Utilisez ce modèle
Un plan de développement des employés est une feuille de route structurée qui aide les collaborateurs à développer leurs compétences, à progresser dans leur carrière et à aligner leurs objectifs personnels sur ceux de l’entreprise. Avec Trupeer, vous pouvez gagner des heures dans la création de plans de développement individuels en partant d’un modèle prêt à l’emploi, en le personnalisant avec vos directives de marque, puis en transformant chaque plan en une vidéo de présentation personnalisée que les managers et les employés peuvent revoir à tout moment.
Demandez à quelqu’un ce que dit son plan de développement et la plupart décriront un cours sur lequel il est inscrit. Ce cours est réel, et il ne représente qu’une petite fraction de la façon dont quiconque s’améliore réellement dans son travail.
Les personnes progressent principalement en réalisant un travail plus exigeant que ce qu’elles ont fait jusqu’alors, et en apprenant auprès de celles et ceux qui les entourent. Un plan de développement qui ne couvre pas ces deux aspects n’est qu’une réservation de formation, avec un en-tête.
Télécharger le modèle de plan de développement des employés
Format | Idéal pour |
|---|---|
Excel (.xlsx) | Suivre les plans au sein d’une équipe, avec des objectifs, des actions et des dates de revue |
Word (.docx) | Le plan individuel sur lequel l’employé et le manager travaillent |
La version validée, et l’impression pour les échanges de revue | |
Google Docs | Un plan partagé “vivant” que les deux parties peuvent mettre à jour |
.doc | Les anciens systèmes RH et les bibliothèques de documents héritées |
Gratuit, modifiable, sans filigrane. Word pour le plan individuel, Excel une fois que vous gérez plus qu’une poignée de plans.
Pourquoi la plupart des plans de développement échouent
Ils listent des formations, pas du développement. Un cours suivi ne correspond pas à une compétence acquise.
Les objectifs sont des aspirations. « Améliorer ses compétences en leadership » ne peut ni être évalué ni planifié.
Ils sont rédigés par le manager. Les plans remis à quelqu’un plutôt que construits avec lui sont “respectés”, pas poursuivis.
Ils sont annuels. Rédigés en janvier, ouverts en décembre, et d’ici là, le poste a changé.
Rien ne change dans le travail du quotidien. Le plan reste à côté du travail plutôt que d’être délivré à travers lui.
Aucun temps n’est protégé. Le développement entre en concurrence avec la livraison et perd à chaque fois.
Personne ne “possède” la moitié du manager. L’employé a des actions, le manager n’en a aucune : c’est là que la plupart des plans meurent discrètement.
Comment personnaliser ce modèle dans Trupeer
Étape 1 : Ouvrir la section Modèles
Accédez à la section Modèles depuis la navigation principale.
Étape 2 : Sélectionner et ouvrir un modèle
Cliquez sur n’importe quel modèle avec lequel vous souhaitez travailler pour l’ouvrir.
Étape 3 : Développer l’affichage du modèle
Si nécessaire, développez l’affichage du modèle pour voir clairement la mise en page complète et les détails.
Étape 4 : Modifier le modèle
Cliquez sur Modifier pour commencer à apporter des changements au modèle sélectionné.
Dans l’éditeur, vous pouvez :
Ajouter de nouvelles sections
Définir ou mettre à jour des règles de mise en forme
Ajouter un logo et ajuster sa position ainsi que les paramètres associés
Étape 5 : Enregistrer votre modèle personnalisé
Après avoir effectué tous les changements nécessaires, cliquez sur Enregistrer pour stocker le modèle mis à jour comme le vôtre.
Étape 6 : Aperçu et ajustements fins du modèle
Lorsque vous souhaitez voir à quoi ressemble votre modèle personnalisé, ouvrez l’Aperçu.
Depuis l’écran d’aperçu, vous pouvez continuer à effectuer des ajustements directement si nécessaire, afin de garantir que le modèle apparaît exactement comme vous le souhaitez.
Avec un modèle de plan de développement des employés, vous pouvez :
Gagner du temps sur la planification : évitez la page blanche grâce à une structure éprouvée pour capturer les objectifs de carrière et les parcours d’apprentissage.
Renforcer la rétention : les employés restent plus longtemps lorsqu’ils voient une trajectoire de progression claire : les plans de développement font partie des outils de rétention les plus puissants.
