Le migliori aziende costruiscono la loro prossima generazione di leader intenzionalmente, non per caso. Con Trupeer, puoi risparmiare ore nella pianificazione dello sviluppo partendo da un modello di piano di sviluppo della leadership gratuito, personalizzandolo con le tue linee guida del brand e trasformando i piani di sviluppo in sintesi video che allineano manager, mentori e discenti.

Cos'è un piano di sviluppo della leadership e cosa lo rende diverso?

Un piano di sviluppo della leadership definisce il percorso con cui una persona specifica passa dalla sua posizione attuale all'assunzione di maggiori responsabilità, in un periodo definito, con azioni precise e un modo per verificarne l'efficacia.

Ciò che lo differenzia da un piano di formazione è l'oggetto dello sviluppo. La formazione sulle competenze colma un divario tra ciò che qualcuno sa fare e ciò che il lavoro richiede, e questo può essere testato. La leadership non è una competenza in questo senso. Nessuno è mai diventato un leader semplicemente imparando a fare qualcosa che prima non sapeva fare. Lo si diventa assumendosi la responsabilità di risultati che non si possono raggiungere da soli, e poi adattandosi.

Questa distinzione ha una conseguenza pratica. Un piano costruito come un programma di argomenti sulla leadership produrrà una persona ben informata sulla leadership. Un piano costruito come una sequenza di cose di cui la persona è ora responsabile produrrà un leader, e il secondo tipo è più difficile da scrivere perché richiede che il suo manager rinunci a qualcosa.

Perché i piani di sviluppo basati sulle competenze raramente cambiano qualcosa

L'approccio standard inizia con un quadro delle competenze. Nove o dodici comportamenti di leadership, una valutazione a 360 gradi rispetto ad essi, punteggi da uno a cinque e un piano mirato ai punteggi più bassi.

È comodo, si presta bene a essere rendicontato e molto spesso non cambia nulla in merito a ciò che a ciascuno è consentito fare. Per tre motivi.

I comportamenti sono aggettivi. Pensiero strategico, presenza esecutiva, influenzare senza autorità. Nessuno sa dire cosa dovrebbe fare di diverso una persona il lunedì per passare da un punteggio di tre a quattro, quindi il piano non può essere attuato e non può essere misurato in caso di fallimento.

La valutazione misura la percezione anziché l'autorità. Un punteggio a 360 gradi può aumentare notevolmente mentre la sfera d'azione reale rimane esattamente dov'era, e la seconda cosa è l'unica che conta davvero.

E il piano viene concordato con il partecipante anziché con la persona che detiene l'autorità decisionale. Il manager che dovrebbe delegare qualcosa spesso non è presente, quindi nulla di ciò che gestisce compare nel piano.

La via d'uscita è smettere di chiedersi cosa manchi alla persona e porre al suo manager una domanda diversa.

Come personalizzare questo modello in Trupeer

Passo 1: Apri la sezione Modelli

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Passo 2: Seleziona e apri un modello

Clicca su qualsiasi modello con cui desideri lavorare per aprirlo.

Passo 3: Espandi la visualizzazione del modello

Se necessario, espandi la visualizzazione del modello per vedere chiaramente il layout completo e i dettagli.

Passo 4: Modifica il modello

Clicca su Modifica per iniziare a modificare il modello selezionato.

All'interno dell'editor puoi:

• Aggiungere nuove sezioni

• Definire o aggiornare le regole di formattazione

• Aggiungere un logo e regolarne la posizione e le relative impostazioni

Passo 5: Salva il tuo modello personalizzato

Dopo aver apportato tutte le modifiche necessarie, clicca su Salva per archiviare il modello aggiornato come tuo.

Passo 6: Anteprima e perfezionamento del modello

Quando desideri vedere l'aspetto del tuo modello personalizzato, apri l'Anteprima.

Dalla schermata di anteprima, puoi continuare ad apportare modifiche direttamente se necessario, assicurandoti che il modello appaia esattamente come desideri.

Con un modello di piano di sviluppo della leadership puoi:

• Risparmiare ore di progettazione: evita la pagina bianca grazie a una struttura di sviluppo collaudata.

• Costruire leader intenzionalmente: le sezioni integrate coprono competenze, esperienze e tutoraggio.

• Mantenere l'identità visiva: applica il tuo logo, i caratteri e i colori utilizzando il brand kit di Trupeer.

• Monitorare i progressi: tappe fondamentali e metriche integrate mantengono lo sviluppo sulla buona strada.

• Standardizzare in tutta l'organizzazione: usa lo stesso modello per ogni leader in fase di sviluppo.

