Quer seja um funcionário, um cliente ou um parceiro, o onboarding é onde todas as relações duradouras começam. Com a Trupeer, pode poupar horas no planeamento do onboarding começando com uma checklist de onboarding gratuita e um modelo de plano, personalizando-o com as suas diretrizes de marca e transformando checklists em walkthroughs em vídeo que dão vida ao onboarding.

O que é uma checklist de onboarding e o que deve conter?

Uma checklist de onboarding é a lista operacional de tudo o que tem de acontecer para que um novo colaborador seja legalmente contratado, equipado e capaz de trabalhar. É um documento do lado do empregador, gerido em várias funções, e o seu objetivo é garantir que nada é esquecido ao longo de dezenas de contratações por ano.

Os planos que normalmente ficam ao lado são artefactos diferentes. Um plano define o que a pessoa vai alcançar ou aprender ao longo de um período. A checklist define o que tem de ser feito para e com a pessoa antes e à volta da sua chegada.

Ambos são úteis e respondem a responsáveis diferentes. A checklist é um controlo. O plano é um acordo. Mantê-los num único documento é comum e tende a resultar num documento que não é nem uma coisa nem outra, porque os públicos e os ritmos de revisão não correspondem.

Porque é que as checklists de onboarding falham sem fazer barulho

A maioria dos processos operacionais anuncia as suas próprias falhas. Um passo falhado numa implementação quebra a compilação. Um passo falhado no envio gera um cliente irritado. Algo falha.

O onboarding não emite qualquer sinal. Se ninguém disponibilizar o acesso do novo colaborador ao segundo sistema da sua lista, nada acontece. Sem alarme, sem ticket, sem reclamação. A pessoa descobre na terceira semana, pergunta em silêncio ao seu colega, e contorna. Muitas vezes, o gestor nem chega a saber.

É por isso que as checklists de onboarding reportam taxas de conclusão na casa dos noventa e o onboarding continua a parecer “avariado”. Cada item foi genuinamente feito por alguém que o fez genuinamente. O visto não é uma mentira.

O visto apenas responde a uma pergunta diferente daquela que lhe interessa. Diz que uma ação foi realizada. Não diz que o estado pretendido já existe, e num processo com quatro responsáveis e uma dúzia de transições, essas duas coisas se separam constantemente.

Como personalizar este modelo na Trupeer

Passo 1: Abra a secção de Modelos

Vá à secção de Modelos no menu principal.

Passo 2: Selecione e abra um modelo

Clique em qualquer modelo com que queira trabalhar para o abrir.

Passo 3: Expanda a visualização do modelo

Se necessário, expanda a visualização do modelo para ver o layout completo e os detalhes com clareza.

Passo 4: Edite o modelo

Clique em Editar para começar a modificar o modelo selecionado.

No editor, pode:

• Adicionar novas secções

• Definir ou atualizar regras de formatação

• Adicionar um logótipo e ajustar a sua posição e definições relacionadas

Passo 5: Guarde o seu modelo personalizado

Depois de fazer todas as alterações necessárias, clique em Guardar para guardar o modelo atualizado como seu.

Passo 6: Pré-visualize e ajuste o modelo

Quando quiser ver como fica o seu modelo personalizado, abra a Pré-visualização.

A partir do ecrã de pré-visualização, pode continuar a fazer ajustes diretamente, se necessário, garantindo que o modelo aparece exatamente como o pretende.

Com um modelo de checklist de onboarding pode:

• Poupar horas no planeamento: Ignore a página em branco com uma estrutura criada para onboarding.

• Abordar todos os passos: Os campos integrados garantem que nenhuma configuração, formação ou validação fica por fazer.

• Manter-se fiel à marca: Aplique o seu logótipo, fontes e cores usando o kit de marca da Trupeer.

• Ganhar velocidade no ramp-up: Combine checklists com walkthroughs em vídeo para acelerar o tempo até à produtividade.

• Uniformizar entre tipos de onboarding: Use o mesmo modelo para funcionários, clientes e parceiros.

• Atingir equipas globais: Traduza planos de onboarding para 65+ idiomas com um único clique.

Como registar o que é verdade, e não apenas o que foi feito

Adicione uma segunda coluna de conclusão e coloque-a nas mãos da pessoa para quem o trabalho foi feito.

A coluna do responsável mantém-se como está. A TI marca as contas criadas. As instalações marcam a secretária atribuída. Os RH marcam o contrato devolvido. Estas são alegações sobre ações, feitas pelas pessoas que as executaram, e são úteis.