Standardiser entre les équipes : utilisez le même modèle pour chaque employé, manager et département : ainsi, les échanges sur la progression sont cohérents.
Rester conforme à votre marque : appliquez votre logo, vos couleurs et vos polices grâce au brand kit de Trupeer : parfait pour les plans de développement internes comme partagés.
Accompagner les équipes à distance : associez les plans à des vidéos de présentation idéales pour les vidéos de formation et le coaching asynchrone.
Toucher des équipes internationales : traduisez les plans de développement en 65+ langues en un seul clic.
Le modèle 70-20-10
Un cadre bien établi pour comprendre comment les personnes se développent au travail, et la structure la plus utile pour un plan, car il vous oblige à remplir les parties qui comptent vraiment.
70% par l’expérience. Réaliser le travail, en particulier un peu au-delà de ses capacités actuelles. Missions “stretch”, nouvelles responsabilités, diriger quelque chose pour la première fois, gérer volontairement le cas difficile plutôt que le cas facile.
20% par les autres. Coaching, mentorat, observation, feedback, travailler aux côtés de quelqu’un qui maîtrise mieux le sujet que vous.
10% par l’apprentissage formel. Cours, lecture, certifications, formation structurée.
Les proportions sont une règle empirique plutôt qu’une mesure, et des personnes raisonnables débattent du partage exact. Ce qui ne fait pas débat, c’est l’ordre : la majorité du développement vient du “faire”, une partie des autres, et le moins de l’instruction formelle. Pourtant, presque tous les plans de développement sont entièrement dans la dernière catégorie, parce que c’est la seule qui inclut un lien de réservation.
Le test pratique pour n’importe quel plan : si vous supprimiez les cours de formation, resterait-il quelque chose ? Si ce n’est pas le cas, le plan est écrit à 10%.
Le 70 : le développement par l’expérience
La section la plus difficile à remplir, et celle qui mérite le plus d’efforts.
Ce qui doit y figurer :
Une mission “stretch”. Un morceau de travail réel, légèrement au-delà des capacités actuelles, avec de vraies conséquences.
Un “premier”. Première fois pour présenter à la direction, première fois pour piloter un projet, première fois pour gérer une escalade seul.
Un changement de périmètre. Prendre en charge un processus, un client, une région, un système.
Une difficulté délibérée. Choisir le cas délicat plutôt que le cas routinier, volontairement, avec un support disponible.
Le fait d’assurer l’intérim. Couvrir un rôle pendant une absence : c’est le développement en leadership le moins coûteux qui existe.
Le rôle du manager dans cette section est de trouver ou de créer l’opportunité, et c’est un travail réel, pas une signature. Un plan dont la section 70% dit « chercher des opportunités pour diriger » n’a pas été rédigé : il a été reporté.
Le 20 : le développement par les autres
Moins coûteux que la formation et plus efficace, mais systématiquement sous-utilisé.
Observation (shadowing). Regarder quelqu’un de compétent faire la tâche, puis discuter des raisons de ses choix.
Mentorat. Conversations régulières avec quelqu’un qui est plus avancé, idéalement en dehors de la ligne hiérarchique.
Coaching. Par le manager, en séances structurées plutôt qu’en feedback “au fil de l’eau”.
Apprentissage entre pairs. Se mettre en binôme avec quelqu’un de solide sur le sujet, ou revoir le travail de l’autre.
Feedback. Structuré et précis, recherché volontairement plutôt que “attendu”.
Communautés. Guildes internes, réseaux externes, organismes professionnels.
Le mécanisme qui rend cela efficace, c’est la spécificité. « Trouver un mentor » ne produit rien. « Conversation mensuelle avec [personne nommée] sur la gestion des parties prenantes, à partir de mars » produit quelque chose.
Le 10 : l’apprentissage formel
Cours, certifications, lecture, formation structurée. Vraiment utile quand c’est la bonne contrainte, et c’est généralement le cas.
L’apprentissage formel fonctionne quand quelqu’un manque de connaissances techniques spécifiques qu’il ne peut pas acquérir en faisant, lorsqu’une qualification est requise, ou quand il a besoin d’un cadre pour organiser une expérience qu’il possède déjà.