• Raggiungere leader globali: traduci i piani in oltre 65 lingue con un solo clic.

Un piano di sviluppo della leadership è un elenco di decisioni, non di competenze

Chiedi questo al manager: quali decisioni prendi attualmente che questa persona potrebbe plausibilmente prendere tra un anno, e cosa ti impedisce di delegargliele oggi?

I manager rispondono bene a questa domanda. Non ti diranno che a qualcuno manca il pensiero strategico, ma ti diranno che non sono pronti a lasciare che approvi una modifica dell'ambito del progetto superiore a cinquantamila euro senza prima averla esaminata di persona, e ti spiegheranno esattamente il perché. Il motivo è solitamente specifico e solitamente affrontabile.

Quelle risposte costituiscono il piano. Ogni decisione diventa una riga. Il lavoro di sviluppo serve a colmare lo specifico divario identificato dal manager, e il piano è completo quando la decisione viene delegata per iscritto e il manager smette di essere messo in copia.

Questo approccio ha tre proprietà che l'approccio basato sulle competenze non ha. È falsificabile, perché la decisione è stata delegata o non lo è stata. Impegna il manager, poiché ogni riga rappresenta qualcosa a cui deve rinunciare. Ed è visibile alla persona, che può vedere esattamente a cosa sta lavorando anziché visualizzare il punteggio su un aggettivo.

Come costruire l'inventario delle decisioni con il manager della persona

Pianifica un'ora con il manager, senza il partecipante, e produci prima l'elenco. Non iniziare dal quadro di riferimento generale.

Prendi come spunto la settimana tipo del manager. Cosa hai approvato, firmato, arbitrato o scalato il mese scorso? Quale di queste attività avrebbe potuto svolgere questa persona? Per quelle che non avrebbe potuto fare, cosa avresti avuto bisogno di verificare prima?

Punta a definire da cinque a sette decisioni. Di meno e il piano non cambierà il ruolo di nessuno. Di più e diventerà una lista dei desideri che nessuno metterà in sequenza.

Due regole fanno sì che quest'ora sia produttiva. Scrivi ogni decisione indicando un risultato e un limite, ad esempio "approvare modifiche dell'ambito fino a cinquantamila" anziché "decisioni commerciali". E pretendi il motivo, perché su "non è pronta" non si può pianificare nulla. Insisti finché non ottieni qualcosa di osservabile: non ha mai visto un progetto andare male, non ha mai dovuto dire di no a quel cliente, non sa come valutiamo il rischio.

Quindi porta l'elenco al partecipante. La maggior parte di loro prova un senso di sollievo, perché sostituisce una vaga sensazione di "non ancora" con qualcosa di concreto su cui poter lavorare.

Come sequenziare il passaggio di consegne dalle decisioni minori a quelle principali

L'ordine è stabilito da due fattori: quanto sia costoso sbagliare e quanto la decisione dipenda da persone che il collaboratore non gestisce direttamente.

L'errore che commettono quasi tutti è saltare dalla fase 1 alla fase 4 solo perché si è liberata una posizione. La fase che viene saltata è la 3, ovvero dove si impara davvero a influenzare senza autorità, e saltarla è il motivo per cui persone capaci falliscono nel loro primo vero ruolo di leadership pur avendo ottimi punteggi nelle valutazioni a 360 gradi.

La fase 5 non è una fase di formazione. Se la persona non è in grado di sostenere una posizione di fronte a un collega senior, nessun compito può risolvere questo problema nell'arco di un anno, e il piano dovrebbe dichiararlo apertamente anziché fingere il contrario.

Modello di piano di sviluppo della leadership gratuito: le cinque colonne da copiare

Una riga per decisione. Cinque colonne. Questo è il piano.

La decisione. Definita indicando un risultato e un limite. "Approvare modifiche all'ambito dei fornitori fino a cinquantamila sterline."

Perché non ancora. Il motivo specifico del manager, espresso con le sue parole. Non un'etichetta di competenza.

L'assegnazione. Un compito reale che porti alla luce il divario esistente. Non un corso. Gestire la revisione trimestrale dei fornitori, occuparsi di un rinnovo difficile, presiedere all'analisi post-mortem di un incidente.

La prova supervisionata. La prima volta in cui prendono questa decisione con il manager presente ma silente, e la data. Il compito del manager in aula è non dire nulla e prendere appunti.

Data di delega e revisione. La data in cui la decisione viene trasferita concretamente, oltre alle modalità di revisione successive. Il trasferimento deve essere scritto e comunicato a tutti gli interessati, altrimenti è come se non fosse avvenuto.

