Utilisez ce modèle
Une formation universelle ne correspond que rarement parfaitement à tout le monde. Avec Trupeer, vous pouvez gagner des heures sur le développement personnalisé en commençant par un modèle de plan de formation individuel gratuit pour chaque employé, en le personnalisant avec vos directives de marque, puis en transformant chaque plan en un résumé vidéo que l’employé et le manager peuvent revoir pendant leurs 1:1.
La plupart des plans de formation individuels sont une liste de cours auxquels la personne a été inscrite. Ils ne sont généralement pas faux, exactement, mais ils ne sont généralement issus de rien non plus.
Un plan individuel vaut la peine d’être rédigé lorsqu’il part d’un écart précis : cette personne doit être au niveau trois sur cette compétence, elle est au niveau un, et voici comment elle y parvient d’ici là. Le reste, c’est une réservation de formation avec un nom dessus.
Télécharger le modèle de plan de formation individuel
Format | Idéal pour |
|---|---|
Excel (.xlsx) | La matrice des compétences, l’évaluation des écarts et le plan lui-même |
Word (.docx) | Le document du plan sur lequel l’employé et le manager travaillent |
La version validée, et l’impression pour les échanges de relecture | |
Google Sheets | Un plan partagé que les deux parties mettent à jour |
.doc | Les anciens systèmes RH |
Gratuit, modifiable, sans filigrane. Excel d’abord, car l’évaluation des écarts est une grille et le plan en découle.
Comment personnaliser ce modèle dans Trupeer
Étape 1 : Ouvrir la section Modèles
Accédez à la section Modèles depuis la navigation principale.
Étape 2 : Sélectionner et ouvrir un modèle
Cliquez sur n’importe quel modèle avec lequel vous souhaitez travailler pour l’ouvrir.
Étape 3 : Développer l’affichage du modèle
Si nécessaire, développez l’affichage du modèle pour voir clairement la mise en page complète et les détails.
Étape 4 : Modifier le modèle
Cliquez sur Modifier pour commencer à apporter des changements au modèle sélectionné.
Dans l’éditeur, vous pouvez :
Ajouter de nouvelles sections
Définir ou mettre à jour des règles de mise en forme
Ajouter un logo et ajuster sa position ainsi que les paramètres associés
Étape 5 : Enregistrer votre modèle personnalisé
Après avoir effectué tous les changements nécessaires, cliquez sur Enregistrer pour stocker le modèle mis à jour comme le vôtre.
Étape 6 : Aperçu et ajustements fins du modèle
Lorsque vous souhaitez voir à quoi ressemble votre modèle personnalisé, ouvrez l’Aperçu.
Depuis l’écran d’aperçu, vous pouvez continuer à effectuer des ajustements directement si nécessaire, afin de garantir que le modèle apparaît exactement comme vous le souhaitez.
Avec un modèle de plan de formation individuel pour employé, vous pouvez :
Gagner du temps sur la planification : évitez la page blanche grâce à une structure conçue pour un développement personnalisé.
Adapter l’apprentissage à la personne : des champs intégrés couvrent le rôle individuel, les objectifs et les écarts.
Rester conforme à votre image de marque : appliquez votre logo, vos polices et vos couleurs grâce au kit de marque de Trupeer.
Renforcer l’engagement : des plans personnalisés signalent un investissement dans la progression de l’employé.
Standardiser entre les employés : utilisez le même modèle pour chaque membre de l’équipe.
Atteindre des équipes internationales : traduisez les plans de formation en 65+ langues en un clic.
De quel document de formation avez-vous besoin ?
Vous devez… | Utiliser |
|---|---|
Planifier une formation pour une personne nommée | Ce modèle |
Planifier une formation pour une équipe ou l’organisation | |
Suivre qui a été formé à quoi, et la date d’expiration | |
Déterminer quelle formation est nécessaire pour tout le monde | |
Faire progresser quelqu’un au-delà de son poste actuel | |
Rédiger le contenu sur lequel les personnes sont formées | |
Intégrer une nouvelle personne |
Plan de formation ou plan de développement ?
Deux documents pour la même personne qui répondent à des questions différentes, et les confondre est la raison pour laquelle les deux finissent par être vagues.
