Um plano de desenvolvimento de colaboradores é uma folha de rota estruturada que ajuda os colaboradores a desenvolverem competências, a avançarem nas suas carreiras e a alinharem objetivos pessoais com os objetivos da empresa. Com a Trupeer, pode poupar horas na criação de planos individuais de desenvolvimento, começando com um modelo pronto a usar, personalizando-o com as suas diretrizes de marca e transformando cada plano num vídeo personalizado passo a passo que gestores e colaboradores podem rever a qualquer momento.

Pergunte a alguém o que diz o seu plano de desenvolvimento e a maioria vai descrever um curso em que está inscrito. Esse curso é real e representa apenas uma pequena fração de como qualquer pessoa melhora, de facto, no seu trabalho.

As pessoas desenvolvem-se sobretudo fazendo um trabalho mais exigente do que aquele que já fizeram antes e aprendendo com as pessoas à sua volta. Um plano de desenvolvimento que não abranja estas duas coisas é apenas uma marcação de formação com um cabeçalho.

Descarregar o modelo de plano de desenvolvimento de colaboradores

Gratuito, editável, sem marca de água. Word para o plano individual, Excel quando estiver a gerir mais do que um punhado de planos.

Porque é que a maioria dos planos de desenvolvimento falha

• Listam formação, não desenvolvimento. Um curso frequentado não é uma competência adquirida.

• Os objetivos são aspirações. "Melhorar competências de liderança" não pode ser avaliado nem planeado.

• São escritos pelo gestor. Os planos entregues a alguém, em vez de serem construídos com essa pessoa, acabam por ser cumpridos, não perseguidos.

• São anuais. Escritos em janeiro, abertos em dezembro e, entretanto, a função já mudou.

• Nada muda no trabalho do dia a dia. O plano fica ao lado do trabalho, em vez de ser entregue através dele.

• Nenhum tempo é protegido. O desenvolvimento compete com a entrega e perde sempre.

• Ninguém assume a metade do gestor. O colaborador tem ações e o gestor não tem nenhuma — e é aí que a maioria dos planos morre silenciosamente.

Como personalizar este modelo na Trupeer

Passo 1: Abrir a secção de Modelos

Vá à secção de Modelos no menu principal.

Passo 2: Selecionar e abrir um modelo

Clique em qualquer modelo com que queira trabalhar para o abrir.

Passo 3: Expandir a visualização do modelo

Se necessário, expanda a visualização do modelo para ver o layout completo e os detalhes com clareza.

Passo 4: Editar o modelo

Clique em Editar para começar a modificar o modelo selecionado.

No editor, pode:

• Adicionar novas secções

• Definir ou atualizar regras de formatação

• Adicionar um logótipo e ajustar a sua posição e definições relacionadas

Passo 5: Guardar o seu modelo personalizado

Depois de fazer todas as alterações necessárias, clique em Guardar para guardar o modelo atualizado como seu.

Passo 6: Pré-visualizar e afinar o modelo

Quando quiser ver como fica o seu modelo personalizado, abra a Pré-visualização.

A partir do ecrã de pré-visualização, pode continuar a fazer ajustes diretamente, se necessário, garantindo que o modelo aparece exatamente como o pretende.

Com um modelo de plano de desenvolvimento de colaboradores, pode:

• Poupar horas no planeamento: Ignore a página em branco com uma estrutura comprovada para captar objetivos de carreira e percursos de aprendizagem.

• Melhorar a retenção: Os colaboradores ficam mais tempo quando veem um percurso de crescimento claro — os planos de desenvolvimento são uma das ferramentas de retenção mais fortes.

• Uniformizar entre equipas: Use o mesmo modelo para cada colaborador, gestor e departamento — para que as conversas sobre crescimento sejam consistentes.

• Manter-se alinhado com a marca: Aplique o seu logótipo, cores e fontes usando o kit de marca da Trupeer — perfeito tanto para planos de desenvolvimento internos como partilhados.

• Apoiar equipas remotas: Combine planos com vídeos passo a passo ideais para vídeos de formação e coaching assíncrono.

• Alcançar equipas globais: Traduza planos de desenvolvimento para 65+ idiomas com um único clique.

O modelo 70-20-10

Uma estrutura bem estabelecida para explicar como as pessoas se desenvolvem no trabalho e a estrutura mais útil para um plano, porque o obriga a preencher as partes que realmente importam.

70% a partir da experiência. Fazer o trabalho, especialmente trabalho ligeiramente acima da capacidade atual. Tarefas de expansão, novas responsabilidades, liderar algo pela primeira vez, lidar deliberadamente com o caso difícil em vez do fácil.