Aggiungi una singola intestazione: la persona, il manager, il periodo e una frase che descriva il ruolo per il quale la persona viene formata. Qualsiasi elemento in più renderà il documento qualcosa da manutenere anziché da utilizzare.

Un esempio di piano di sviluppo della leadership per un nuovo team lead

Compilato, per un ingegnere senior che passa a team lead di ingegneria nell'arco di dodici mesi.

Decisione: approvare progetti tecnici per modifiche che influiscono sulla produzione senza un secondo revisore. Perché non ancora: non ha mai visto un suo progetto causare un'interruzione del servizio, quindi tende a ottimizzare l'eleganza a scapito dell'area di impatto. Assegnazione: gestire il processo di revisione post-incidente per due trimestri, inclusa la stesura dei report. Prova supervisionata: marzo, prossimo progetto importante. Delega: giugno.

Decisione: stabilire le priorità trimestrali del team rispetto alle richieste del prodotto. Perché non ancora: non ha mai dovuto dire di no al direttore di prodotto e non sa dove risiedano effettivamente i nostri margini. Assegnazione: presentare il modello di capacità del team durante la sessione di pianificazione trimestrale e assumersi la responsabilità delle cifre. Prova supervisionata: pianificazione del Q2, manager presente e silente. Delega: pianificazione del Q3.

Decisione: decidere chi va in reperibilità e gestire i relativi reclami. Perché non ancora: evita i conflitti con i colleghi con cui lavora da quattro anni. Assegnazione: gestire la turnazione per un trimestre e occuparsi personalmente di ogni richiesta di cambio. Prova supervisionata: il primo rifiuto che deve comunicare. Delega: fine del Q2.

Decisione: assumere nel proprio team, inclusa la decisione finale di rifiuto. Perché non ancora: ha condotto colloqui ma non ha mai scartato nessuno nella fase finale. Assegnazione: affiancare in due cicli completi, poi gestirne uno come hiring manager. Prova supervisionata: ottobre, un ciclo completo. Delega: gennaio.

Quattro righe, quattro cambiamenti reali a ciò che le è consentito fare. Confronta questo approccio con un piano che recita "sviluppare il pensiero strategico, migliorare la presenza esecutiva, costruire l'influenza sugli stakeholder" ed è chiaro su quale la persona possa effettivamente agire.

Cosa è costato un programma basato sulle competenze e cosa lo ha sostituito

Calderwood Partners, uno studio di servizi professionali di circa seicento persone, ha avviato un programma di sviluppo della leadership per ventiquattro senior manager identificati come successori.

Dodici mesi, nove competenze di leadership, una valutazione a 360 gradi per ciascun partecipante, sei giornate di workshop e un coach esterno. Circa quattromila duecento sterline a persona di costo diretto, più circa quattordici giorni del tempo di ciascun partecipante.

I risultati misurati sono stati buoni. I punteggi medi a 360 gradi sono migliorati. La fiducia auto-riferita è aumentata. I partecipanti hanno valutato molto positivamente il programma.

Diciotto mesi dopo la sua conclusione, tre dei ventiquattro partecipanti erano stati promossi o avevano ricevuto responsabilità maggiori. Cinque se n'erano andati.

L'analisi ha intervistato i manager dei partecipanti ottenendo ripetutamente la stessa risposta: "È eccellente, ma non sono pronto a lasciarle gestire l'account da sola". Spinti a definire cosa avrebbe cambiato la situazione, ognuno di loro è stato in grado di nominarlo con precisione, ma nulla di tutto ciò era stato scritto da nessuna parte, perché il framework non lo aveva mai richiesto. Misurava il pensiero strategico da uno a cinque. Nessuno aveva registrato che un manager non avrebbe ancora permesso a qualcuno di firmare una modifica dell'ambito del progetto senza supervisione.

Il rilancio del programma ha modificato il piano mantenendo metà del corso. Ogni manager ha trascorso un'ora a elencare le decisioni che prendeva attualmente e che il partecipante avrebbe potuto plausibilmente prendere entro un anno. L'elenco medio conteneva sei decisioni. Tre delle sei giornate di workshop sono state mantenute, incentrate proprio sui temi emersi da quegli elenchi.

Dodici mesi dopo, su ventidue partecipanti, novantasei delle centotrentuno decisioni elencate erano state formalmente delegate. Undici erano stati promossi o avevano ottenuto responsabilità maggiori. Due se n'erano andati, con un costo leggermente inferiore rispetto al primo programma.

Modello di piano di sviluppo della leadership personale ed esempi

La stessa struttura funziona anche senza un programma alle spalle, con una modifica che le persone tendono a saltare.