A segunda coluna é uma confirmação, feita pelo novo colaborador, de que o estado resultante existe. Consigo iniciar sessão em todos os sistemas da minha lista. Tenho um lugar para me sentar. Disseram-me quando vou ser pago. Tenho trabalho atribuído.

Nada mais sobre a checklist muda. Mas agora tem dois números em vez de um, e a diferença entre eles é a sua taxa real de falhas. A maioria das organizações nunca viu isto e fica surpreendida com o tamanho.

O mecanismo funciona porque muda quem é questionado. Um responsável que reporta a sua própria ação tem todas as razões para acreditar que funcionou. A pessoa do outro lado é a única em posição de saber se funcionou.

No dia cinco, a confirmação que o novo colaborador completa

Mantenha-a com cerca de nove afirmações, formuladas de modo a que só possam ser respondidas com honestidade, e envie-a no dia cinco em vez do dia um, para que as coisas que falham em silêncio tenham tempo para falhar.

Consigo iniciar sessão no meu e-mail e em todos os sistemas da lista que me foi dada. Tenho equipamento de trabalho. Sei quem é o meu gestor e já o conheci. Sei quando e como vou ser pago. Tenho um lugar para trabalhar. Fiz uma indução para este local ou equipa. Foi-me atribuído trabalho real. Sei a quem pedir ajuda quando fico bloqueado. Sei o que se espera que eu tenha alcançado até ao fim do meu primeiro mês.

Dois pontos de design fazem com que funcione em vez de se tornar mais um formulário. Qualquer linha não confirmada deve automaticamente gerar um ticket para quem é o responsável pelo item correspondente da checklist, pelo que confirmar é um caminho para resolver o problema em vez de uma reclamação sobre ele. E tem de ficar claro que uma resposta negativa reflete o processo e não a pessoa que responde; na prática, isto significa que o gestor é informado e o novo colaborador não é solicitado a insistir.

Envie novamente as mesmas nove afirmações no dia trinta para tudo o que não foi confirmado no dia cinco. Os itens que falham duas vezes são estruturais e não acidentais.

Checklist de onboarding gratuita e modelo de planos: a estrutura a copiar

Copie daqui. Uma linha por item, com os campos que a maioria dos modelos deixa de fora marcados.

Cabeçalho da checklist. Nome do colaborador, função, local, data de início, gestor e a data de aceitação da proposta, uma vez que é isso que efetivamente desencadeia o processo.

Linhas da checklist. Item. Responsável, uma função nomeada e não um departamento. Tempo de antecedência em dias úteis. Data de entrega, calculada a partir da data de início menos o tempo de antecedência. Responsável concluído, sim ou não. Colaborador confirmado, sim ou não. Notas.

Agrupamento. Por fase e não por departamento: na aceitação, duas semanas antes, uma semana antes, dia um, primeira semana, primeiro mês. O agrupamento por departamento é como estes documentos são escritos e esconde a ordem de dependências.

Transições. Onde um item precisa de uma função para fornecer algo antes de outra poder agir, nomeie ambos os lados e o prazo para o primeiro. O gestor a especificar quais os sistemas, antes de a TI os poder disponibilizar, é o exemplo mais comum e também a falha mais comum.

Bloco de confirmação. As nove afirmações acima, com datas para o dia cinco e o dia trinta.

Secção de planos. Três documentos nomeados em vez de conteúdo: o guia de onboarding que o colaborador recebe, o plano de formação e o plano de trinta, sessenta e noventa dias. Referencie-os em vez de os incorporar, porque têm responsáveis diferentes e mudam a ritmos diferentes.

Exceções. Qual variante se aplica a esta contratação, a partir da lista mais abaixo.

Copie para aqui. Mantenha-se com cerca de trinta e cinco itens. Para além de aproximadamente quarenta, as pessoas começam a saltar, e quando saltar se torna normal, a checklist deixa de ser um controlo.

Como construir a checklist de trás para a frente a partir dos tempos de antecedência

A razão de tantas falhas no dia um acontecerem é que as checklists registam datas de entrega e não tempos de antecedência, pelo que ninguém sabe quando um item tinha de começar de facto.

Percorra a sua lista e coloque um tempo de antecedência para cada item em dias úteis. Aquisição de equipamento. Disponibilização de contas. Verificações de antecedentes ou de direito de trabalho. Cartões de acesso. Corte de processamento salarial. Licenças de software que precisam de ser compradas. Qualquer coisa que envolva um terceiro.

