Usa questo modello
Un piano di sviluppo dei dipendenti è una tabella di marcia strutturata che aiuta i collaboratori a far crescere le proprie competenze, far avanzare la propria carriera e allineare gli obiettivi personali con quelli aziendali. Con Trupeer, puoi risparmiare ore nella creazione di piani di sviluppo individuali partendo da un modello pronto all'uso, personalizzandolo con le tue linee guida del brand e trasformando ogni piano in una presentazione video personalizzata che manager e dipendenti possono consultare in qualsiasi momento.
Chiedi a qualcuno cosa dice il suo piano di sviluppo e la maggior parte ti descriverà un corso a cui è iscritto. Quel corso è reale e rappresenta una piccola frazione di come chiunque migliori effettivamente nel proprio lavoro.
Le persone si sviluppano principalmente svolgendo un lavoro più difficile di quello svolto in precedenza e imparando dalle persone che le circondano. Un piano di sviluppo che non copra questi due aspetti è solo la prenotazione di un corso di formazione con un'intestazione sopra.
Scarica il modello di piano di sviluppo dei dipendenti
Formato | Ideale per |
|---|---|
Excel (.xlsx) | Tracciare i piani all'interno di un team, con obiettivi, azioni e date di revisione |
Word (.docx) | Il piano individuale su cui lavorano il dipendente e il manager |
La versione concordata e la stampa per i colloqui di revisione | |
Google Docs | Un piano di lavoro condiviso che entrambe le parti possono aggiornare |
.doc | Sistemi HR più datati e librerie di documenti legacy |
Gratuito, modificabile, senza filigrana. Word per il piano individuale, Excel una volta che si gestisce più di un piccolo gruppo.
Perché la maggior parte dei piani di sviluppo fallisce
Elencano la formazione, non lo sviluppo. Un corso frequentato non è una capacità acquisita.
Gli obiettivi sono aspirazioni. "Migliorare le capacità di leadership" non può essere valutato o pianificato.
Sono scritti dal manager. I piani consegnati a qualcuno, piuttosto che costruiti insieme a lui, vengono semplicemente rispettati per dovere, non perseguiti con convinzione.
Sono annuali. Scritti a gennaio, aperti a dicembre e, nel frattempo, il ruolo è cambiato.
Nulla cambia nel lavoro quotidiano. Il piano si affianca al lavoro anziché essere realizzato attraverso di esso.
Nessun momento è tutelato. Lo sviluppo compete con le scadenze lavorative e perde ogni volta.
Nessuno si assume la responsabilità della parte spettante al manager. Il dipendente ha delle azioni da compiere e il manager nessuna, ed è qui che la maggior parte dei piani muore silenziosamente.
Come personalizzare questo modello in Trupeer
Passo 1: Apri la sezione Modelli
Vai alla sezione Modelli dal menu di navigazione principale.
Passo 2: Seleziona e apri un modello
Clicca su qualsiasi modello con cui desideri lavorare per aprirlo.
Passo 3: Espandi la visualizzazione del modello
Se necessario, espandi la visualizzazione del modello per vedere chiaramente il layout completo e i dettagli.
Passo 4: Modifica il modello
Clicca su Modifica per iniziare a modificare il modello selezionato.
All'interno dell'editor puoi:
Aggiungere nuove sezioni
Definire o aggiornare le regole di formattazione
Aggiungere un logo e regolarne la posizione e le relative impostazioni
Passo 5: Salva il tuo modello personalizzato
Dopo aver apportato tutte le modifiche necessarie, clicca su Salva per archiviare il modello aggiornato tra i tuoi file.
Passo 6: Visualizza l'anteprima e perfeziona il modello
Quando desideri vedere l'aspetto del tuo modello personalizzato, apri l'Anteprima.
Dalla schermata di anteprima, puoi continuare ad apportare modifiche direttamente se necessario, assicurandoti che il modello appaia esattamente come desideri.