20% a partir de outras pessoas. Coaching, mentoria, observação (shadowing), feedback, trabalhar ao lado de alguém que domina melhor do que você.

10% a partir de aprendizagem formal. Cursos, leitura, certificações, formação estruturada.

As proporções são uma regra de referência e não uma medição, e pessoas razoáveis discutem a divisão exata. O que não está em causa é a ordem: a maior parte do desenvolvimento vem de fazer, uma parte vem de outras pessoas e a menor parte vem de instrução formal. Ainda assim, quase todos os planos de desenvolvimento são inteiramente da última categoria, porque é a única que vem com uma ligação de marcação.

O teste prático para qualquer plano: se removesse os cursos de formação, sobraria alguma coisa? Se não, o plano é 10% escrito.

O 70: desenvolvimento através da experiência

A secção mais difícil de preencher e aquela que vale mais esforço.

O que deve constar aqui:

• Uma tarefa de expansão. Um pedaço de trabalho real ligeiramente acima da capacidade atual, com consequências reais.

• Um primeiro. A primeira vez a apresentar à liderança, a primeira vez a liderar um projeto, a primeira vez a lidar com uma escalada sozinho.

• Mudança de âmbito. Assumir um processo, um cliente, uma região, um sistema.

• Dificuldade deliberada. Escolher o caso mais incómodo em vez do rotineiro, de propósito, com apoio disponível.

• Substituição (deputising). Cobrir uma função durante uma ausência — que é o desenvolvimento de liderança mais barato que existe.

O trabalho do gestor nesta secção é encontrar ou criar a oportunidade, e isso é trabalho genuíno, não apenas uma assinatura. Um plano cuja secção de 70% diz "procurar oportunidades para liderar" não foi escrito — foi adiado.

O 20: desenvolvimento através de outras pessoas

Mais barato do que a formação e mais eficaz, mas usado de forma consistente abaixo do potencial.

• Observação (shadowing). Ver alguém competente fazer a tarefa e, depois, discutir por que razão fez as escolhas que fez.

• Mentoria. Conversas regulares com alguém mais avançado, idealmente fora da linha de reporte.

• Coaching. Pelo gestor, em sessões estruturadas em vez de feedback ocasional.

• Aprendizagem entre pares. Fazer par com alguém forte na área ou rever o trabalho um do outro.

• Feedback. Estruturado e específico, procurado deliberadamente em vez de ser esperado.

• Comunidades. Grupos internos, redes externas, associações profissionais.

O mecanismo que faz isto funcionar é a especificidade. "Encontrar um mentor" não produz nada. "Conversa mensal com [pessoa indicada] sobre gestão de stakeholders, a partir de março" produz algo.

O 10: aprendizagem formal

Cursos, certificações, leitura, formação estruturada. Verdadeiramente valioso quando é a restrição certa — e normalmente não é.

A aprendizagem formal funciona quando alguém não tem um conhecimento técnico específico que não consegue adquirir fazendo, quando é necessária uma qualificação ou quando precisa de uma estrutura para organizar uma experiência que já tem.

Funciona mal como substituto da prática. Enviar alguém para um curso de competências de apresentação e nunca lhe dar nada para apresentar é um padrão comum e caro.

A regra que vale a pena aplicar: cada item de aprendizagem formal no plano deve ter uma aplicação associada. Não apenas o curso, mas também onde a aprendizagem vai ser usada no mês seguinte. A aprendizagem sem aplicação decai quase imediatamente.

O modelo de plano de desenvolvimento de colaboradores

Dois ou três objetivos, no máximo. Um plano de desenvolvimento com sete objetivos é uma lista de desejos e a versão honesta de sete objetivos é zero.

O campo das ações do gestor é aquele que a maioria dos modelos omite e a sua ausência é a razão pela qual tantos planos ficam bloqueados.

Objetivos de desenvolvimento que funcionam

A diferença entre um objetivo contra o qual consegue planear e um que não consegue.

O padrão em qualquer melhoria: nomear a coisa observável que a pessoa vai conseguir fazer e o padrão. Se não consegue perceber ao ler o objetivo se foi alcançado, então eles também não conseguem.

Quatro exemplos práticos

Exemplo 1: colaborador individual a aproximar-se de sénior

Colaborador: Executivo de marketing, 18 meses na função. Direção: Gestor sénior de marketing nos próximos dois anos.

Objetivo. Ser responsável por um canal de ponta a ponta, incluindo orçamento e reporting, com o diretor a rever resultados em vez de decisões.

