As melhores empresas constroem a próxima geração de líderes de forma intencional — não por acaso. Com a Trupeer, pode poupar horas no planeamento do desenvolvimento começando com um modelo de plano de desenvolvimento de liderança gratuito, personalizando-o com as suas diretrizes de marca e transformando os planos de desenvolvimento em resumos em vídeo que alinham gestores, mentores e formandos.

O que é um plano de desenvolvimento de liderança e o que o torna diferente?

Um plano de desenvolvimento de liderança define como uma pessoa específica passa de onde está agora para assumir mais responsabilidades, durante um período definido, com ações nomeadas e uma forma de avaliar se funcionou.

O que o torna diferente de um plano de formação é o que está a ser desenvolvido. A formação em competências fecha uma lacuna entre o que alguém consegue fazer e o que o trabalho exige, e pode ser testada. A liderança não é uma competência nesse sentido. Ninguém se tornou líder por conseguir fazer algo que antes não conseguia. Torna-se líder ao ser responsabilizado por resultados que não consegue entregar sozinho e, depois, ajustando.

Essa diferença tem uma consequência prática. Um plano construído como um currículo de temas de liderança vai produzir alguém bem informado sobre liderança. Um plano construído como uma sequência de coisas pelas quais passa a ser responsável vai produzir um líder — e o segundo tipo é mais difícil de escrever porque exige que o respetivo gestor abra mão de algo.

Porque é que os planos de desenvolvimento baseados em competências raramente mudam alguma coisa

A abordagem padrão começa com um quadro de competências. Nove ou doze comportamentos de liderança, uma avaliação 360 contra eles, pontuações de um a cinco e um plano direcionado às pontuações mais baixas.

É confortável, reporta bem e, muito frequentemente, não muda nada do que qualquer pessoa está autorizada a fazer. Três razões.

Os comportamentos são adjetivos. Pensamento estratégico, presença executiva, influenciar sem autoridade. Ninguém consegue dizer o que uma pessoa faria de forma diferente na segunda-feira para passar de três para quatro, pelo que o plano não pode ser aplicado e não pode falhar.

A avaliação mede perceção em vez de autoridade. Uma pontuação 360 pode subir substancialmente enquanto o âmbito real fica exatamente igual — e a segunda coisa é a que realmente importa.

E o plano é acordado com o participante, em vez de com a pessoa que detém o âmbito. O gestor que teria de entregar algo muitas vezes não está na sala, por isso nada do que ele próprio controla aparece no plano.

A saída é deixar de perguntar o que a pessoa está a faltar e fazer ao gestor uma pergunta diferente.

Como personalizar este modelo na Trupeer

Passo 1: Abrir a secção de Modelos

Vá à secção de Modelos no menu principal.

Passo 2: Selecionar e abrir um modelo

Clique em qualquer modelo com que queira trabalhar para o abrir.

Passo 3: Expandir a visualização do modelo

Se necessário, expanda a visualização do modelo para ver o layout completo e os detalhes com clareza.

Passo 4: Editar o modelo

Clique em Editar para começar a modificar o modelo selecionado.

No editor, pode:

• Adicionar novas secções

• Definir ou atualizar regras de formatação

• Adicionar um logótipo e ajustar a sua posição e definições relacionadas

Passo 5: Guardar o seu modelo personalizado

Depois de fazer todas as alterações necessárias, clique em Guardar para guardar o modelo atualizado como seu.

Passo 6: Pré-visualizar e afinar o modelo

Quando quiser ver como fica o seu modelo personalizado, abra a Pré-visualização.

A partir do ecrã de pré-visualização, pode continuar a fazer ajustes diretamente, se necessário, garantindo que o modelo aparece exatamente como o pretende.

Com um modelo de plano de desenvolvimento de liderança, pode:

• Poupar horas no design: Ignore a página em branco com uma estrutura de desenvolvimento comprovada.

• Construir líderes de forma intencional: As secções incluídas cobrem competências, experiências e mentoria.

• Manter-se alinhado com a marca: Aplique o seu logótipo, fontes e cores usando o kit de marca da Trupeer.

• Acompanhar o progresso: Marcos e métricas incluídos mantêm o desenvolvimento no caminho certo.

• Uniformizar em toda a organização: Use o mesmo modelo para cada líder em desenvolvimento.