Con un modello di piano di sviluppo dei dipendenti puoi:
Risparmiare ore di pianificazione: evita la pagina bianca grazie a una struttura collaudata per definire gli obiettivi di carriera e i percorsi di apprendimento.
Aumentare la fidelizzazione: i dipendenti rimangono più a lungo quando vedono un percorso di crescita chiaro; i piani di sviluppo sono uno dei più forti strumenti di fidelizzazione.
Standardizzare i vari team: utilizza lo stesso modello per ogni dipendente, manager e reparto, in modo che i colloqui di crescita siano coerenti.
Rimanere fedele al brand: applica il tuo logo, i tuoi colori e i tuoi font utilizzando il kit del brand di Trupeer, perfetto sia per i piani di sviluppo interni che per quelli condivisi.
Supportare i team da remoto: abbina i piani a presentazioni video ideali per video di formazione e coaching asincrono.
Raggiungere team globali: traduci i piani di sviluppo in oltre 65 lingue con un solo clic.
Il modello 70-20-10
Un quadro di riferimento consolidato su come le persone crescono sul lavoro, nonché la struttura più utile per un piano perché costringe a compilare le parti che contano davvero.
70% dall'esperienza. Svolgere il lavoro, in particolare mansioni leggermente superiori alle capacità attuali. Incarichi di crescita, nuove responsabilità, guidare qualcosa per la prima volta, gestire deliberatamente il caso difficile anziché quello facile.
20% dalle altre persone. Coaching, mentoring, affiancamento, feedback, lavorare a fianco di qualcuno più bravo di te in quell'attività.
10% dall'apprendimento formale. Corsi, letture, certificazioni, formazione strutturata.
Le proporzioni sono una regola empirica piuttosto che una misurazione precisa, e gli esperti discutono sulla suddivisione esatta. Ciò che non è in discussione è l'ordine di importanza: la maggior parte dello sviluppo deriva dal fare, in parte dagli altri e in misura minore dall'istruzione formale. Eppure, quasi ogni piano di sviluppo rientra interamente in quest'ultima categoria, perché è l'unica dotata di un link di prenotazione.
Il test pratico per qualsiasi piano: se rimuovessi i corsi di formazione, rimarrebbe qualcosa? In caso contrario, il piano è scritto solo al 10%.
Il 70: sviluppo attraverso l'esperienza
La sezione più difficile da compilare e quella che merita il maggior impegno.
Cosa rientra qui:
Un incarico di crescita. Una parte di lavoro reale leggermente superiore alle capacità attuali, con conseguenze reali.
Una prima volta. La prima volta che si presenta alla dirigenza, la prima volta che si gestisce un progetto, la prima volta che si affronta un problema critico da soli.
Cambio di ambito. Assumere la gestione di un processo, di un cliente, di una regione, di un sistema.
Difficoltà deliberata. Scegliere di proposito il caso complesso anziché quello di routine, con un supporto a disposizione.
Sostituzione temporanea. Ricoprire un ruolo durante l'assenza di qualcuno, che rappresenta la crescita della leadership più economica che esista.
Il compito del manager in questa sezione è trovare o creare l'opportunità, e questo è un lavoro autentico, non una semplice firma. Un piano in cui la sezione del 70% recita "cercare opportunità per guidare" non è stato scritto, è stato solo rimandato.
Il 20: sviluppo attraverso gli altri
Più economico della formazione, più efficace e costantemente sottoutilizzato.
Affiancamento (Shadowing). Osservare qualcuno competente mentre svolge l'attività, per poi discutere il motivo delle sue scelte.
Mentoring. Conversazioni regolari con qualcuno più avanti nel percorso, idealmente al di fuori della linea gerarchica diretta.
Coaching. Da parte del manager, in sessioni strutturate anziché feedback occasionali.
Apprendimento tra pari. Lavorare in coppia con qualcuno forte in quell'area o revisionare il lavoro reciproco.
Feedback. Strutturato e specifico, cercato deliberatamente anziché atteso passivamente.
Community. Gilde interne, network esterni, organismi professionali.