Repare nas ações do gestor. Duas das três são o gestor a deixar de fazer algo — e é isso que a maior parte do desenvolvimento neste nível realmente exige.

Exemplo 2: novo gestor

Colaborador: Líder de equipa, promovido há três meses, primeira função de gestão de pessoas. Direção: Estabelecer credibilidade e, depois, crescer a equipa.

Objetivo. Conduzir conversas de desempenho de forma independente, incluindo as difíceis, sem adiar para os RH ou para o diretor.

Exemplo 3: especialista a aprofundar a experiência

Colaborador: Engenheiro de suporte, 4 anos na função, excelente desempenho, não procura gestão. Direção: Profundidade técnica e autoridade reconhecida.

Objetivo. Tornar-se o responsável reconhecido pela área de integrações, a pessoa para a qual os outros encaminham.

O desenvolvimento para pessoas que não querem gerir é o caso mais negligenciado na maioria das organizações e a profundidade é uma direção legítima.

Exemplo 4: mudança de disciplina

Colaborador: Agente de apoio ao cliente, 2 anos, quer mudar para produto. Direção: Analista de produto ou associado PM nos próximos 18 meses.

Objetivo. Demonstrar discernimento de produto em problemas reais, com evidência que um gestor de contratação aceitaria.

A ação do gestor sobre ser honesto quanto ao calendário é importante. Os planos para uma função que não vai existir durante dois anos devem dizê-lo, porque um plano construído sobre uma suposição não declarada falha mal quando essa suposição aparece.

Plano de desenvolvimento ou plano de melhoria de desempenho?

Estes são agrupados em bibliotecas de modelos e não deveriam ser. Confundi-los causa danos reais.

Dois modos de falha, ambos prejudiciais. Dar a alguém um "plano de desenvolvimento" que, na prática, é um PIP, sem o dizer, nega-lhe a oportunidade de compreender as implicações e pode minar qualquer processo posterior. E conduzir um PIP como se fosse desenvolvimento, sem a formalidade, deixa a organização sem base documental caso termine em despedimento.

Seja claro sobre qual documento está a produzir e diga-o à pessoa que o vai receber.

A metade do gestor

A secção que determina se o plano acontece.

• Criar a oportunidade. Os 70% exigem trabalho ao qual o colaborador não tem acesso atualmente. Apenas o gestor pode conceder isso.

• Parar de fazer coisas. O desenvolvimento em todos os níveis exige que o gestor entregue algo e, depois, não o volte a tomar na primeira hesitação.

• Proteger o tempo. O desenvolvimento que compete com a entrega perde. Coloque as horas no calendário.

• Fazer as apresentações. Os 20% dependem do acesso a pessoas e o gestor tem as relações.

• Dar feedback durante a semana. O feedback atrasado numa tarefa de expansão é quase inútil.

• Manter as datas de revisão. Cancelar a revisão trimestral diz ao colaborador exatamente quanto o plano importa.

Cada plano deve ter pelo menos três ações do gestor com datas. Se não tiver nenhuma, é uma lista de coisas que o colaborador vai falhar em fazer sozinho.

Rever o plano

Trimestralmente, no mínimo, e a revisão deve durar trinta minutos, em vez de cinco.

Aborde o que aconteceu de facto em relação a cada elemento, não apenas a conclusão do curso. Pergunte o que acharam mais difícil do que o esperado — é aí que normalmente nasce o próximo objetivo. Ajuste quando a função ou a direção mudam e registe o porquê. Registe os comentários com as palavras deles.

Os planos revistos apenas na avaliação anual são documentos de avaliação, não planos de desenvolvimento.

Implementar isto em toda a organização

• Começar pelos gestores, não pelos colaboradores. Um plano escrito por um gestor que não compreende 70-20-10 será uma lista de formação, independentemente do modelo que lhe der.

• Dar exemplos aos gestores, não apenas um modelo. Os planos práticos acima existem exatamente por esta razão.

• Definir um mínimo, não um máximo. Dois objetivos por pessoa, revistos trimestralmente, é alcançável. Uma estrutura abrangente não é.

• Não o ligar à classificação de desempenho. As conversas de desenvolvimento que afetam remuneração deixam de ser honestas imediatamente.

• Acompanhar a conclusão das revisões, não dos planos. Se a conversa aconteceu é o indicador principal.

• Reportar os 70%. Se os planos da sua organização forem 90% formação, só vai descobrir ao olhar.

Como criar um plano de desenvolvimento de colaboradores

1. Começar com uma conversa de carreira, não com um formulário. Para onde querem ir e porquê.

2. Concordar dois ou três objetivos, escritos como competências com padrões.

3. Preencher primeiro os 70%. Que trabalho real vai construir isto? Se não houver nada, o objetivo não é desenvolvível neste momento.