Plan de formation individuel | Plan de développement | |
|---|---|---|
Question | Peut-elle faire son travail actuel ? | Où va-t-elle ensuite ? |
Commence à partir de | Un écart de compétences dans le poste actuel | La direction de carrière et les ambitions |
Période | De quelques semaines à quelques mois | De six à vingt-quatre mois |
Contenu | Des compétences spécifiques à atteindre à un niveau requis | Des missions plus exigeantes, de l’exposition, et un peu d’apprentissage formel |
Porté par | Les exigences du poste | Les objectifs de la personne |
Responsable | Le manager, avec l’employé | L’employé, avec le manager |
Se termine quand | L’écart se comble | Le plan avance |
Un nouvel arrivant, une personne dont le poste a changé, ou une personne qui sous-performe sur une compétence précise a besoin d’un plan de formation. Une personne compétente qui souhaite progresser a besoin d’un plan de développement. Beaucoup de personnes ont besoin des deux, et ils doivent être des documents distincts, car les mélanger rend les objectifs de formation trop flous.
L’échelle de maîtrise
Tout dépend de la capacité à dire à quel niveau se situe une personne et à quel niveau le poste exige qu’elle soit. Sans échelle, les écarts ne sont que des opinions.
Niveau | Signifie | Test |
|---|---|---|
0. Aucun | Aucune exposition | Ne l’a pas fait |
1. Sensibilisé | Comprend ce que c’est, ne sait pas le faire | Peut expliquer l’objectif |
2. Assisté | Peut le faire avec de l’aide ou sous supervision | Le complète, pose des questions |
3. Autonome | Peut le faire sans aide, selon la norme | Le complète correctement, sans supervision |
4. Compétent | Gère les exceptions et les cas limites | Traite le cas inhabituel sans escalader |
5. Expert | Peut l’enseigner et l’améliorer | Les autres viennent vers elle, et elle change la façon de le faire |
Cinq niveaux suffisent. Plus de granularité produit des débats pour savoir si quelqu’un est à 6 ou à 7, sans modifier aucune décision.
La distinction importante se situe entre 2 et 3, car c’est la ligne entre le besoin de supervision et l’absence de besoin. La plupart des plans de formation existent pour faire passer quelqu’un de l’autre côté.
Le niveau 5 est rarement un objectif de formation. Il vient de plusieurs années de pratique, pas d’un cours.
La matrice individuelle des compétences
Une personne, ses compétences, le niveau requis et sa situation actuelle.
Compétence | Requis | Actuel | Écart | Priorité |
|---|---|---|---|---|
Réaliser la réconciliation mensuelle | 3 | 1 | 2 | Élevée |
Gérer les demandes des fournisseurs | 3 | 2 | 1 | Élevée |
Utiliser le système de reporting | 3 | 3 | 0 | Aucune |
Traiter les exceptions | 2 | 0 | 2 | Moyenne |
Produire le pack trimestriel | 3 | 0 | 3 | Faible, pas avant novembre |
Conformité à la protection des données | 2 | 2 | 0 | Aucune |
La colonne « requis » provient du poste, pas de la personne. Définissez-la une fois par poste et réutilisez-la pour tout le monde dans ce poste : cela rend aussi l’évaluation plus défendable, plutôt que personnelle.
Notez la ligne avec un écart de trois qui est de faible priorité. La taille de l’écart et l’urgence sont deux choses différentes, et traiter le plus grand écart comme le plus important est une erreur fréquente.
Identifier l’écart avec honnêteté
L’auto-évaluation seule surestime chez certaines personnes et sous-estime chez d’autres, de manière assez prévisible. L’évaluation du manager seule ne voit pas ce que le manager n’observe pas.
La méthode pratique : évaluez chacun indépendamment selon la même échelle, puis discutez des différences. Les désaccords sont la partie utile : ils révèlent généralement soit que la compétence est mal définie, soit que le travail de la personne n’est pas visible pour son manager.
Quand les enjeux le justifient, ajoutez des preuves. Observez-les réaliser la tâche, examinez leurs productions récentes, ou demandez à quelqu’un qui travaille avec eux. Une évaluation basée uniquement sur une conversation mesure souvent la confiance plutôt que la compétence.
Soyez précis sur la compétence elle-même. « À l’aise avec les tableurs » ne peut pas être évalué. « Peut construire un tableau croisé à partir de données d’export brutes et vérifier qu’il se réconcilie » peut l’être.
Prioriser les écarts
Tous les écarts ne se comblent pas en même temps. Trois facteurs déterminent l’ordre.
Conséquence de l’écart. Qu’est-ce qui ne va pas aujourd’hui parce qu’ils ne peuvent pas faire cela ? Un écart sur quelque chose dont ils ont besoin chaque semaine est plus prioritaire qu’un écart sur quelque chose dont ils ont besoin chaque trimestre.