• Atingir líderes globais: Traduza planos para 65+ idiomas com um clique.

Um plano de desenvolvimento de liderança é uma lista de decisões, não de competências

Pergunte ao gestor isto: que decisões é que toma atualmente e que esta pessoa poderia plausivelmente estar a tomar dentro de um ano? E o que o impede de entregar cada uma delas hoje?

Os gestores respondem bem a esta pergunta. Não lhe vão dizer que alguém não tem pensamento estratégico, mas vão dizer que não estão prontos para deixar que ela aprove uma alteração de âmbito sem a ver primeiro — e vão dizer-lhe exatamente porquê. A razão é normalmente específica e, na maioria das vezes, é possível resolvê-la.

Essas respostas são o plano. Cada decisão vira uma linha. O trabalho de desenvolvimento existe para fechar a lacuna específica que o gestor indicou, e o plano fica completo quando a decisão é entregue por escrito e o gestor deixa de ser copiado.

Isto tem três características que a abordagem por competências não tem. É verificável, porque ou a decisão foi delegada ou não foi. Compromete o gestor, já que cada linha é algo que ele tem de abrir mão. E é visível para a pessoa, que consegue ver exatamente para o que está a trabalhar, em vez de uma pontuação num adjetivo.

Como construir o inventário de decisões com o gestor da pessoa

Marque uma hora com o gestor, sem a participação do formando, e produza primeiro a lista. Não comece pelo quadro.

Oriente-se com a semana do gestor. O que é que aprovou, assinou, arbitrou ou escalou no mês passado? Quais dessas decisões é que esta pessoa poderia ter feito? Para as que não poderia, o que é que precisaria de ver primeiro?

Aponte para cinco a oito decisões. Menos e o plano não vai mudar o papel de ninguém. Mais e torna-se uma lista de desejos que ninguém sequencia.

Duas disciplinas fazem com que a hora funcione. Escreva cada decisão como algo com um resultado e um limite, para "aprovar alterações de âmbito até cinquenta mil" em vez de "decisões comerciais". E exija a razão, porque "ela não está pronta" não pode ser planeada. Insista até obter algo observável: nunca viu um projeto correr mal, nunca teve de dizer que não a esse cliente, não sabe como avaliamos o risco.

Depois, leve a lista ao participante. A maioria considera isso um alívio, porque substitui uma sensação vaga de "ainda não" por algo com que podem trabalhar.

Como sequenciar a entrega: de decisões pequenas para decisões grandes

Duas dimensões determinam a ordem. O custo de errar e o quanto a decisão depende de pessoas que a pessoa não gere.

O erro que quase toda a gente comete é saltar da fase 1 para a fase 4 porque surgiu uma vaga. A fase que fica por fazer é a 3, onde a influência sem autoridade é realmente aprendida — e é por isso que pessoas capazes falham no seu primeiro cargo real de liderança, apesar de as suas pontuações 360 parecerem boas.

A fase 5 não é uma fase de formação. Se a pessoa não consegue manter uma posição perante um colega sénior, nenhuma atribuição resolve isso dentro de um ano, e o plano deve dizê-lo em vez de fingir.

Modelo gratuito de plano de desenvolvimento de liderança: as cinco colunas para copiar

Uma linha por decisão. Cinco colunas. Esse é o plano.

A decisão. Enunciada como algo com um resultado e um limite. "Aprovar alterações de âmbito de fornecedores até cinquenta mil libras."

Por que ainda não. A razão específica do gestor, pelas palavras do gestor. Não é um rótulo de competência.

A atribuição. Uma peça de trabalho real que força a lacuna a ficar visível. Não é um curso. Conduzir a revisão trimestral de fornecedores, assumir a renovação difícil, presidir ao pós-mortem do incidente.

O teste supervisionado. A primeira vez que tomam esta decisão com o gestor presente, mas em silêncio, e a data. O trabalho do gestor na sala é não dizer nada e tomar notas.

Data de delegação e revisão. A data em que a decisão é transferida de facto, além de como será revista depois. A transferência é registada por escrito e comunicada a todos os afetados, ou então não aconteceu.

Adicione um único bloco de cabeçalho: a pessoa, o gestor, o período e uma frase a descrever o papel para o qual está a ser desenvolvida. Qualquer coisa a mais e o documento começa a ser mantido em vez de ser usado.