Scrivi tu stesso l'elenco delle decisioni, poi portalo a chi detiene l'autorità decisionale e ottieni la sua versione. Le due differiranno, e il divario tra di esse è l'informazione più utile a tua disposizione. Se pensi che l'ostacolo sia la visibilità e il tuo manager ritiene invece che tu non abbia mai comunicato cattive notizie a un cliente, allora hai lavorato sulla cosa sbagliata.

Le colonne sono identiche, con la differenza che la data di delega richiede l'accordo di qualcun altro per essere reale. Un piano personale senza una persona designata che possa delegare i compiti è solo una lista di letture. Inserisci un nome nel documento, anche se si tratta di uno sponsor di progetto anziché del tuo diretto superiore.

Se hai appena iniziato a ricoprire un ruolo, un piano a 30-60-90 giorni copre il primo trimestre e questo copre l'anno successivo.

Quali sono le 4 componenti, le 5 fasi e le 4 C?

Questi concetti ricorrono costantemente ed è bene fare chiarezza al riguardo.

I quattro componenti solitamente indicati sono valutazione, obiettivi, attività di sviluppo e misurazione. Questo descrive qualsiasi piano di sviluppo e non è specifico della leadership.

Le cinque fasi variano a seconda di chi le pubblica e non esiste una versione canonica. La maggior parte va dall'autoconsapevolezza allo sviluppo delle competenze, fino a guidare gli altri, guidare i leader e infine guidare un'organizzazione, il che descrive una carriera piuttosto che un piano.

Le quattro C sono citate in modo diverso da fonti differenti, il più delle volte come competenza (competence), carattere (character), connessione (connection) e cultura (culture), a volte come chiarezza (clarity), comunicazione (communication), collaborazione (collaboration) e impegno (commitment). Entrambe le versioni sono facili da ricordare, ma nessuna delle due ti dice cosa fare concretamente.

Nessuna è sbagliata. Sono termini utili per parlare di sviluppo della leadership, ma la terminologia non è un piano. Usane uno per un documento strategico se necessario. Usa l'elenco delle decisioni per tutto ciò su cui la persona deve agire concretamente.

Quali sono le sfide nella creazione di un piano di sviluppo della leadership?

Quella vincolante è che il manager deve rinunciare a qualcosa, e nessuno progetta pensando a questo. Ogni vero piano di sviluppo della leadership riduce la sfera d'azione del manager stesso, il che è scomodo e raramente riconosciuto. Se il manager non indica una sola decisione da delegare, il piano non funzionerà e la risposta onesta è dirlo chiaramente anziché scriverlo comunque.

Ci sono altre tre sfide comuni. I piani vengono scritti in vista di una promozione che non esiste, producendo persone pronte per un ruolo che nessuno creerà. I progressi vengono misurati in base alle attività completate anziché all'autorità trasferita. E i piani vengono concordati a gennaio e non vengono mai più riaperti, mentre la cadenza utile sarebbe trimestrale, in linea con le date di delega.

Un avvertimento da prendere sul serio. Laddove un piano di sviluppo influisca sulle decisioni di promozione, o laddove la selezione per un programma possa essere contestata, fai verificare i criteri di selezione e la conservazione dei dati al dipartimento Risorse Umane e al tuo consulente del lavoro. I piani di sviluppo sono stati utilizzati come prove in entrambe le direzioni nelle controversie legali, e un piano che si legge come un problema di prestazioni piuttosto che di sviluppo crea un rischio che non intendevi correre.

Come capire quando un piano di sviluppo della leadership è finito

Non quando sono trascorsi i dodici mesi, e non quando le attività sono completate.

È finito per una determinata riga quando la decisione è stata trasferita per iscritto, le persone interessate sono state informate e il manager ha smesso di essere messo in copia. Quest'ultima condizione è quella che evidenzia le revoche informali, che sono estremamente comuni: la decisione è nominalmente delegata, ma il manager viene comunque consultato discretamente ogni volta, il che significa che di fatto non lo è stata.

A livello di piano generale, effettua verifiche trimestrali basandoti esclusivamente sulle date di delega. Se le date stanno slittando, la domanda da porsi è se l'assegnazione fosse errata o se il manager non sia pronto a delegare, e queste situazioni richiedono conversazioni diverse. Le righe che continuano a slittare per il secondo motivo meritano di essere scalate, perché solitamente riguardano il manager piuttosto che il partecipante.