Il meccanismo che fa funzionare questo approccio è la specificità. "Trova un mentore" non produce nulla. "Conversazione mensile con [nome persona] sulla gestione degli stakeholder, a partire da marzo" produce risultati.
Il 10: apprendimento formale
Corsi, certificazioni, letture, formazione strutturata. Genuinamente preziosi quando rappresentano lo stimolo corretto, il che di solito non accade.
La formazione formale funziona quando a qualcuno mancano conoscenze tecniche specifiche che non può acquisire sul campo, quando è richiesta una qualifica o quando ha bisogno di un quadro teorico per organizzare l'esperienza già acquisita.
Funziona male come sostituto della pratica. Mandare qualcuno a un corso di tecniche di presentazione senza dargli mai nulla da presentare è un errore comune e costoso.
La regola che vale la pena applicare: ogni elemento di apprendimento formale nel piano dovrebbe avere un'applicazione pratica collegata. Non solo il corso, ma dove tale apprendimento verrà utilizzato entro il mese successivo. L'apprendimento senza applicazione decade quasi immediatamente.
Il modello di piano di sviluppo dei dipendenti
Campo | Inserisci |
|---|---|
Dipendente e ruolo | Nome, ruolo attuale, tempo trascorso nel ruolo |
Manager | Nome |
Periodo | Solitamente 6 o 12 mesi |
Direzione di carriera | Dove desiderano arrivare, con parole loro |
Punti di forza attuali | Due o tre, in modo specifico |
Obiettivi di sviluppo | Due o tre, non di più |
Obiettivo 1 | Scritto come una competenza con uno standard preciso |
70 — Esperienza | L'assegnazione o la responsabilità, con date |
20 — Altri | Persone indicate, frequenza definita |
10 — Formale | Corso o lettura, con l'applicazione pratica |
Misura del successo | Come entrambi saprete che è stato raggiunto |
Azioni del manager | Cosa farà il manager, con date |
Tempo allocato | Ore mensili, protette |
Date di revisione | Minimo trimestrale |
Commenti del dipendente | Le sue parole, a ogni revisione |
Massimo due o tre obiettivi. Un piano di sviluppo con sette obiettivi è una lista dei desideri, e la versione onesta di sette obiettivi equivale a zero.
Il campo delle azioni del manager è quello che la maggior parte dei modelli omette, e la sua assenza è il motivo per cui così tanti piani si bloccano.
Obiettivi di sviluppo che funzionano
La differenza tra un obiettivo su cui puoi pianificare e uno su cui non puoi farlo.
Debole | Migliore |
|---|---|
Migliorare le capacità di leadership | In grado di gestire la riunione settimanale sullo stato dei lavori e risolvere le priorità contrastanti senza ricorrere ai superiori |
Diventare più bravo a presentare | Presentare l'analisi trimestrale al team di direzione, in autonomia, gestendo le domande |
Imparare l'analisi dei dati | Creare e gestire il report mensile dei canali in modo indipendente, inclusi i commenti di analisi |
Essere più strategico | Scrivere il piano annuale per la propria area, difendibile davanti al direttore |
Migliorare la comunicazione | Fornire un feedback difficile a un collega senza che la questione venga riferita a me |
La regola in ogni miglioramento: indica l'azione osservabile che saranno in grado di compiere e lo standard richiesto. Se leggendo l'obiettivo non riesci a capire se sia stato raggiunto, non potrà capirlo neanche loro.
Quattro esempi pratici
Esempio 1: collaboratore individuale che passa a un ruolo senior
Dipendente: Responsabile marketing, da 18 mesi nel ruolo. Direzione: Senior marketing manager entro due anni.
Obiettivo. Gestire un canale end-to-end, compresi budget e reportistica, con il direttore che esamina i risultati anziché approvare le singole decisioni.