Alguns desses números serão desconfortáveis. Verificações de antecedentes medidas em semanas, hardware medido em quinzena, e processamento salarial com um corte mensal rígido que determina se alguém é pago a tempo.

Agora trabalhe de trás para a frente a partir da data de início. O gatilho de todo o processo é a aceitação da proposta, e não a data de início, e a diferença entre elas é a sua margem disponível. Se o seu tempo de antecedência mais longo exceder o seu período de aviso típico, tem um problema estrutural que nenhuma insistência vai resolver, e a resposta honesta é encurtar o tempo de antecedência ou aceitar que o item vai chegar tarde e planear em torno disso.

Recrutadores e gestores de contratação devem ver esta aritmética, porque é o que sustenta a necessidade de confirmar uma data de início cedo em vez de a deixar flexível.

A empresa com 97% de conclusão e 61% de prontidão

A Ardenmoor Group emprega cerca de novecentas pessoas em onze locais e contrata aproximadamente duzentas por ano. A sua checklist de onboarding tinha trinta e oito itens distribuídos por quatro responsáveis: RH, TI, instalações e o gestor de linha. A conclusão reportada era de noventa e sete por cento e assim se manteve durante dois anos.

Adicionaram a confirmação do dia cinco, nove afirmações, preenchidas pelo colaborador.

No primeiro trimestre, quarenta e sete novos colaboradores concluíram-na. Vinte e nove deles, sessenta e um por cento, conseguiram confirmar todas as nove.

Dezessete dos quarenta e sete não conseguiram aceder pelo menos a um sistema essencial. Onze não tinham tido uma indução para o seu local específico. Nove não tinham trabalho atribuído até ao dia cinco. Seis não sabiam a quem pedir ajuda quando ficavam bloqueados.

A falha de acesso ao sistema ficou a dever-se a uma falha estrutural. Os gestores deviam listar os sistemas necessários num formulário pré-início. Cerca de quarenta por cento deixaram esse campo em branco. A TI disponibilizou então o conjunto predefinido, marcou as contas criadas, e estava totalmente correto fazê-lo. Os RH tinham marcado o formulário pré-início enviado, também correto. Dois itens concluídos, nenhuma falha em qualquer ponto da checklist, e o novo colaborador não conseguia fazer o seu trabalho.

Estimado em cerca de dois dias e um terço de produtividade perdida por cada colaborador afetado, isto equivale a aproximadamente quarenta e quatro dias por trimestre em toda a empresa, ou algo como cento e setenta dias por ano.

Seguiram-se três alterações. As duas colunas de conclusão. O formulário pré-início tornou impossível submeter com o campo de sistemas vazio. E qualquer linha não confirmada no dia cinco gerava automaticamente um ticket para o responsável pelo item.

Nos dois trimestres seguintes, a prontidão confirmada subiu para oitenta e nove por cento e as falhas de acesso ao sistema desceram de quarenta por cento para sete.

A conclusão da checklist reportada caiu para noventa e um por cento, que era o ponto. As falhas sempre estiveram lá. Simplesmente nunca foram registadas em lado nenhum.

Variantes do modelo de checklist de onboarding para contratações remotas e por contrato

Uma lista única escrita para a contratação mediana produz itens que não se aplicam e itens que não se aplicam ensinam as pessoas a saltar.

Use uma checklist base com variantes nomeadas e registe no cabeçalho qual variante se aplica.

Remoto ou híbrido. Equipamento enviado em vez de entregue, com confirmação de entrega. Avaliação de trabalho a partir de casa. Agenda explícita de reuniões na primeira semana, porque um colaborador remoto não tem um corredor para absorver as coisas. A atribuição de um “buddy” importa mais aqui do que em qualquer outro lugar.

Prestador de serviços ou temporário. Verificações de direito de trabalho e de estado diferentes, sem configuração de processamento salarial, acesso restrito por defeito e uma data de fim definida que deve gerar um gatilho de offboarding no momento do onboarding.

Transferência interna. A maioria dos itens de equipamento e acesso desaparece e é substituída pela revogação dos antigos, que é o item quase sempre falhado. Adicione uma transição a partir do gestor anterior.

Recontratação. Verifique o que ainda existe em vez de criar de novo. Contas inativas, registos mantidos e equipamento já disponibilizado anteriormente precisam de ser verificados em vez de serem reemitidos.

Executivo. Menos itens de equipamento, consideravelmente mais itens de introdução e contexto, e um mapa de stakeholders em vez de uma introdução à equipa.