Il fonctionne mal comme substitut à la pratique. Envoyer quelqu’un suivre un cours sur les compétences de présentation et ne jamais lui donner quelque chose à présenter est un schéma courant et coûteux.
La règle à appliquer : chaque élément d’apprentissage formel dans le plan doit avoir une application associée. Pas seulement le cours, mais aussi l’endroit où l’apprentissage sera utilisé dans le mois qui suit. Un apprentissage sans application se dégrade presque immédiatement.
Le modèle de plan de développement des employés
Champ | Saisir |
|---|---|
Employé et poste | Nom, poste actuel, ancienneté dans le poste |
Manager | Nom |
Période | En général 6 ou 12 mois |
Orientation de carrière | Où la personne veut aller, avec ses mots |
Forces actuelles | Deux ou trois, précisément |
Objectifs de développement | Deux ou trois, pas plus |
Objectif 1 | Rédigé comme une compétence avec une norme |
70 — Expérience | La mission ou la responsabilité, avec des dates |
20 — Autres | Des personnes nommées, un rythme défini |
10 — Formel | Cours ou lecture, avec l’application |
Indicateur de réussite | Comment vous saurez tous les deux que cela s’est produit |
Actions du manager | Ce que le manager fera, avec des dates |
Temps alloué | Heures par mois, protégées |
Dates de revue | Minimum trimestriel |
Commentaires de l’employé | Ses mots, à chaque revue |
Deux ou trois objectifs maximum. Un plan de développement avec sept objectifs est une liste de souhaits, et la version honnête de sept objectifs est zéro.
Le champ “Actions du manager” est celui que la plupart des modèles omettent, et son absence explique pourquoi tant de plans stagnent.
Des objectifs de développement qui fonctionnent
La différence entre un objectif sur lequel vous pouvez planifier et un objectif sur lequel vous ne pouvez pas.
Faible | Mieux |
|---|---|
Améliorer ses compétences en leadership | Être capable d’animer la réunion hebdomadaire de delivery et de résoudre des priorités contradictoires sans escalader |
S’améliorer en présentation | Présenter la revue trimestrielle à l’équipe de direction, sans aide, avec des questions gérées |
Apprendre l’analyse de données | Construire et maintenir le rapport mensuel du canal indépendamment, y compris le commentaire |
Être plus stratégique | Rédiger le plan annuel pour sa propre zone, défendable auprès du directeur |
Améliorer la communication | Donner un feedback difficile à un pair sans que cela ne soit escaladé jusqu’à moi |
Le schéma de chaque amélioration : nommer la chose observable que la personne sera capable de faire, et la norme. Si vous ne pouvez pas déterminer en lisant l’objectif s’il a été atteint, eux non plus.
Quatre exemples concrets
Exemple 1 : un contributeur individuel qui évolue vers le senior
Employé : Responsable marketing, 18 mois dans le poste. Orientation : Responsable marketing senior dans deux ans.
Objectif. Prendre en charge un canal de bout en bout, y compris le budget et le reporting, le directeur évaluant les résultats plutôt que les décisions.
Élément | Détail |
|---|---|
70 | Prendre la responsabilité complète du paid social à partir d’avril : stratégie, budget de 6 000 £ par mois, relation avec l’agence, reporting. Le directeur examine les résultats mensuels, pas les décisions hebdomadaires |
20 | 45 minutes toutes les deux semaines avec le responsable paid search sur la gestion du budget et la gestion de l’agence. Observer deux QBR avec l’agence avant d’en lancer un en juin |
10 | Certification paid social, terminée d’ici fin mai, appliquée immédiatement à la structure de campagne d’avril |
Actions du manager | Transférer formellement la relation avec l’agence en mars avec une introduction. Arrêter d’assister à l’appel hebdomadaire sur la campagne à partir d’avril. Revoir mensuellement, pas hebdomadairement |
Indicateur de réussite | Anime le QBR de juin sans aide. Le canal atteint la cible de coût par lead pendant deux mois consécutifs sans escalade |
Temps | 4 heures par mois protégées |
Notez les actions du manager. Deux des trois sont le manager qui arrête de faire quelque chose : c’est ce dont la plupart du développement à ce niveau a réellement besoin.