Urgence. D’ici quand en ont-ils besoin ? Un écart sur une tâche due en novembre n’est pas la priorité de ce mois-ci, même si l’écart est important.
Dépendance. Certaines compétences sont des prérequis pour d’autres. Mettez-les dans l’ordre.
Deux ou trois écarts actifs à la fois. Un plan qui cible six compétences simultanément produit une progression lente sur chacune, et la personne finit évaluée comme restant au niveau 2 sur l’ensemble.
Le modèle de plan de formation individuel
Champ | Saisir |
|---|---|
Employé et rôle | Nom, rôle, ancienneté dans le rôle |
Manager | |
Période du plan | En général 3 à 6 mois |
Raison du plan | Nouvel arrivant, changement de rôle, écart identifié, conformité |
Compétences concernées | D’après la matrice, deux ou trois |
Par compétence | |
Niveau requis | D’après la définition du rôle |
Niveau actuel | D’accord entre les deux |
Objectif pour ce plan | Souvent pas le niveau requis complet, si l’écart est important |
Méthode | Comment ils vont l’apprendre |
Qui le fournit | Personne nommée ou prestataire |
Calendrier | Date de début et date cible |
Comment la compétence sera évaluée | Le test spécifique |
Actions du manager | Ce que le manager fera |
Temps alloué | Heures ou mois par semaine, protégés |
Dates de relecture | Mensuelles pour un plan actif |
Commentaires de l’employé | Leurs mots |
Le champ « comment la compétence sera évaluée » transforme ce document d’un simple planning en un plan. Décidez-le avant que la formation ne commence, sinon l’évaluation devient une discussion sur la question de savoir s’ils se sentent prêts.
Un plan de formation individuel rédigé
Employé : Analyste opérations, 6 semaines dans le poste. Raison : Nouvel arrivant. Période : 3 mois.
Compétence 1 : Réaliser la réconciliation mensuelle
Requis | 3, autonome |
Actuel | 1, sensibilisé |
Objectif pour ce plan | 3 d’ici la fin du mois 3 |
Méthode | Observer une fois, faire avec support une fois, puis faire sans aide avec relecture |
Prestataire | Analyste senior, plus la visite guidée enregistrée |
Calendrier | Mois 1 : observation, mois 2 : avec support, mois 3 : sans aide |
Évalué par | Réalise seul la réconciliation du mois 3, production vérifiée, aucune erreur matérielle |
Actions du manager | S’assurer que l’analyste senior est disponible pour la réalisation du mois 2. Ne pas intervenir au mois 3 sauf demande |
Temps | Une demi-journée par mois, plus 2 heures de préparation |
Compétence 2 : Gérer les demandes des fournisseurs
Requis | 3 |
Actuel | 2, assisté |
Objectif pour ce plan | 3 d’ici la fin du mois 2 |
Méthode | Observer cinq demandes, puis les traiter avec relecture, puis les traiter sans aide |
Prestataire | Responsable d’équipe |
Calendrier | Semaines 1 à 3 |
Évalué par | Traite dix demandes consécutives sans escalade et sans réclamation |
Actions du manager | Arrêter de me copier dans les échanges avec les fournisseurs à partir de la semaine 4 |
Temps | Dans le cadre du travail normal |
Compétence 3 : Traiter les exceptions
Requis | 2, assisté |
Actuel | 0 |
Objectif pour ce plan | 2 d’ici la fin du mois 3 |
Méthode | Procédure écrite plus visite guidée des deux types d’exceptions les plus courants |
Prestataire | Analyste senior |
Calendrier | Mois 3 |
Évalué par | Peut identifier une exception et sait quelle procédure s’applique. On ne s’attend pas à ce qu’elle soit résolue sans aide au niveau 2 |
Actions du manager | Signaler les exceptions au fur et à mesure qu’elles se présentent, plutôt que de les gérer en silence |
Temps | 2 heures au total |
Pas dans ce plan. Pack trimestriel, écart de 3, reporté au plan suivant car il n’est pas requis avant novembre. Visite guidée enregistrée disponible entre-temps.
Relecture : mensuelle, 20 minutes.
Notez que la compétence 3 vise le niveau 2 plutôt que le niveau 3. Fixer un objectif intermédiaire atteignable est préférable à un objectif complet sur l’écart qui échoue silencieusement, et le plan indique explicitement ce que signifie (et ne signifie pas) le niveau 2.