Multi-local ou baseado em campo. Indução específica do local para cada local onde vão trabalhar, que foi o item em que a Ardenmoor estava a falhar.

Como criar um programa de onboarding, passo a passo

Liste tudo o que acontece atualmente, de todas as funções, num só lugar. A maioria das organizações nunca viu a lista completa, porque cada função tem a sua própria.

Atribua um responsável e um tempo de antecedência a cada item e, em seguida, ordene por fase e não por departamento.

Identifique as transições, ou seja, qualquer item em que uma função tem de fornecer algo antes de outra poder agir. Torne cada uma explícita com um prazo nomeado do lado que fornece.

Escreva as nove afirmações de confirmação a partir dos resultados que importam e não a partir dos itens. As afirmações descrevem o estado que pretende, e não as tarefas que o produzem.

Execute-o durante um trimestre e, depois, analise a diferença entre a conclusão do responsável e a confirmação do colaborador, e corrija a maior causa. Quase sempre existe uma causa que produz a maior parte da diferença, como no exemplo acima.

Em seguida, reveja a contagem de itens. Qualquer coisa que tenha sido marcada como concluída durante quatro trimestres consecutivos sem nunca falhar é um candidato a remoção ou automação.

Onboarding de clientes e clientes é uma coisa diferente

A palavra abrange dois processos não relacionados e os resultados de pesquisa por modelos de onboarding misturam-nos livremente, por isso vale a pena ser explícito.

O onboarding de funcionários é o que esta página cobre. As suas restrições são contratação legal, equipamento, acesso e integração numa equipa.

O onboarding de clientes ou de clientes é um processo comercial: configurar, preparar, treinar e alcançar valor para uma nova conta. As suas restrições são contratuais, técnicas e relacionadas com o tempo até ao primeiro valor. Os documentos partilham quase nada para além do nome, e um formulário de onboarding de cliente é um artefacto de recolha de dados e não uma checklist de tarefas internas.

Se chegou aqui à procura da versão comercial, as estruturas são genuinamente diferentes e a checklist de funcionários acima não se adapta bem.

Desafios comuns no onboarding e o que os resolve de facto

O padrão na maioria destes casos é o mesmo. A explicação habitual culpa uma pessoa, e a correção é quase sempre um campo em falta, um prazo em falta ou um responsável em falta.

Que métricas de sucesso do onboarding vale a pena acompanhar?

Prontidão confirmada no dia cinco, ou seja, a proporção de colaboradores que conseguem confirmar todas as afirmações. Esta é a métrica operacional e é a que se move mais rapidamente quando corrige algo.

Tempo até à primeira contribuição significativa, definido por função. Varia imenso e só é comparável dentro de uma função, o que está bem, porque está a olhar para a tendência e não para o valor absoluto.

Retenção aos noventa dias e aos doze meses, dividida por gestor e por local. Os padrões de saída precoce concentram-se, e essa concentração é a descoberta.

Tempo do gestor gasto em retrabalho, pedido trimestralmente em vez de ser acompanhado, porque uma estimativa que recolhe de facto supera um número preciso que não recolhe.

As pontuações de satisfação valem a pena recolher e valem a pena tratar com cuidado. Uma pontuação alta ao lado de uma prontidão confirmada baixa costuma significar que a experiência foi calorosa e a logística falhou, e as pessoas avaliam a receção e não o resultado.

Uma nota de conformidade. As verificações de direito de trabalho, a triagem de antecedentes, a indução de saúde e segurança e as obrigações de proteção de dados são requisitos legais e não uma conveniência da checklist, e a checklist não é o registo de conformidade. Guarde a evidência onde as suas funções de RH e legais exigirem e peça-lhes que confirmem o que se aplica na sua jurisdição e setor.

Posso obter um modelo de checklist de onboarding em Excel ou Word?

Excel para a checklist, e não há dúvida. A versão útil calcula as suas próprias datas de entrega a partir da data de início menos o tempo de antecedência de cada item, e precisa de duas colunas de conclusão que pode comparar. A formatação condicional nas linhas que estão marcadas pelo responsável mas não confirmadas pelo colaborador faz mais pelo processo do que qualquer redesenho.

Word para os planos que ficam ao lado: o guia que o novo colaborador lê e o acordo de trinta, sessenta e noventa dias. Estes são textos; são discutidos em vez de serem acompanhados, e pertencem a um documento.

PDF para o registo fechado no final do período de onboarding, exportado a partir da versão em direto. O que não funciona é executar a própria checklist a partir de um PDF ou de uma folha impressa, uma vez que todo o valor está em comparar duas colunas numa mesma coorte.