Exemple 2 : nouveau manager
Employé : Responsable d’équipe, promu il y a trois mois, premier rôle de management de personnes. Orientation : Établir sa crédibilité, puis développer l’équipe.
Objectif. Gérer les conversations de performance de manière autonome, y compris les plus difficiles, sans se reposer sur les RH ou le directeur.
Élément | Détail |
|---|---|
70 | Prendre en charge entièrement les six entretiens individuels. Mener les deux prochaines revues de performance avec moi en observateur sur la première et pas sur la seconde. Gérer personnellement la conversation actuelle sur la présence avec [membre de l’équipe] |
20 | Mentorat mensuel avec [nom] d’un autre département, en dehors de la ligne hiérarchique, sur la gestion d’anciens pairs. Débrief avec moi après chaque conversation difficile, dans les 24 heures |
10 | Lire un livre sur les conversations de management d’ici la fin du T2, et apporter deux éléments qu’ils changeront |
Actions du manager | Observer la première revue et donner un feedback dans la journée. Ne pas assister à la seconde. Être disponible pour les débriefs dans les 24 heures. Arrêter de répondre aux questions que son équipe m’adresse directement, les rediriger |
Indicateur de réussite | Réalise les deux revues de manière autonome. Gère la conversation sur la présence sans escalade. Les membres de l’équipe cessent de les contourner |
Temps | 3 heures par mois, plus le temps de débrief |
Exemple 3 : spécialiste qui approfondit son expertise
Employé : Ingénieur support, 4 ans dans le poste, excellent profil, ne cherche pas à devenir manager. Orientation : Profondeur technique et autorité reconnue.
Objectif. Devenir le propriétaire reconnu de la zone des intégrations, la personne vers laquelle les autres se tournent.
Élément | Détail |
|---|---|
70 | Prendre en charge toutes les escalades d’intégration à partir de mai. Mener le diagnostic de l’échec de synchronisation récurrent. Rédiger la documentation de dépannage des intégrations |
20 | Se mettre en binôme chaque mois avec l’ingénieur de la plateforme sur l’architecture sous-jacente. Organiser un “clinic” mensuel où l’équipe plus large apporte des questions sur les intégrations |
10 | Terminer la formation avancée API du fournisseur, appliquée directement au travail sur l’échec de synchronisation |
Actions du manager | Rediriger les escalades d’intégration vers eux plutôt que de faire le tri moi-même. Annoncer le changement de propriétaire à l’équipe. Protéger le créneau du clinic dans le calendrier |
Indicateur de réussite | Les escalades d’intégration résolues sans implication de l’ingénierie passent de 40% à 75%. Documentation publiée et utilisée |
Temps | 6 heures par mois |
Le développement pour les personnes qui ne veulent pas manager est le cas le plus négligé dans la plupart des organisations, et la profondeur est une direction légitime.
Exemple 4 : changement de discipline
Employé : Agent support client, 2 ans, souhaite évoluer vers le produit. Orientation : Analyste produit ou associate PM dans 18 mois.
Objectif. Démontrer un jugement produit sur des problèmes réels, avec des preuves qu’un responsable du recrutement accepterait.
Élément | Détail |
|---|---|
70 | Assumer le résumé mensuel “voice-of-customer” pour l’équipe produit. Participer au travail de discovery sur la refonte de la facturation en tant que représentant du support. Rédiger une proposition produit avec des preuves |
20 | Mensuel avec [product manager] sur la façon dont les décisions sont prises. Assister à la planification produit en tant qu’observateur à partir de mars |
10 | Cours sur les fondamentaux de la gestion produit, appliqué en produisant la proposition ci-dessus |
Actions du manager | Négocier leur inclusion dans la discovery avec le responsable produit. Couvrir les quatre heures mensuelles depuis le planning de l’équipe. Les présenter à deux PM. Être honnête avec eux sur le calendrier probable |
Indicateur de réussite | La proposition est prise au sérieux par l’équipe produit, qu’elle soit acceptée ou non. Désigné comme contributeur sur le travail de facturation |
Temps | 4 heures par mois |
L’action du manager consistant à être honnête sur le calendrier compte. Les plans de développement vers un poste qui n’existera pas dans deux ans devraient le dire, car un plan construit sur une hypothèse non exprimée échoue fortement lorsque l’hypothèse se révèle.