Elemento | Dettaglio |
|---|---|
70 | Assumere la piena responsabilità del paid social da aprile: strategia, budget mensile di £6k, relazioni con l'agenzia, reportistica. Il direttore esamina i risultati mensili, non le decisioni settimanali |
20 | Incontro bisettimanale di 45 minuti con il responsabile del paid search sulla gestione del budget e dell'agenzia. Affiancare l'agenzia in due QBR prima di gestirne una in prima persona a giugno |
10 | Certificazione di paid social, da completare entro fine maggio, da applicare immediatamente alla struttura della campagna di aprile |
Azioni del manager | Passare formalmente le relazioni con l'agenzia a marzo con una presentazione. Smettere di partecipare alla chiamata settimanale sulla campagna da aprile. Monitorare mensilmente, non settimanalmente |
Misura del successo | Gestisce la QBR di giugno in autonomia. Il canale raggiunge l'obiettivo di costo per lead per due mesi consecutivi senza interventi esterni |
Tempo | 4 ore al mese protette |
Nota le azioni del manager. Due su tre consistono nel fatto che il manager smetta di fare qualcosa, che è ciò che la maggior parte dello sviluppo a questo livello richiede effettivamente.
Esempio 2: nuovo manager
Dipendente: Team leader, promosso tre mesi fa, al primo ruolo di gestione delle persone. Direzione: Consolidare la credibilità, quindi far crescere il team.
Obiettivo. Gestire i colloqui sulle performance in autonomia, compresi quelli difficili, senza delegare alle risorse umane o al direttore.
Elemento | Dettaglio |
|---|---|
70 | Gestire pienamente tutti e sei i colloqui individuali. Condurre le prossime due valutazioni delle prestazioni con me come osservatore nella prima e non nella seconda. Gestire personalmente l'attuale colloquio sulle presenze con il [membro del team] |
20 | Mentoring mensile con [nome] di un altro reparto, al di fuori della linea gerarchica diretta, sulla gestione di ex colleghi parigrado. Debriefing con me dopo ogni colloquio difficile, entro 24 ore |
10 | Leggere un libro sulle conversazioni manageriali entro la fine del secondo trimestre e proporre due cose da cambiare |
Azioni del manager | Osservare la prima valutazione e fornire feedback entro un giorno. Non partecipare alla seconda. Essere disponibile per i debriefing entro 24 ore. Smettere di rispondere alle domande che il suo team rivolge direttamente a me, reindirizzandole a lui/lei |
Misura del successo | Completa entrambe le valutazioni in autonomia. Gestisce il colloquio sulle presenze senza escalation. I membri del team smettono di scavalcarlo/a |
Tempo | 3 ore al mese, più il tempo per il debriefing |
Esempio 3: specialista che approfondisce le proprie competenze
Dipendente: Ingegnere del supporto, da 4 anni nel ruolo, ottime prestazioni, non interessato a ruoli manageriali. Direzione: Competenza tecnica approfondita e autorità riconosciuta.
Obiettivo. Diventare il punto di riferimento riconosciuto per l'area delle integrazioni, la persona a cui gli altri si rivolgono.
Elemento | Dettaglio |
|---|---|
70 | Assumere la responsabilità di tutte le problematiche complesse di integrazione da maggio. Guidare la diagnosi del problema ricorrente di sincronizzazione. Scrivere la documentazione per la risoluzione dei problemi di integrazione |
20 | Lavorare in coppia mensilmente con l'ingegnere di piattaforma sull'architettura sottostante. Gestire una sessione mensile in cui il team più ampio può porre domande sulle integrazioni |
10 | Completare il corso di formazione avanzato sulle API del fornitore, da applicare direttamente alla risoluzione del problema di sincronizzazione |
Azioni del manager | Indirizzare le problematiche di integrazione direttamente a lui/lei invece di valutarle io stesso. Annunciare il cambio di responsabilità al team. Riservare lo spazio per le sessioni mensili nel calendario |
Misura del successo | Le problematiche di integrazione risolte senza il coinvolgimento dello sviluppo software salgono dal 40% al 75%. Documentazione pubblicata e utilizzata |
Tempo | 6 ore al mese |
Lo sviluppo per chi non desidera gestire persone è il caso più trascurato nella maggior parte delle organizzazioni, e l'approfondimento tecnico è una direzione assolutamente valida.