Como parar de reescrever o mesmo conteúdo de onboarding

Grande parte do conteúdo de que um novo colaborador precisa é um walkthrough de um sistema que alguém já conhece. Escrever esses walkthroughs é algo para o qual ninguém tem tempo, razão pela qual a checklist acaba por apontar para uma pasta de links em vez de apontar para algo utilizável.

A Trupeer AI transforma uma gravação de ecrã num guia escrito e num vídeo a partir de uma única passagem, pelo que a pessoa que já conhece a ferramenta a regista uma vez e todos os futuros colaboradores recebem a mesma coisa. A indução dos sistemas deixa de ser uma reunião que tem de ser reagendada para cada contratação.

Registe. Dê marca. Traduza. Trupeer.

As mesmas gravações preenchem a sua base de conhecimento com uma marca consistente, que é onde o guia deve fazer ligação em vez de duplicar conteúdo. O nosso modelo de guia de onboarding para novos colaboradores cobre o documento que o colaborador lê, o nosso modelo de formação para novos colaboradores cobre a sequência de competências, e o modelo de 30-60-90 dias cobre o acordo de resultados. Vídeos de formação cobrem a entrega, e as instruções de configuração estão no guia de configuração do modelo de documento.

Perguntas Frequentes

Existe um modelo de checklist de onboarding gratuito em Excel?

O Excel é o recipiente certo para a checklist. Uma linha por item com colunas para item, responsável, tempo de antecedência em dias úteis, data de entrega calculada, responsável concluído, colaborador confirmado e notas. Adicione uma fórmula que derive a data de entrega a partir da data de início e do tempo de antecedência, e uma formatação condicional que sinalize qualquer coisa marcada pelo responsável mas não confirmada pelo colaborador.

Existe um modelo de checklist de onboarding gratuito em Word?

O Word serve para os planos e não para a checklist, ou seja, o guia que o colaborador lê e o acordo de trinta, sessenta e noventa dias. Se quiser mesmo a checklist no Word, mantenha-a como uma tabela e aceite que a aritmética do tempo de antecedência será manual, que é a principal razão pela qual a maioria das equipas acaba por a mover para uma folha de cálculo.

Existe um modelo de checklist de onboarding gratuito em PDF?

Exporte no final do período de onboarding como registo do que foi concluído e confirmado. Mantenha a versão de trabalho editável, uma vez que os tempos de antecedência mudam e as variantes são adicionadas, e uma checklist “congelada” deixa de corresponder silenciosamente ao modo como a contratação funciona de facto.

Existe um modelo de checklist de onboarding para novos funcionários em Excel?

Mesma estrutura, e os campos que importam são as duas colunas de conclusão e o tempo de antecedência. Se retirar apenas uma coisa desta página para a sua folha de cálculo existente, adicione a coluna de confirmação do colaborador, porque não custa nada e é a que mostra o que o seu reporting atual está a esconder.

Onde posso encontrar um formulário de onboarding de cliente?

Esse é o processo comercial e não o de contratação, e recolhe informação de um novo cliente em vez de acompanhar tarefas internas. A checklist de funcionários acima não se adapta de forma útil, uma vez que as restrições, responsáveis e métricas de sucesso são todas diferentes.

Quantos itens deve ter uma checklist de onboarding?

Cerca de trinta e cinco, com variantes para os casos que não se enquadram. Depois de quarenta, as pessoas começam a saltar, e quando saltar se estabelece, a lista deixa de funcionar como controlo. Se a sua estiver nos sessenta, a causa habitual é que os itens específicos de variante foram adicionados à lista base em vez de serem mantidos separados.

Quem deve ser o responsável pela checklist de onboarding?

Uma pessoa nomeada é responsável pela checklist em si, normalmente nos RH ou nas operações de pessoas, e cada item individual tem o seu próprio responsável nomeado. O que não funciona é a responsabilidade por departamento, porque os departamentos não notam prazos e as pessoas é que fazem. O gestor deve ser responsável pela maior parte dos itens, o que surpreende a maioria dos gestores.

Checklist de onboarding ou plano de onboarding: qual é a diferença?

A checklist é um controlo que lista tarefas com responsáveis e datas, usado em todas as contratações e revisto quanto à conclusão. O plano é um acordo sobre o que uma pessoa vai aprender ou alcançar, usado uma vez e revisto quanto aos resultados. Ao combiná-los, obtém-se um documento demasiado operacional para discutir com o novo colaborador e demasiado pessoal para ser gerido como um processo.