4. Depois os 20%. Pessoas nomeadas, cadência definida.

5. Depois os 10%, com uma aplicação associada.

6. Escrever as ações do gestor, com datas.

7. Proteger o tempo, em horas por mês.

8. Definir revisões trimestrais e colocá-las no calendário já.

9. Deixar o colaborador escrever o primeiro rascunho sempre que possível. A responsabilidade importa mais do que o polimento.

10. Rever quando a função muda, em vez de esperar pelo ciclo anual.

Boas práticas

• Dois ou três objetivos, nunca mais.

• Objetivos como competências observáveis com padrões.

• Preencher os 70% antes de qualquer outra coisa.

• Nomear pessoas reais nos 20%.

• Anexar uma aplicação a cada curso.

• Pelo menos três ações do gestor com datas.

• Tempo protegido em horas por mês.

• Revisões trimestrais, realizadas.

• O colaborador faz os rascunhos sempre que possível.

• Manter separado das classificações de desempenho e da remuneração.

Erros comuns

• Uma lista de cursos de formação chamada de plano de desenvolvimento.

• Objetivos escritos como aspirações em vez de competências.

• Sete objetivos, o que significa nenhum.

• Sem ações do gestor, pelo que o plano depende inteiramente do colaborador.

• Tempo de desenvolvimento sem proteção, pelo que a entrega o consome.

• Escrito pelo gestor e entregue.

• Revisto anualmente, se é que é revisto.

• Cursos marcados sem aplicação planeada.

• "Encontrar um mentor" em vez de uma pessoa nomeada e uma data.

• Um PIP apresentado como um plano de desenvolvimento.

• Planos para uma função que não vai existir, sem o dizer.

• Sem percurso para pessoas que não querem gerir.

Fazer com que os 20% sejam algo a que as pessoas possam aceder

Abra o modelo na Trupeer AI, aplique o seu kit de marca para que os documentos de desenvolvimento correspondam aos restantes materiais de RH e edite qualquer secção diretamente. A configuração está no guia do modelo.

Os 20% são a parte mais difícil de escalar. Aprender com a pessoa que é a melhor numa determinada área depende de essa pessoa ter tempo, estar no local certo e ser convidada — é por isso que o shadowing aparece nos planos muito mais vezes do que acontece na prática.

A gravação é a solução alternativa. Quando a sua pessoa mais forte lida com algo bem, capture isso uma vez e a Trupeer AI produz o walkthrough escrito e um vídeo narrado a partir da mesma sessão, para que o shadowing se torne algo disponível numa terça-feira à tarde, em vez de ser um problema de agendamento. Traduza-o para 65+ idiomas para equipas distribuídas e mantenha o conjunto na sua base de conhecimento, para que sirva o desenvolvimento e o onboarding ao mesmo tempo.

Grave. Dê marca. Traduza. Trupeer.

Perguntas Frequentes

Existe um modelo gratuito de plano de desenvolvimento de colaboradores em Excel?

Sim. A versão em Excel acompanha planos numa equipa: uma linha por pessoa com objetivos, os elementos 70-20-10, ações do gestor, datas de revisão e estado. É a versão a usar quando estiver a gerir mais do que um punhado de planos.

Existe um modelo gratuito de plano de desenvolvimento de colaboradores em Word?

Sim, e é o que o colaborador e o gestor usam, de facto. Tem espaço para escrever com as palavras da pessoa, o que importa mais do que parece, porque objetivos parafraseados deixam de ser deles.

Existe um modelo de Plano de Desenvolvimento Individual em Excel?

Sim. O plano de desenvolvimento individual e o plano de desenvolvimento de colaboradores descrevem o mesmo documento e a versão em Excel abrange ambos. O IDP é mais comum nos Estados Unidos e em organizações maiores com processos formais de talentos.

Existe um modelo gratuito de plano de desenvolvimento de colaboradores em PDF?

Sim, tanto uma versão em branco como os quatro exemplos concluídos num único PDF, para que possa ler planos finalizados antes de escrever um.

Existe um modelo gratuito de plano de desenvolvimento de colaboradores em .doc?

Sim, uma versão .doc está incluída juntamente com .docx para sistemas antigos de RH.

Onde posso encontrar exemplos simples de plano de desenvolvimento de colaboradores em PDF?