Plan de développement ou plan d’amélioration des performances ?
Ces éléments sont regroupés dans des bibliothèques de modèles et ils ne devraient pas l’être. Les confondre cause un préjudice réel.
Plan de développement | Plan d’amélioration des performances | |
|---|---|---|
Objectif | Développer les compétences au-delà du poste actuel | Amener les performances au niveau requis |
Déclencheur | Ambition, potentiel, une conversation de carrière | Les performances chutent en dessous des attentes |
Ton | Opportunité | Formel, et généralement documenté comme tel |
Échéance | 6 à 12 mois, flexible | En général 30 à 90 jours, fixe |
Conséquence en cas d’échec | Le plan est révisé | Peut mener à une action formelle, y compris un licenciement |
Qui initie | Généralement l’employé, avec le manager | Le manager, souvent avec les RH |
Implication des RH | Optionnelle | En général requise |
Deux modes d’échec, tous deux dommageables. Donner à quelqu’un un « plan de développement » qui, fonctionnellement, ressemble à un PIP, sans le dire, lui refuse la possibilité de comprendre les enjeux et peut saper tout processus ultérieur. Et exécuter un PIP comme s’il s’agissait de développement, sans la formalité, laisse l’organisation sans base documentée si cela se termine par un licenciement.
Soyez clair sur le document que vous produisez, et dites-le à la personne qui le reçoit.
La moitié du manager
La section qui détermine si le plan se concrétise.
Créer l’opportunité. Les 70% exigent un travail auquel l’employé n’a pas accès actuellement. Seul le manager peut l’accorder.
Arrêter de faire certaines choses. Le développement à chaque niveau nécessite le plus souvent que le manager transfère quelque chose, puis ne le récupère pas au premier signe de difficulté.
Protéger le temps. Le développement qui entre en concurrence avec la livraison perd. Mettez les heures au calendrier.
Faire les présentations. Les 20% dépendent de l’accès aux personnes, et le manager a les relations.
Donner du feedback dans la semaine. Un feedback différé sur une mission “stretch” est presque inutile.
Tenir les dates de revue. Annuler la revue trimestrielle indique exactement à l’employé à quel point le plan compte.
Chaque plan doit inclure au moins trois actions du manager avec des dates. S’il n’en a aucune, c’est une liste de choses que l’employé devra échouer à faire seul.
Revoir le plan
Trimestriellement au minimum, et la revue doit durer trente minutes plutôt que cinq.
Couvrez ce qui s’est réellement passé pour chaque élément, pas seulement l’achèvement du cours. Demandez ce qui leur a semblé plus difficile que prévu : c’est généralement de là que vient le prochain objectif. Ajustez lorsque le poste ou l’orientation change, et notez pourquoi. Enregistrez leurs commentaires avec leurs mots.
Les plans revus uniquement lors de l’entretien annuel d’évaluation sont des documents d’évaluation, pas des plans de développement.
Déployer cela à l’échelle de l’organisation
Commencer par les managers, pas par les employés. Un plan rédigé par un manager qui ne comprend pas le 70-20-10 sera une liste de formations, quel que soit le modèle que vous lui donnez.
Donner des exemples aux managers, pas seulement un modèle. Les plans “travaillés” ci-dessus existent précisément pour cette raison.
Fixer un minimum, pas un maximum. Deux objectifs par personne, revus trimestriellement, c’est atteignable. Un cadre complet ne l’est pas.
Ne pas le lier à la note de performance. Les conversations de développement qui impactent la rémunération cessent d’être honnêtes immédiatement.
Suivre l’achèvement des revues, pas des plans. Le fait que la conversation ait eu lieu est l’indicateur principal.
Faire un reporting sur les 70%. Si les plans de votre organisation sont à 90% des formations, vous ne le découvrirez qu’en regardant.
Comment créer un plan de développement des employés
Commencer par une conversation de carrière, pas par un formulaire. Où veulent-ils aller, et pourquoi.
Se mettre d’accord sur deux ou trois objectifs, rédigés comme des compétences avec des normes.
Remplir d’abord les 70%. Quel travail réel va construire cela ? Si rien, alors l’objectif n’est pas développable pour le moment.
Puis les 20%. Des personnes nommées, un rythme défini.
Puis les 10%, avec une application associée.