Choisir la méthode pour chaque écart
La méthode doit correspondre au type d’écart, et la plupart des plans partent par défaut sur un cours, quelle que soit la situation.
Type d’écart | Meilleure méthode | Mauvaise méthode |
|---|---|---|
Ne connaît pas un fait ou une règle | Référence écrite, lecture courte | Un cours d’une journée |
Ne peut pas utiliser un système | Visite guidée enregistrée + pratique supervisée | Des instructions écrites seules |
Ne peut pas réaliser une tâche physique ou manuelle | Démonstration, puis pratique supervisée | N’importe quel document |
Ne peut pas gérer des décisions | Observation, puis faire avec relecture, puis débrief | Tout ce qui n’est pas basé sur un cas réel |
Manque de théorie générale | Cours formel ou qualification | Apprentissage sur le poste |
Sait comment faire, mais c’est lent ou source d’erreurs | Répétition avec retours | Plus d’instructions |
La dernière ligne mérite d’être notée. Une personne qui comprend une tâche et se trompe encore n’a pas besoin de plus d’explications. Elle doit la faire davantage, avec quelqu’un qui vérifie : c’est une intervention totalement différente.
Planification
Protégez le temps en heures, dans le calendrier. Une formation qui entre en concurrence avec la livraison fait perdre chaque semaine.
Commencez par l’ordre des prérequis. Certaines compétences dépendent d’autres.
Faites correspondre le calendrier au cycle de la tâche. Apprendre un processus mensuel prend au minimum trois mois, car vous n’avez que trois tentatives.
Ne chargez pas au début. Une semaine de formation avant que quelqu’un puisse appliquer quoi que ce soit est largement perdue.
Laissez de la marge. Les plans où chaque semaine est déjà allouée échouent lors de la première quinzaine chargée.
Le point du cycle de la tâche est celui que les gens sous-estiment. Pour tout ce qui est trimestriel ou annuel, la réponse honnête est que la personne ne peut pas atteindre l’autonomie pendant la période du plan, et le plan doit le dire, avec un enregistrement comme solution provisoire.
Évaluer la compétence
Décidez de l’évaluation avant la formation et rendez-la observable.
Objectif de niveau | Évalué par |
|---|---|
1, Sensibilisé | Peut expliquer ce que c’est et quand cela s’applique |
2, Assisté | Le complète avec support, en posant des questions pertinentes |
3, Autonome | Le complète sans aide, production vérifiée et correcte |
4, Compétent | Gère une exception réelle sans escalader |
Observez-les le faire. Ne demandez pas s’ils se sentent confiants, car la confiance et la compétence sont faiblement corrélées et la direction de l’erreur varie selon les personnes.
Pour tout ce qui a des implications en matière de conformité, enregistrez le résultat de l’évaluation et la date dans la matrice de formation, et pas seulement dans le plan.
Le rôle du manager
Un plan de formation individuel demande plus au manager qu’un programme de groupe.
Définir les niveaux requis pour le poste, avant d’évaluer qui que ce soit.
Évaluer avec honnêteté, y compris les compétences pour lesquelles la personne est déjà au niveau attendu.
Créer l’opportunité. La plupart des méthodes ci-dessus nécessitent un accès à un travail réel que le manager contrôle.
Protéger le temps et ne pas le récupérer pendant une semaine chargée.
Arrêter de faire à la place. Pour plusieurs compétences, l’action clé du manager consiste à cesser d’intervenir : c’est plus difficile que ce que cela semble.
Évaluer à la fin, par observation plutôt que par conversation.
Tenir les dates de relecture.
Chaque compétence du plan doit comporter au moins une action du manager. Si aucune n’en comporte, le plan ne se fera pas.
Revoir le plan
Mensuellement pour un plan actif, et vingt minutes suffisent.
Couvrez ce qui a été tenté plutôt que ce qui a été réservé. Demandez ce qui leur a semblé plus difficile que prévu : cela révèle généralement un écart que personne n’avait identifié. Réévaluez le niveau actuel avec honnêteté, y compris là où il n’a pas bougé. Ajustez le calendrier plutôt que de prétendre que tout est dans les temps.
Fermez formellement le plan lorsque les écarts sont comblés, et dites-le. Un plan de formation qui s’essouffle laisse la personne dans le doute quant au fait qu’elle soit considérée comme compétente.