Os quatro exemplos práticos nesta página estão incluídos como PDF: um colaborador individual a avançar para sénior, um novo gestor, um especialista a aprofundar a experiência e alguém a mudar de disciplina. Cada um mostra os elementos 70, 20 e 10 preenchidos com detalhes reais, em vez de placeholders.

Que exemplos de planos de desenvolvimento existem para colaboradores?

Os quatro acima cobrem as situações mais comuns. O que têm em comum vale mais a pena notar do que os detalhes: cada um tem no máximo dois ou três objetivos, cada objetivo é escrito como uma competência observável, os 70% incluem trabalho real em vez de intenções, os 20% nomeiam pessoas reais e cada plano inclui ações que o gestor tem de realizar.

Existe um modelo gratuito de plano de desenvolvimento?

Sim, tudo nesta página é gratuito, sem necessidade de conta e sem marca de água. Para documentos relacionados, existe um plano individual de formação de colaboradores para formação estruturada de competências e um modelo de plano de desenvolvimento de liderança para progressão na gestão.

O que é um plano de desenvolvimento de colaboradores?

Um acordo entre um colaborador e o seu gestor que define que competência o colaborador vai desenvolver nos próximos seis a doze meses e como. Um bom plano abrange o trabalho que a pessoa vai fazer, as pessoas com quem vai aprender e qualquer formação formal, juntamente com o que o gestor vai fazer para tornar isso possível.

O que deve incluir um plano de desenvolvimento de colaboradores?

Direção de carreira pelas palavras do colaborador, pontos fortes atuais, dois ou três objetivos de desenvolvimento escritos como competências com padrões, os elementos 70-20-10 para cada um, métricas de sucesso, as ações do gestor com datas, tempo protegido em horas por mês e datas de revisão trimestrais.

O que é o modelo 70-20-10?

Uma estrutura que descreve de onde vem o desenvolvimento no local de trabalho: aproximadamente 70% a partir de fazer trabalho desafiante, 20% a partir de aprendizagem através de outras pessoas e 10% a partir de formação formal. As percentagens são uma regra de referência em vez de uma medição precisa, mas a ordem mantém-se e explica por que razão os planos que consistem apenas em cursos raramente mudam alguma coisa.

Quantos objetivos deve ter um plano de desenvolvimento?

Dois ou três. Mais do que isso e nenhum deles recebe a atenção nem o tempo protegido de que precisa. Se um plano tiver sete objetivos, a versão honesta não tem nenhum.

Qual é a diferença entre um plano de desenvolvimento e um plano de melhoria de desempenho?

Um plano de desenvolvimento aumenta competências para além da função atual e é normalmente iniciado pelo colaborador. Um plano de melhoria de desempenho eleva o desempenho ao padrão exigido, é iniciado pelo gestor, normalmente dura 30 a 90 dias, geralmente envolve os RH e pode levar a ações formais, incluindo despedimento. Apresentar um como se fosse o outro é injusto para o colaborador e enfraquece qualquer processo subsequente.

Com que frequência deve ser revisto um plano de desenvolvimento?

Trimestralmente, no mínimo, numa conversa de pelo menos trinta minutos, além de sempre que a função ou a direção mudem. Os planos revistos apenas na avaliação anual são documentos de avaliação, em vez de planos de desenvolvimento.

Quem escreve o plano de desenvolvimento de colaboradores?

O colaborador deve rascunhá-lo sempre que possível, com o gestor a moldá-lo e a adicionar as suas próprias ações. Os planos escritos por gestores e entregues produzem conformidade em vez de compromisso — e é uma grande parte da razão pela qual tantos acabam por não ser usados.

E se um colaborador não quiser ser promovido?

A profundidade é uma direção legítima e a maioria das organizações lida com isso mal. O desenvolvimento para um especialista significa tornar-se o responsável reconhecido por uma área, fazer mentoria a outras pessoas ou assumir complexidade técnica em vez de gerir pessoas. O terceiro exemplo prático acima é exatamente este caso.

Posso personalizar este modelo de plano de desenvolvimento de colaboradores?

Sim, cada versão é totalmente editável. Ajuste os campos, a cadência de revisão e a contagem de objetivos à sua organização. Na Trupeer AI, também pode aplicar o seu kit de marca para que os documentos de desenvolvimento correspondam aos restantes materiais de RH.

Modelos relacionados

• Plano individual de formação de colaboradores

• Modelo de plano de desenvolvimento de liderança

• Modelo de plano de formação

• Modelo de formação de colaboradores

• Avaliação das necessidades de formação

• Modelo de plano 30-60-90 dias

• Modelo de checklist e planos de onboarding

• Modelo de plano de ação

• Modelo de coaching empresarial