Exemplo de plano de desenvolvimento de liderança para um novo líder de equipa

Preenchido, para um engenheiro sénior a transitar para líder de equipa de engenharia ao longo de doze meses.

Decisão: aprovar designs técnicos para alterações que afetam a produção sem um segundo revisor. Por que ainda não: nunca viu um design dela causar uma indisponibilidade, pelo que tende a otimizar pela elegância em vez do raio de impacto. Atribuição: assumir o processo de revisão pós-incidente durante dois trimestres, incluindo a escrita das revisões. Teste supervisionado: março, o próximo grande design. Delegação: junho.

Decisão: definir as prioridades trimestrais da equipa face aos pedidos do produto. Por que ainda não: nunca teve de dizer que não ao diretor de produto e não sabe onde estão, na prática, as nossas margens. Atribuição: apresentar o modelo de capacidade da equipa na sessão de planeamento trimestral e assumir o número. Teste supervisionado: planeamento do 2.º trimestre, gestor presente e em silêncio. Delegação: planeamento do 3.º trimestre.

Decisão: decidir quem fica de prevenção e tratar as reclamações resultantes. Por que ainda não: evita conflitos com pares com quem trabalhou durante quatro anos. Atribuição: gerir o escalonamento durante um trimestre e tratar pessoalmente todos os pedidos de troca. Teste supervisionado: a primeira recusa que tem de fazer. Delegação: fim do 2.º trimestre.

Decisão: contratar para a sua própria equipa, incluindo o último não. Por que ainda não: fez entrevistas, mas nunca rejeitou ninguém na fase final. Atribuição: acompanhar dois ciclos completos e, depois, conduzir um como gestor de recrutamento. Teste supervisionado: outubro, um ciclo completo. Delegação: janeiro.

Quatro linhas, quatro mudanças reais no que ela está autorizada a fazer. Compare isso com um plano que diz "desenvolver pensamento estratégico, melhorar a presença executiva, construir influência junto das partes interessadas" e fica claro qual deles uma pessoa consegue pôr em prática.

Quanto custa um programa de competências e o que o substituiu

A Calderwood Partners, uma empresa de serviços profissionais com cerca de seiscentas pessoas, conduziu um programa de desenvolvimento de liderança para vinte e quatro gestores séniores identificados como sucessores.

Doze meses, nove competências de liderança, uma avaliação 360 para cada participante, seis dias de workshop e um coach externo. Cerca de quatro mil e duzentas libras por pessoa em custos diretos, mais aproximadamente catorze dias do tempo de cada participante.

Os resultados medidos foram bons. As pontuações 360 médias melhoraram. A confiança reportada pelos próprios aumentou. Os participantes avaliaram o programa muito positivamente.

Dezoito meses após terminar, três dos vinte e quatro tinham sido promovidos ou tinham recebido um âmbito alargado. Cinco tinham saído.

A revisão entrevistou os gestores dos participantes e obteve a mesma resposta repetidamente. Ela é excelente, mas eu não estou pronto para deixar que ela gerira a conta sozinha. Quando pressionaram sobre o que mudaria isso, cada um deles conseguiu dizer exatamente o quê — e nada disso tinha sido escrito em lado nenhum, porque o quadro nunca tinha pedido. Mediu pensamento estratégico de um a cinco. Ninguém tinha registado que um gestor ainda não deixaria alguém assinar uma alteração de âmbito sem supervisão.

O relançamento mudou o plano e manteve metade do programa. Cada gestor passou uma hora a listar decisões que tomava atualmente e que o participante poderia plausivelmente tomar dentro de um ano. A lista mediana foi de seis. Três dos seis dias de workshop sobreviveram, nos temas que essas listas continuaram a revelar.

Doze meses depois, de vinte e dois participantes, noventa e seis das cento e trinta e uma decisões listadas tinham sido formalmente entregues. Onze tinham sido promovidos ou tinham recebido um âmbito alargado. Dois tinham saído, a um custo ligeiramente inferior ao do primeiro programa.

Modelo de plano de desenvolvimento de liderança pessoal e exemplos

A mesma estrutura funciona sem um programa por trás, com um ajuste que as pessoas tendem a ignorar.