Come rendere possibile la delega documentando ciò che trasferisci

C'è un ostacolo pratico alla base di tutto questo. Non si può delegare una decisione quando il ragionamento che vi sta dietro risiede interamente nella testa di una sola persona, e questo è il vero motivo per cui molti manager non delegano. È più facile continuare a prendere decisioni che spiegare come le si prende.

L'IA di Trupeer è utile proprio in questo frangente. Il manager si registra mentre analizza un esempio reale, pensando ad alta voce, e il risultato è una guida formattata che un'altra persona può seguire, anziché una riunione che deve essere ripetuta. Lo strumento per la creazione di SOP trasforma le parti ricorrenti in una procedura scritta, rendendo possibile una prova supervisionata senza la presenza del manager nella stanza.

Registra. Applica il brand. Traduci. Usa Trupeer.

La stessa registrazione produce una guida scritta, un video e un documento nella tua knowledge base con un branding coerente, in modo che il ragionamento sopravviva al passaggio di consegne anziché dover essere ricostruito dal successore. Laddove il trasferimento riguardi un intero ruolo anziché una singola decisione, la nostra SOP per il trasferimento delle conoscenze copre la versione più estesa. Le istruzioni di configurazione sono contenute nella guida alla configurazione dei modelli di documento.

Domande Frequenti

Esiste un modello di piano di sviluppo della leadership gratuito in Word o doc?

La struttura a cinque colonne può essere incollata direttamente in Word o Google Docs come una semplice tabella, una riga per decisione. Non ci sono download protetti da registrazione, il che significa anche che non ci sono moduli da compilare per accedere al modello. Cerca di limitarlo a una sola pagina, perché un piano di sviluppo della leadership di sei pagine smette di essere consultato già a partire dal secondo trimestre.

Esiste un esempio di piano di sviluppo della leadership in PDF?

L'esempio compilato sopra riguarda un ingegnere senior che passa a team lead, con quattro righe reali anziché testo segnaposto. Esporta il tuo in formato PDF non appena il manager ha concordato le date di delega, poiché tali date rappresentano l'impegno preso ed è opportuno formalizzarle. Mantieni modificabile la copia di lavoro, poiché le righe verranno aggiunte nel corso dell'anno.

Esiste un modello di piano di sviluppo della leadership gratuito in Excel?

Excel è lo strumento giusto se si gestisce questo processo per un intero gruppo anziché per una singola persona. Una riga per decisione, colonne per partecipante, manager, decisione, perché non ancora, assegnazione, data di prova, data di delega e stato. L'unico dato utile da monitorare da quel foglio è la percentuale di decisioni effettivamente delegate, che è l'unica metrica di gruppo davvero significativa.

Posso scaricare gratuitamente un modello di piano di sviluppo della leadership?

Le cinque colonne, la tabella di sequenziamento, l'esempio compilato e i suggerimenti per l'intervista al manager sono gratuiti e senza restrizioni. Adattali alla tua organizzazione e inseriscili nel tuo toolkit a tuo nome, senza necessità di attribuzione.

Quanto dovrebbe essere lungo un piano di sviluppo della leadership?

Una pagina, da quattro a otto righe, dodici mesi. Piani più lunghi sono solitamente il segnale che sono state elencate le attività anziché le decisioni, poiché le attività si moltiplicano mentre le decisioni no.

Chi redige il piano di sviluppo della leadership?

Il manager e il partecipante insieme, con l'elenco delle decisioni prodotto inizialmente dal manager in modo separato. Invertire questo ordine è il modo più comune in cui questi piani falliscono, perché un elenco generato con il partecipante nella stanza tende a deviare verso ciò che vorrebbe fare anziché verso ciò che il manager è pronto a delegare.

In cosa differisce questo da un piano di miglioramento delle prestazioni?

Completamente diverso per finalità e implicazioni legali. Un piano di sviluppo è destinato a qualcuno che offre ottime prestazioni e che viene preparato per responsabilità maggiori. Un piano di miglioramento delle prestazioni affronta prestazioni inferiori allo standard richiesto e comporta conseguenze formali. Non unire mai i due documenti o la terminologia, perché un piano di sviluppo scritto come un ammonimento danneggia la fiducia e può essere interpretato a tuo sfavore in seguito.

Cosa succede se il mio manager non vuole delegare nulla?

Chiedi nello specifico una singola decisione con una data precisa, anziché uno sviluppo generico. Se la risposta è ancora negativa, cerca spazi d'azione al di fuori della sua area: un progetto interfunzionale, un comitato, un'iniziativa con uno sponsor diverso. La fase 3 nella tabella di sequenziamento sopra riguarda deliberatamente persone che non rispondono a te, e quella fase è spesso accessibile anche quando il tuo manager non intende delegare.