Esempio 4: cambio di disciplina
Dipendente: Addetto al supporto clienti, 2 anni nel ruolo, desidera passare al team di prodotto. Direzione: Product analyst o associate PM entro 18 mesi.
Obiettivo. Dimostrare capacità di giudizio sul prodotto su problemi reali, con prove che un responsabile delle assunzioni accetterebbe.
Elemento | Dettaglio |
|---|---|
70 | Gestire il riepilogo mensile della "voce del cliente" per il team di prodotto. Unirsi alle attività di analisi per la riprogettazione della fatturazione come rappresentante del supporto. Scrivere una proposta di prodotto basata sui dati |
20 | Incontro mensile con il [product manager] su come vengono prese le decisioni. Partecipare alla pianificazione del prodotto come osservatore a partire da marzo |
10 | Corso sui fondamenti di product management, applicato producendo la proposta sopra menzionata |
Azioni del manager | Negoziare il suo inserimento nelle attività di analisi con il responsabile del prodotto. Coprire le quattro ore mensili pianificando i turni del team. Presentarlo/a a due PM. Essere onesti riguardo alle tempistiche probabili |
Misura del successo | Proposta presa sul serio dal team di prodotto, indipendentemente dal fatto che venga accettata o meno. Citato/a come collaboratore per il lavoro sulla fatturazione |
Tempo | 4 ore al mese |
L'azione del manager di essere onesto sulla tempistica è fondamentale. I piani di sviluppo verso un ruolo che non esisterà prima di due anni dovrebbero specificarlo chiaramente, perché un piano costruito su un presupposto non dichiarato fallisce inevitabilmente quando tale presupposto emerge.
Piano di sviluppo o piano di miglioramento delle prestazioni (PIP)?
Questi vengono spesso raggruppati insieme nelle librerie di modelli, ma non dovrebbero esserlo. Confonderli causa gravi danni.
Piano di sviluppo | Piano di miglioramento delle prestazioni (PIP) | |
|---|---|---|
Scopo | Sviluppare competenze oltre il ruolo attuale | Portare le prestazioni allo standard richiesto |
Innesco | Ambizione, potenziale, un colloquio di carriera | Prestazioni al di sotto delle aspettative |
Tono | Opportunità | Formale, e solitamente documentato come tale |
Arco temporale | Da 6 a 12 mesi, flessibile | In genere da 30 a 90 giorni, fisso |
Conseguenza del fallimento | Il piano viene rivisto | Può portare ad azioni formali, incluso il licenziamento |
Chi lo avvia | Solitamente il dipendente, insieme al manager | Il manager, spesso con le risorse umane (HR) |
Coinvolgimento HR | Opzionale | Solitamente richiesto |
Due modalità di fallimento, entrambe dannose. Dare a qualcuno un "piano di sviluppo" che è a tutti gli effetti un PIP, senza dirlo chiaramente, gli toglie la possibilità di comprendere l'importanza della situazione e può compromettere qualsiasi processo successivo. E gestire un PIP come se fosse un semplice percorso di sviluppo, senza la dovuta formalità, lascia l'organizzazione senza alcuna base documentata se si dovesse arrivare al licenziamento.
Sii chiaro su quale documento stai producendo e dillo apertamente alla persona interessata.
La parte del manager
La sezione che determina se il piano si realizzerà effettivamente.
Creare l'opportunità. Il 70% richiede attività a cui il dipendente attualmente non ha accesso. Solo il manager può concederle.
Smettere di fare certe cose. La maggior parte dello sviluppo a qualsiasi livello richiede che il manager deleghi qualcosa e poi non se ne riappropri al primo intoppo.
Proteggere il tempo. Lo sviluppo che compete con le scadenze quotidiane perde. Inserisci le ore dedicate nel calendario.