Rédiger les actions du manager, avec des dates.
Protéger le temps, en heures par mois.
Fixer des revues trimestrielles et les mettre au calendrier dès maintenant.
Laisser l’employé rédiger la première version autant que possible. La responsabilité compte plus que la finition.
Revoir lorsque le poste change, plutôt que d’attendre le cycle annuel.
Bonnes pratiques
Deux ou trois objectifs, jamais plus.
Des objectifs comme compétences observables avec des normes.
Remplir les 70% avant tout le reste.
Nommer de vraies personnes dans les 20%.
Associer une application à chaque cours.
Au moins trois actions du manager avec des dates.
Du temps protégé en heures par mois.
Des revues trimestrielles, tenues.
Les versions de l’employé, autant que possible.
Tenir séparé des notes de performance et de la rémunération.
Erreurs courantes
Une liste de cours de formation appelée “plan de développement”.
Des objectifs rédigés comme des aspirations plutôt que comme des compétences.
Sept objectifs, ce qui signifie aucun.
Aucune action du manager : le plan dépend entièrement de l’employé.
Du temps de développement non protégé : la livraison le consomme.
Rédigé par le manager et remis.
Revu annuellement, si tant est qu’il le soit.
Des cours réservés sans application prévue.
« Trouver un mentor » au lieu d’une personne nommée et d’une date.
Un PIP présenté comme un plan de développement.
Des plans vers un poste qui n’existera pas, sans le dire.
Aucun parcours pour les personnes qui ne veulent pas manager.
Faites des 20% quelque chose que les gens peuvent réellement utiliser
Ouvrez le modèle dans Trupeer AI, appliquez votre brand kit pour que les documents de développement correspondent à vos autres supports RH, puis modifiez directement n’importe quelle section. La configuration se trouve dans le guide du modèle.
Les 20% sont la partie la plus difficile à déployer à grande échelle. Apprendre auprès de la personne la plus compétente sur un sujet dépend du fait qu’elle ait du temps, qu’elle soit au bon endroit et qu’on lui demande : c’est pourquoi le shadowing apparaît dans les plans bien plus souvent qu’il ne se produit réellement.
L’enregistrement est la solution de contournement. Quand votre personne la plus forte gère quelque chose correctement, capturez-le une fois et Trupeer AI génère la présentation écrite ainsi qu’une vidéo commentée à partir du même passage : le shadowing devient alors quelque chose de disponible un mardi après-midi, plutôt qu’un problème de planification. Traduisez-le en 65+ langues pour les équipes distribuées, et conservez le contenu dans votre base de connaissances afin qu’il serve à la fois le développement et le onboarding.
Enregistrez-le. Mettez-le à votre marque. Traduisez-le. Faites-le avec Trupeer.
Questions fréquentes
Existe-t-il un modèle gratuit de plan de développement des employés dans Excel ?
Oui. La version Excel suit les plans au sein d’une équipe : une ligne par personne avec les objectifs, les éléments 70-20-10, les actions du manager, les dates de revue et le statut. C’est la version à utiliser une fois que vous gérez plus qu’une poignée de plans.
Existe-t-il un modèle gratuit de plan de développement des employés dans Word ?
Oui, et c’est celui sur lequel l’employé et le manager travaillent réellement. Il y a de la place pour écrire avec les mots de la personne, ce qui compte plus que ce que cela “sonne”, car des objectifs reformulés ne sont plus les siens.
Existe-t-il un modèle de plan de développement individuel dans Excel ?
Oui. Le plan de développement individuel et le plan de développement des employés décrivent le même document, et la version Excel couvre les deux. Le PDI est plus courant aux États-Unis et dans les organisations plus grandes avec des processus formels de talents.
Existe-t-il un modèle gratuit de plan de développement des employés en PDF ?
Oui, avec à la fois une version vierge et les quatre exemples complétés dans un seul PDF, pour que vous puissiez lire des plans finalisés avant d’en rédiger un.
Existe-t-il un modèle gratuit de plan de développement des employés en .doc ?
Oui, une version .doc est incluse en plus de .docx pour les anciens systèmes RH.
Où puis-je trouver des exemples simples de plan de développement des employés en PDF ?