Escreva a lista de decisões por si e, depois, leve-a a quem detém o âmbito e obtenha a versão dessa pessoa. As duas vão ser diferentes, e a diferença entre elas é a informação mais útil que tem à sua disposição. Se acha que o bloqueio é a exposição e a outra pessoa acha que é o facto de nunca ter entregue más notícias a um cliente, então está a trabalhar no assunto errado.

As colunas são idênticas, exceto que a data de delegação precisa do acordo de outra pessoa para ser real. Um plano pessoal sem uma pessoa nomeada que possa entregar as coisas é uma lista de leitura. Coloque um nome no documento, mesmo que seja um patrocinador de projeto em vez do seu gestor de linha.

Se está no início de um cargo, um plano de 30-60-90 dias cobre o primeiro trimestre e este cobre o ano a seguir.

Quais são os 4 componentes, 5 fases e 4 C’s?

Estes surgem constantemente e vale a pena ser direto quanto a eles.

Os quatro componentes normalmente apresentados são avaliação, objetivos, atividades de desenvolvimento e medição. Isso descreve qualquer plano de desenvolvimento e não é específico de liderança.

As cinco fases variam consoante quem as publica e não existe uma versão canónica. A maioria vai da autoconsciência à construção de competências, depois à liderança de outras pessoas, em seguida à liderança de líderes e, por fim, à liderança de uma organização — o que descreve uma carreira em vez de um plano.

Os quatro C’s são citados de forma diferente por fontes diferentes: na maioria das vezes, como competência, caráter, ligação e cultura; por vezes, como clareza, comunicação, colaboração e compromisso. Ambos são fáceis de memorizar, mas nenhum lhe diz o que fazer a seguir.

Nenhum está errado. São vocabulário para falar sobre desenvolvimento de liderança, e vocabulário não é um plano. Use um para um documento de orientação, se precisar. Use a lista de decisões para tudo o que a pessoa tem de pôr em prática.

Quais são os desafios ao criar um plano de desenvolvimento de liderança?

O ponto determinante é que o gestor tem de abrir mão de algo — e ninguém desenha para isso. Todos os planos genuínos de desenvolvimento de liderança reduzem o âmbito do próprio gestor, o que é desconfortável e raramente é reconhecido. Se o gestor não conseguir nomear uma única decisão que entregaria, o plano não vai funcionar e a resposta honesta é dizê-lo, em vez de o escrever mesmo assim.

Três outros são comuns. Os planos são escritos tendo em vista uma promoção que não existe, o que produz alguém pronto para um cargo que ninguém vai criar. O progresso é medido por atividades concluídas em vez de autoridade transferida. E os planos são acordados em janeiro e nunca reabertos, quando o ritmo útil é trimestral, em função das datas de delegação.

Um aviso que vale a pena levar a sério. Quando um plano de desenvolvimento alimenta decisões de promoção, ou quando a seleção para um programa pode ser contestada, peça a HR e ao seu consultor jurídico laboral para reverem os critérios de seleção e o registo. Os planos de desenvolvimento têm sido usados como prova em ambos os sentidos em disputas, e um plano que pareça uma preocupação de desempenho em vez de um plano de desenvolvimento cria um risco que não pretendia.

Como saber quando um plano de desenvolvimento de liderança está concluído

Não quando os doze meses terminam e não quando as atividades ficam concluídas.

O plano fica concluído para uma linha específica quando a decisão foi transferida por escrito, as pessoas afetadas foram informadas e o gestor deixou de ser copiado. Essa última condição é a que apanha a reversão informal, que é extremamente comum: a decisão é delegada nominalmente e o gestor continua a ser consultado em silêncio sempre que é preciso — o que significa que não foi.

No nível do plano, reveja trimestralmente apenas em função das datas de delegação. Se as datas estiverem a atrasar, a questão é se a atribuição estava errada ou se o gestor não está pronto para largar, e essas situações exigem conversas diferentes. As linhas que continuam a atrasar pela segunda razão valem a pena ser escalonadas, porque normalmente dizem respeito ao gestor e não ao participante.

Como tornar a delegação possível ao documentar o que entrega

Existe um bloqueio prático por trás de tudo isto. Não pode delegar uma decisão quando a justificação por trás dela vive inteiramente numa única cabeça — e essa é a razão real pela qual muitos gestores se agarram. É mais fácil continuar a tomar a decisão do que explicar como a toma.