Fare le presentazioni. Il 20% dipende dall'accesso alle persone e il manager possiede la rete di relazioni.
Fornire feedback entro la settimana. Un feedback ritardato su un incarico di crescita è quasi inutile.
Rispettare le date di revisione. Cancellare la revisione trimestrale dice chiaramente al dipendente quanto conti davvero quel piano.
Ogni piano dovrebbe contenere almeno tre azioni del manager con le relative scadenze. Se non ne ha, è solo una lista di cose che il dipendente non riuscirà a fare da solo.
Revisione del piano
Trimestrale come minimo, e la revisione dovrebbe durare trenta minuti anziché cinque.
Analizza cosa è successo effettivamente rispetto a ciascun elemento, non solo il completamento del corso. Chiedi cosa hanno trovato più difficile del previsto, che è da dove solitamente nasce l'obiettivo successivo. Apporta modifiche quando cambiano il ruolo o la direzione e annota il motivo. Registra i loro commenti con le loro parole.
I piani esaminati solo in occasione della valutazione annuale sono documenti di valutazione, non piani di sviluppo.
Implementare questo processo in tutta l'organizzazione
Inizia dai manager, non dai dipendenti. Un piano scritto da un manager che non comprende il modello 70-20-10 sarà solo una lista di corsi di formazione, qualunque modello tu gli fornisca.
Fornisci esempi ai manager, non solo un modello. I piani d'esempio sopra riportati esistono esattamente per questo motivo.
Stabilisci un minimo, non un massimo. Due obiettivi a persona, rivisti trimestralmente, è un traguardo raggiungibile. Una struttura complessa ed eccessiva non lo è.
Non legarlo alla valutazione delle prestazioni. I colloqui di sviluppo che influenzano lo stipendio smettono immediatamente di essere onesti.
Monitora il completamento delle revisioni, non dei piani. Verificare se il colloquio è avvenuto è l'indicatore principale.
Analizza la quota del 70%. Se i piani della tua organizzazione sono composti per il 90% da formazione in aula, te ne accorgerai solo andando a controllare.
Come creare un piano di sviluppo dei dipendenti
Inizia con un colloquio sulla carriera, non con un modulo. Dove vogliono arrivare e perché.
Concorda due o tre obiettivi, descritti come competenze misurabili.
Compila prima il 70%. Quale lavoro reale consentirà di sviluppare questa competenza? Se non c'è nulla, l'obiettivo non è attualmente sviluppabile.
Poi passa al 20%. Persone indicate e frequenza definita.
Quindi il 10%, con un'applicazione pratica definita.
Scrivi le azioni del manager, con le relative scadenze.
Proteggi il tempo dedicato, calcolato in ore al mese.
Pianifica le revisioni trimestrali e inseriscile subito nel calendario.
Lascia che sia il dipendente a scrivere la prima bozza, ove possibile. Il coinvolgimento conta più della forma perfetta.
Rivedi il piano quando cambia il ruolo, piuttosto che attendere il ciclo annuale.
Linee guida consigliate
Due o tre obiettivi, mai di più.
Obiettivi espressi come competenze osservabili con standard chiari.
Compila il 70% prima di qualsiasi altra cosa.
Indica persone reali nella sezione del 20%.
Collega un'applicazione pratica a ogni corso.
Almeno tre azioni del manager con scadenze precise.
Tempo protetto espresso in ore mensili.
Revisioni trimestrali effettivamente svolte.
Il dipendente lo redige in prima persona, ove possibile.
Mantenuto separato dalle valutazioni delle prestazioni e dalla retribuzione.
Errori comuni
Un elenco di corsi di formazione spacciato per un piano di sviluppo.
Obiettivi formulati come desideri astratti piuttosto che come competenze pratiche.
Sette obiettivi, il che equivale a non averne nessuno.
Nessuna azione del manager, per cui il piano dipende interamente dal dipendente.
Tempo per lo sviluppo non protetto, che viene quindi assorbito dalle scadenze quotidiane.