Comment construire un plan de formation individuel
Définir la maîtrise requise par compétence pour le poste, une fois, puis la réutiliser.
Évaluer indépendamment, à la fois l’employé et le manager, selon la même échelle.
Discuter des différences, qui sont la partie informative.
Prioriser selon la conséquence, l’urgence et la dépendance, pas selon la taille de l’écart.
Choisir deux ou trois compétences, pas plus.
Fixer un niveau cible réaliste pour chacune, qui peut être une étape intermédiaire.
Choisir la méthode pour correspondre au type d’écart.
Définir l’évaluation avant la formation.
Rédiger les actions du manager et protéger le temps.
Revoir mensuellement et fermer le plan explicitement.
Bonnes pratiques
Niveaux requis définis par le poste, pas par personne.
Les deux parties évaluent d’abord indépendamment.
Deux ou trois compétences à la fois.
Objectifs intermédiaires lorsque l’écart est important.
Méthode adaptée au type d’écart.
Évaluation définie avant la formation et réalisée par observation.
Temps protégé en heures.
Une action du manager par compétence.
Relectures mensuelles de vingt minutes.
Plan fermé explicitement lorsque les écarts sont comblés.
Erreurs courantes
Une liste de cours sans évaluation des écarts en arrière-plan.
Compétences trop vagues pour être évaluées, comme « bonne communication ».
Niveaux requis inventés pour chaque personne plutôt que définis par le poste.
Manager qui évalue seul, en manquant ce qu’il n’observe pas.
Six compétences en même temps, donc rien ne progresse.
Objectifs complets sur l’écart qui n’étaient jamais atteignables pendant la période.
Un cours choisi pour chaque écart, quel que soit le type.
Évaluation par conversation, mesurant la confiance.
Temps non protégé, donc la formation perd face à la livraison chaque semaine.
Aucune action du manager, donc le plan dépend entièrement de l’employé.
Plans pour des tâches mensuelles ou trimestrielles avec un calendrier plus court que le cycle de la tâche.
Jamais fermé formellement, donc personne ne sait si cela a fonctionné.
Les 20 % qui ne passeront pas à l’échelle
Ouvrez le modèle dans Trupeer AI, appliquez votre kit de marque pour que les documents de formation correspondent à vos autres supports RH, puis modifiez directement n’importe quelle section. La configuration se trouve dans le guide du modèle.
Regardez la colonne « méthode » dans l’exemple rédigé. La plupart des écarts se comblent en observant d’abord quelqu’un de compétent, puis en le faisant avec cette personne disponible. Cela dépend du fait que l’analyste senior ait le temps, soit présent, et que la tâche se produise pendant que l’apprenant est disponible.
Pour tout ce qui est mensuel ou trimestriel, c’est une contrainte réelle. Trois tentatives sur trois mois, c’est le maximum absolu, et si l’une est manquée, le plan glisse d’un mois.
Enregistrez la tâche une fois et Trupeer AI génère la procédure écrite ainsi qu’une visite guidée vidéo commentée à partir du même passage : ainsi, l’étape d’observation est disponible dès que la personne est prête, et non lorsque le cycle revient. Cela ne remplace pas le fait de réaliser la tâche, c’est de là que vient réellement la compétence, mais cela supprime la dépendance de planification de la partie apprentissage.
Traduisez-la en 65+ langues, et conservez l’ensemble dans votre base de connaissances afin que le plan de la prochaine personne puisse utiliser le même contenu.
Enregistrez. Mettez votre marque. Traduisez. Trupeer.
Questions fréquentes
Existe-t-il un modèle gratuit de plan de formation individuel pour employé dans Word ?
Oui. La version Word est le document de plan sur lequel l’employé et le manager travaillent, avec de la place pour écrire avec leurs propres mots. Téléchargement gratuit, sans inscription, sans filigrane.
Existe-t-il un modèle de plan de formation individuel pour employé au format Word doc ?
Oui, une version .doc est incluse en plus de .docx pour les anciens systèmes RH.
Puis-je télécharger gratuitement un modèle de plan de formation individuel pour employé dans Word ?
Oui, chaque format est un téléchargement gratuit sans compte requis et sans attribution.
Existe-t-il un modèle gratuit de plan de formation individuel pour employé dans Excel ?
Oui, et Excel est là où le travail se fait. Il contient la matrice des compétences avec la maîtrise requise et actuelle pour chaque compétence, l’écart calculé, la priorité, et le plan lui-même. L’évaluation des écarts est une grille : un tableur s’y prête donc mieux qu’un document.