Les quatre exemples concrets de cette page sont inclus en PDF : un contributeur individuel qui évolue vers le senior, un nouveau manager, un spécialiste qui approfondit son expertise, et une personne qui change de discipline. Chacun montre les éléments 70, 20 et 10 remplis avec de vrais détails plutôt que des placeholders.
Quels sont des exemples de plans de développement pour les employés ?
Les quatre exemples ci-dessus couvrent les situations les plus courantes. Ce qu’ils ont en commun vaut la peine d’être noté plus que les détails : chacun a deux ou trois objectifs maximum, chaque objectif est rédigé comme une compétence observable, les 70% contiennent un travail réel plutôt que des intentions, les 20% nomment de vraies personnes, et chaque plan inclut des actions que le manager doit réaliser.
Existe-t-il un modèle gratuit de plan de développement ?
Oui, tout ce qui figure sur cette page est gratuit, sans compte requis et sans filigrane. Pour les documents associés, il existe un plan de formation individuel pour les employés pour la formation structurée des compétences, ainsi qu’un modèle de plan de développement du leadership pour la progression managériale.
Qu’est-ce qu’un plan de développement des employés ?
Un accord entre un employé et son manager qui précise quelle compétence l’employé va développer au cours des six à douze prochains mois, et comment. Un bon plan couvre le travail que la personne va réaliser, les personnes auprès desquelles elle va apprendre, ainsi que toute formation formelle, en plus de ce que le manager fera pour rendre cela possible.
Que doit inclure un plan de développement des employés ?
L’orientation de carrière avec les mots de l’employé, ses forces actuelles, deux ou trois objectifs de développement rédigés comme des compétences avec des normes, les éléments 70-20-10 pour chacun, les indicateurs de réussite, les actions du manager avec des dates, le temps protégé en heures par mois, et les dates de revue trimestrielles.
Qu’est-ce que le modèle 70-20-10 ?
Un cadre qui décrit d’où vient le développement au travail : environ 70% grâce à la réalisation de tâches stimulantes, 20% grâce à l’apprentissage via d’autres personnes, et 10% grâce à la formation formelle. Les pourcentages sont une règle empirique plutôt qu’une mesure précise, mais l’ordre reste le même, et cela explique pourquoi les plans composés uniquement de cours changent rarement quelque chose.
Combien d’objectifs un plan de développement doit-il avoir ?
Deux ou trois. Au-delà, aucun n’obtient l’attention ni le temps protégé dont il a besoin. Si un plan a sept objectifs, la version honnête n’en a aucun.
Quelle est la différence entre un plan de développement et un plan d’amélioration des performances ?
Un plan de développement développe les compétences au-delà du poste actuel et est généralement initié par l’employé. Un plan d’amélioration des performances fait monter les performances au niveau requis, est initié par le manager, dure généralement de 30 à 90 jours, implique le plus souvent les RH, et peut mener à une action formelle, y compris un licenciement. Présenter l’un comme l’autre est injuste pour l’employé et affaiblit tout processus ultérieur.
À quelle fréquence faut-il revoir un plan de développement ?
Trimestriellement au minimum, lors d’une conversation d’au moins trente minutes, et aussi chaque fois que le poste ou l’orientation change. Les plans revus uniquement lors de l’entretien annuel d’évaluation sont des documents d’évaluation, pas des plans de développement.
Qui rédige le plan de développement des employés ?
L’employé doit le rédiger autant que possible, avec le manager qui le façonne et ajoute ses propres actions. Les plans rédigés par les managers et remis produisent de la conformité plutôt que de l’engagement : c’est une grande partie de la raison pour laquelle tant de plans ne sont jamais utilisés.
Et si un employé ne veut pas être promu ?
La profondeur est une direction légitime et la plupart des organisations la gèrent mal. Le développement pour un spécialiste signifie devenir le propriétaire reconnu d’un domaine, encadrer les autres, ou prendre en charge une complexité technique plutôt que des personnes. Le troisième exemple concret ci-dessus correspond exactement à ce cas.
Puis-je personnaliser ce modèle de plan de développement des employés ?
Oui, chaque version est entièrement modifiable. Ajustez les champs, le rythme des revues et le nombre d’objectifs selon votre organisation. Dans Trupeer AI, vous pouvez aussi appliquer votre brand kit pour que les documents de développement correspondent à vos autres supports RH.