Scritto dal manager e semplicemente consegnato al dipendente.
Rivisto annualmente, o addirittura mai.
Corsi prenotati senza alcuna applicazione pratica pianificata.
"Trova un mentore" invece di indicare una persona specifica e una data.
Un PIP presentato come se fosse un piano di sviluppo.
Piani orientati a un ruolo che non esisterà, senza specificarlo chiaramente.
Nessun percorso previsto per le persone che non desiderano ruoli manageriali.
Rendi la parte del 20% qualcosa a cui le persone possano accedere
Apri il modello in Trupeer AI, applica il tuo kit del brand in modo che i documenti di sviluppo siano coerenti con gli altri materiali HR e modifica direttamente qualsiasi sezione. La configurazione è descritta nella guida del modello.
La parte del 20% è la più difficile da scalare. Imparare dalla persona più brava in qualcosa dipende dal fatto che quella persona abbia tempo, si trovi nella stessa sede e riceva la richiesta, motivo per cui l'affiancamento compare nei piani molto più spesso di quanto non avvenga realmente.
La registrazione è la soluzione. Quando la tua risorsa più forte gestisce bene un'attività, registrala una volta sola e Trupeer AI produrrà la presentazione scritta e un video narrato dallo stesso passaggio; in questo modo l'affiancamento diventa fruibile in un qualsiasi martedì pomeriggio anziché essere un problema di calendario. Traducilo in oltre 65 lingue per i team distribuiti e conserva i file nella tua base di conoscenza in modo che servano contemporaneamente per lo sviluppo e l'onboarding.
Registralo. Personalizzalo con il tuo brand. Traducilo. Usa Trupeer.
Domande frequenti
Esiste un modello gratuito di piano di sviluppo dei dipendenti in Excel?
Sì. La versione Excel monitora i piani di tutto il team: una riga per persona con obiettivi, gli elementi del modello 70-20-10, le azioni del manager, le date di revisione e lo stato di avanzamento. È la versione da utilizzare quando si deve gestire un numero consistente di piani.
Esiste un modello gratuito di piano di sviluppo dei dipendenti in Word?
Sì, ed è quello su cui lavorano effettivamente il dipendente e il manager. Ha lo spazio per scrivere con le parole stesse del dipendente, il che è più importante di quanto sembri, perché gli obiettivi parafrasati smettono di essere sentiti come propri.
Esiste un modello di Piano di Sviluppo Individuale in Excel?
Sì. "Piano di sviluppo individuale" e "piano di sviluppo dei dipendenti" descrivono lo stesso documento, e la versione Excel copre entrambi. La dicitura "IDP" (Individual Development Plan) è più comune negli Stati Uniti e nelle grandi organizzazioni con processi formali di gestione dei talenti.
Esiste un modello gratuito di piano di sviluppo dei dipendenti in PDF?
Sì, sono disponibili sia una versione vuota sia i quattro esempi completati in un unico PDF, così potrai consultare dei piani finiti prima di scriverne uno tuo.
Esiste un modello gratuito di piano di sviluppo dei dipendenti in formato .doc?
Sì, è inclusa una versione .doc insieme a quella .docx per i sistemi HR meno recenti.
Dove posso trovare esempi semplici di piani di sviluppo dei dipendenti in PDF?
I quattro esempi pratici presenti in questa pagina sono inclusi in un PDF: un collaboratore individuale che passa a un ruolo senior, un nuovo manager, uno specialista che approfondisce le proprie competenze e una persona che cambia disciplina. Ciascuno mostra gli elementi 70, 20 e 10 compilati con dettagli reali anziché con testi fittizi.
Quali sono alcuni esempi di piani di sviluppo per i dipendenti?
I quattro casi sopra descritti coprono le situazioni più comuni. Ciò che hanno in comune è degno di nota più dei singoli dettagli: ciascuno ha al massimo due o tre obiettivi, ogni obiettivo è formulato come competenza osservabile, la sezione del 70% contiene attività reali e non semplici intenzioni, il 20% indica persone reali e ogni piano include azioni concrete a carico del manager.