A Trupeer AI é útil exatamente nesse ponto. O gestor regista-se a trabalhar através de um exemplo real, pensando em voz alta, e o resultado é um guia formatado que outra pessoa consegue seguir, em vez de uma reunião que tem de ser repetida. O criador de SOP transforma as partes recorrentes num procedimento escrito, o que torna possível um teste supervisionado sem o gestor na sala.

Registe. Dê marca. Traduza. Trupeer.

A mesma gravação produz um guia escrito, um vídeo e um documento na sua base de conhecimento com uma marca consistente, para que a justificação sobreviva à entrega em vez de o sucessor a reconstruir. Quando a transferência é um cargo completo e não uma única decisão, o nosso SOP de transferência de conhecimento cobre a versão mais longa. As instruções de configuração estão no guia de configuração do modelo de documento.

Perguntas Frequentes

Existe um modelo de plano de desenvolvimento de liderança gratuito em Word ou doc?

A estrutura de cinco colunas é colada diretamente no Word ou no Google Docs como uma tabela simples, uma linha por decisão. Não existe download condicionado, o que também significa que não há formulário entre si e o modelo. Mantenha-o numa página, porque um plano de desenvolvimento de liderança que vai até seis páginas deixa de ser revisto no segundo trimestre.

Existe um exemplo de plano de desenvolvimento de liderança em PDF?

O exemplo preenchido acima cobre um engenheiro sénior a passar para líder de equipa, com quatro linhas reais em vez de texto de exemplo. Exporte o seu para PDF assim que o gestor tiver acordado as datas de delegação, porque essas datas são o compromisso e vale a pena congelá-las. Mantenha a cópia de trabalho editável, já que as linhas são adicionadas à medida que o ano avança.

Existe um modelo de plano de desenvolvimento de liderança gratuito em Excel?

O Excel é o recipiente certo se estiver a executar isto para um grupo (coorte) em vez de para uma única pessoa. Uma linha por decisão, colunas para participante, gestor, decisão, por que ainda não, atribuição, data do teste, data de delegação e estado. O único número que vale a pena reportar a partir dessa folha é a proporção de decisões que foram efetivamente delegadas — que é a única métrica da coorte que realmente tem significado.

Posso descarregar um modelo de plano de desenvolvimento de liderança gratuitamente?

As cinco colunas, a tabela de sequenciação, o exemplo preenchido e os prompts para a entrevista com o gestor são gratuitos e sem restrições. Adapte-os à sua organização e coloque-os no seu próprio toolkit com o seu nome, sem necessidade de atribuição.

Quanto tempo deve ter um plano de desenvolvimento de liderança?

Uma página, quatro a oito linhas, doze meses. Planos mais longos são normalmente um sinal de que as atividades foram listadas em vez de decisões, já que as atividades multiplicam-se e as decisões não.

Quem escreve o plano de desenvolvimento de liderança?

O gestor e o participante em conjunto, com a lista de decisões produzida primeiro pelo gestor e separadamente. Inverter essa ordem é a forma mais comum de estes planos darem errado, porque uma lista gerada com o participante na sala tende a desviar-se para o que ele gostaria de fazer, em vez do que o gestor está preparado para entregar.

Em que é que isto é diferente de um plano de melhoria de desempenho?

Totalmente diferente em propósito e em lei. Um plano de desenvolvimento é para alguém que está a ter bom desempenho e está a ser preparado para mais. Um plano de melhoria de desempenho aborda um desempenho abaixo do padrão exigido e acarreta consequências formais. Nunca misture os dois documentos nem o vocabulário, porque um plano de desenvolvimento que pareça um aviso prejudica a confiança e pode ser usado contra si mais tarde.

E se o meu gestor não delegar nada?

Pergunte uma vez, de forma específica, por uma única decisão com uma data, em vez de pedir desenvolvimento em geral. Se a resposta continuar a ser não, procure âmbito fora do que está ao alcance dele: um projeto multifuncional, um comité, uma iniciativa com um patrocinador diferente. A fase 3 na tabela de sequenciação acima é deliberadamente sobre pessoas que não lhe reportam, e essa fase está muitas vezes disponível mesmo quando o seu próprio gestor está a insistir.