Existe-t-il un modèle gratuit de plan de formation individuel pour employé en PDF ?
Oui, comme version validée pour la signature, et comme exemple rédigé complet afin que vous puissiez voir le niveau de précision qui rend un plan exploitable.
Existe-t-il un modèle de planning de formation dans Excel, téléchargeable gratuitement ?
Oui, mais c’est un document différent. Un planning de formation est le calendrier prospectif des sessions à travers l’organisation, et il se trouve sur la page du modèle de formation des employés, avec la matrice de formation et les enregistrements.
Existe-t-il un modèle de plan de formation dans Word ?
Oui. Pour un programme destiné à une équipe ou à l’ensemble de l’organisation plutôt que pour une seule personne, utilisez le modèle de plan de formation. Cette page couvre le plan pour un individu nommé unique, construit à partir de ses écarts spécifiques.
Qu’est-ce qu’un plan de formation individuel pour employé ?
Un plan pour une personne nommée qui précise quelles compétences elle doit atteindre à un niveau requis, où elle se situe actuellement, comment elle va combler l’écart, d’ici quand, et comment la compétence sera évaluée. Il se distingue d’un plan de formation en ce qu’il part de l’écart d’une personne plutôt que d’un programme.
Que doit inclure un plan de formation individuel ?
L’employé et le rôle, la raison pour laquelle le plan existe, deux ou trois compétences concernées, la maîtrise requise et actuelle pour chacune, l’objectif de ce plan, la méthode, qui le fournit, les calendriers, comment la compétence sera évaluée, les actions du manager, le temps protégé, et les dates de relecture.
Comment identifier les besoins en formation d’un employé ?
Définissez d’abord la maîtrise requise par compétence pour le poste, puis demandez à l’employé et au manager d’évaluer indépendamment selon la même échelle et de comparer. Les désaccords sont la partie utile, car ils signifient généralement soit que la compétence est mal définie, soit que le travail de la personne n’est pas visible pour son manager. Lorsque les enjeux le justifient, ajoutez des preuves en observant la tâche.
Qu’est-ce qu’une échelle de maîtrise et pourquoi en utiliser une ?
Un ensemble défini de niveaux, généralement : aucun, sensibilisé, assisté, autonome, compétent et expert, utilisé pour décrire où se situe une personne sur une compétence. Sans échelle, les écarts ne sont que des opinions et il est impossible d’évaluer la progression. La ligne critique se situe entre assisté et autonome, car c’est ce que la plupart des plans de formation existent pour franchir.
Combien de compétences un plan de formation individuel doit-il couvrir ?
Deux ou trois à la fois. Plus produit une progression lente sur l’ensemble et une personne qui reste assistée sur tout lors de la relecture. Comblez deux écarts et démarrez un nouveau plan plutôt que d’en ouvrir six.
Quelle est la différence entre un plan de formation et un plan de développement ?
Un plan de formation comble un écart dans le poste actuel et dure généralement de quelques semaines à quelques mois. Un plan de développement fait progresser une personne vers un poste futur sur une période de six à vingt-quatre mois. Conservez-les comme des documents distincts, car les combiner rend les objectifs de formation trop flous et les objectifs de développement trop à court terme.
Combien de temps faut-il pour un plan de formation individuel ?
Trois à six mois pour la plupart des écarts. La contrainte la plus forte est souvent le cycle de la tâche plutôt que l’apprentissage : pour un processus mensuel, trois mois donnent trois tentatives, et pour tout ce qui est trimestriel, le plan doit dire honnêtement que l’autonomie n’est pas atteignable pendant la période.
Comment évaluer si la formation a fonctionné ?
Par observation par rapport au niveau cible, décidé avant le début de la formation. Au niveau autonome, cela signifie réaliser la tâche sans aide, avec une production vérifiée et correcte. Demander si quelqu’un se sent prêt mesure la confiance, qui est faiblement corrélée à la compétence.
Puis-je personnaliser ce modèle de plan de formation individuel ?
Oui. Chaque version est entièrement modifiable. L’échelle de maîtrise vaut la peine d’être conservée de manière cohérente dans toute votre organisation, même si vous changez les libellés, car les plans ne sont comparables que si tout le monde utilise les mêmes définitions.
Modèles associés
Understand how work happens.
Carry it into your next transition.
Start Free Trial
Book a Demo
Fonctionnalités
Cas d'utilisation
Ressources
concurrents