Esiste un modello di piano di sviluppo gratuito?
Sì, tutto ciò che si trova su questa pagina è gratuito, non richiede la creazione di un account ed è privo di filigrana. Tra i documenti correlati, trovi un piano di formazione individuale del dipendente per la formazione strutturata sulle competenze e un modello di piano di sviluppo della leadership per la crescita manageriale.
Che cos'è un piano di sviluppo dei dipendenti?
Un accordo tra un dipendente e il suo manager che definisce quali competenze il dipendente svilupperà nei successivi sei-dodici mesi e in che modo. Un buon piano copre le attività pratiche da svolgere, le persone da cui imparare e l'eventuale formazione formale, oltre alle azioni che il manager intraprenderà per renderlo possibile.
Cosa dovrebbe includere un piano di sviluppo dei dipendenti?
La direzione di carriera espressa con parole del dipendente, i punti di forza attuali, due o tre obiettivi di sviluppo formulati come competenze misurabili, gli elementi 70-20-10 per ciascuno, i criteri di valutazione del successo, le azioni del manager con scadenze precise, il tempo protetto in ore mensili e le date delle revisioni trimestrali.
Che cos'è il modello 70-20-10?
Un quadro di riferimento che descrive da dove proviene lo sviluppo professionale: circa il 70% dallo svolgimento di attività stimolanti, il 20% dall'apprendimento attraverso gli altri e il 10% dalla formazione formale. Le percentuali sono indicative e non una misura esatta, ma l'ordine di importanza è valido e spiega perché i piani composti solo da corsi raramente portano a cambiamenti reali.
Quanti obiettivi dovrebbe avere un piano di sviluppo?
Due o tre. Con un numero maggiore, nessuno di essi riceverà l'attenzione o il tempo protetto necessari. Se un piano ha sette obiettivi, in realtà non ne ha nessuno.
Qual è la differenza tra un piano di sviluppo e un piano di miglioramento delle prestazioni (PIP)?
Un piano di sviluppo accresce le competenze oltre il ruolo attuale ed è solitamente avviato dal dipendente. Un piano di miglioramento delle prestazioni (PIP) serve a portare il rendimento allo standard richiesto, è avviato dal manager, dura in genere da 30 a 90 giorni, solitamente coinvolge le risorse umane e può portare ad azioni formali tra cui il licenziamento. Presentare l'uno al posto dell'altro è scorretto nei confronti del lavoratore e indebolisce qualsiasi procedura successiva.
Con quale frequenza va verificato un piano di sviluppo?
Trimestralmente come minimo, con un colloquio di almeno trenta minuti, oltre a ogni volta in cui cambiano il ruolo o la direzione di carriera. I piani esaminati solo in sede di valutazione annuale sono documenti burocratici, non veri piani di sviluppo.
Chi redige il piano di sviluppo del dipendente?
Il dipendente dovrebbe prepararne una prima stesura, ove possibile, mentre il manager contribuirà a definirlo inserendo anche le proprie azioni. I piani calati dall'alto dai manager generano semplice conformità formale e non reale impegno, ed è questo il motivo principale per cui molti restano nei cassetti.
Cosa succede se un dipendente non desidera una promozione?
La crescita specialistica è una direzione assolutamente valida che la maggior parte delle organizzazioni gestisce male. Lo sviluppo per uno specialista significa diventare il referente riconosciuto in un'area, fare da mentore ad altri o assumere complessità tecniche anziché di gestione del personale. Il terzo esempio pratico sopra riportato descrive esattamente questo caso.
Posso personalizzare questo modello di piano di sviluppo dei dipendenti?
Sì, ogni versione è completamente modificabile. Puoi adattare i campi, la frequenza delle revisioni e il numero di obiettivi alla tua organizzazione. In Trupeer AI puoi anche applicare il kit del brand per rendere i documenti coerenti con l'immagine aziendale.
