A mudança é constante — novas ferramentas, reestruturações, fusões, atualizações de processos. A diferença entre uma mudança bem-sucedida e uma mudança falhada é quase sempre o plano. Com a Trupeer, pode poupar horas no planeamento da mudança começando com um modelo de plano de gestão da mudança pronto a usar, personalizando-o com a sua identidade de marca e transformando o plano em comunicações em vídeo que colocam líderes, gestores e equipas da linha da frente no mesmo caminho.

Os sistemas entram em produção a tempo e ninguém os utiliza. Esse é o resultado habitual da gestão da mudança feita como um plano de projeto: os entregáveis são enviados, a formação acontece e, seis semanas depois, metade da equipa volta à folha de cálculo.

Este modelo de plano de gestão da mudança gratuito está organizado em torno da razão pela qual isso acontece. As pessoas não adotam uma mudança porque foi lançada. Adotam-na quando cinco coisas separadas são verdadeiras para elas, e cada uma exige uma intervenção diferente.

Descarregar o modelo de plano de gestão da mudança

Gratuito, editável, sem marca de água. A maioria das equipas precisa do plano em Word e do ficheiro Excel em conjunto, uma vez que a análise de stakeholders e de impacto é tabular e o plano é narrativo.

Como personalizar este modelo na Trupeer

Passo 1: Abrir a secção de Templates

Vá à secção Templates no menu principal.

Passo 2: Selecionar e abrir um template

Clique em qualquer template com que queira trabalhar para o abrir.

Passo 3: Expandir a visualização do template

Se necessário, expanda a visualização do template para ver o layout completo e os detalhes com clareza.

Passo 4: Editar o template

Clique em Edit para começar a modificar o template selecionado.

No editor, pode:

• Adicionar novas secções

• Definir ou atualizar regras de formatação

• Adicionar um logótipo e ajustar a sua posição e definições relacionadas

Passo 5: Guardar o seu template personalizado

Depois de fazer todas as alterações necessárias, clique em Save para guardar o template atualizado como seu.

Passo 6: Pré-visualizar e afinar o template

Quando quiser ver como fica o seu template personalizado, abra a opção Preview.

A partir do ecrã de pré-visualização, pode continuar a fazer ajustes diretamente, se necessário, garantindo que o template aparece exatamente como o quer.

Com um modelo de plano de gestão da mudança, pode:

• Poupar horas no planeamento: Ignore a página em branco com um framework comprovado usado por líderes de mudança experientes.

• Avaliar o impacto com clareza: Secções integradas para análise de stakeholders, mapeamento de riscos e resistência.

• Manter-se alinhado com a marca: Aplique o seu logótipo, cores e fontes usando o brand kit da Trupeer — essencial para comunicações de mudança em toda a empresa.

• Comunicar à escala: Substitua lançamentos densos por e-mail por atualizações curtas em vídeo que toda a gente consegue ver.

• Acompanhar a adoção: Os campos de métricas integrados ajudam-no a medir se a mudança está realmente a acontecer.

• Alcançar equipas globais: Traduza as comunicações de mudança para 65+ idiomas com um clique.

Um plano de gestão da mudança transforma a disrupção em transformação. Use este modelo para planear, comunicar e executar cada mudança com confiança.

O que é um plano de gestão da mudança?

Um plano de gestão da mudança define como vai levar uma organização do modo como funciona hoje para o modo como precisa de funcionar, focando-se nas pessoas em vez da entrega técnica.

A diferença em relação a um plano de projeto importa. Um plano de projeto acompanha se a coisa foi construída. Um plano de gestão da mudança acompanha se alguém o utiliza. Funcionam em paralelo, partilham marcos e respondem a perguntas diferentes. Um projeto pode cumprir todas as datas e ainda assim falhar, e quando isso acontece, o que faltou foi o plano de mudança.

Porque é que os planos de mudança falham

Vale a pena começar aqui, porque a maior parte do modelo existe para evitar isto.

• A mudança foi anunciada em vez de ser explicada. As pessoas foram informadas do que está a acontecer, mas não do porquê nem do custo de continuar como está.

• Os gestores souberam ao mesmo tempo que as suas equipas, por isso não tinham respostas quando lhes perguntavam.

• A formação aconteceu semanas antes da entrada em produção, quando ainda ninguém a conseguia aplicar.

• A resistência foi tratada como um problema de atitude e não como informação.

• Ninguém era responsável pela adoção após o lançamento, porque o projeto terminou na entrada em produção.

• O sucesso foi medido pelos marcos de entrega em vez de ser medido pela utilização.

• O método antigo ainda funcionava. Se a folha de cálculo continua lá, a folha de cálculo ganha.

Os cinco estados pelos quais as pessoas passam

Esta é a espinha dorsal do modelo. Segue o modelo ADKAR desenvolvido pela Prosci, que é o framework mais usado em gestão da mudança porque é diagnóstico. Quando a adoção estagna, pode identificar em que estado as pessoas estão presas e responder de forma específica.

Consciência

Elas compreendem o que está a mudar e por que razão agora. Não é que exista um projeto, mas sim qual é o problema que resolve e o que acontece se nada mudar.

O que o constrói: o caso para a mudança apresentado por um sponsor credível, presencialmente quando possível. Números sobre a situação atual. O custo de não fazer nada, dito de forma clara.

Como sabe que está em falta: as pessoas descrevem a mudança como algo feito a elas, ou não conseguem explicar a razão sem recorrer a um slide.

Desejo

Elas querem participar. Este é o estado que a maioria dos planos ignora completamente, porque não pode ser entregue apenas por anúncio e é desconfortável abordá-lo.

O que o constrói: uma resposta honesta ao que isto significa para mim. Envolver as pessoas na definição da mudança em vez de apenas a rever. Abordar as perdas abertamente, já que toda a mudança custa algo a alguém.

Como sabe que está em falta: conformidade em reuniões, não adoção silenciosa depois. Este é o ponto de falha mais comum e o mais difícil de ver, porque ninguém diz que não.

Conhecimento

Elas sabem como trabalhar do novo modo. É isto que a formação normalmente aborda, e é o único dos cinco estados que a formação, por si só, consegue resolver.

O que o constrói: formação específica por função perto da entrada em produção, documentação disponível no momento de uso e alguém a quem perguntar.

Como sabe que está em falta: perguntas, soluções alternativas e uma fila de suporte cheia de pedidos “como é que faço?”.

Capacidade

Elas conseguem fazê-lo, de facto, em condições reais, com ritmo. Saber e conseguir são coisas diferentes, e a diferença entre elas é onde se perdem a maior parte das semanas antes da entrada em produção.

O que o constrói: prática com dados reais, tempo para começar devagar, apoio “passeando pelo terreno” nas primeiras duas semanas e champions integrados em cada equipa.

Como sabe que está em falta: as pessoas conseguem passar num teste e ainda assim não conseguem concluir a tarefa enquanto um cliente espera.

Reforço

O novo modo mantém-se quando a atenção passa para outro lado. Sem isto, a adoção decai silenciosamente por volta da sexta semana.

O que o constrói: remover o método antigo, medir e publicar a utilização, reconhecer as pessoas que adotaram cedo e integrar a mudança no onboarding de novos colaboradores.

Como sabe que está em falta: a utilização sobe no lançamento e desce a partir do segundo mês.

O modelo de plano de gestão da mudança

Exemplo de plano de gestão da mudança preenchido

Mudança: Substituir o processo manual de pedidos de despesas por um novo sistema de pedidos. Afetados: 340 colaboradores em 4 locais. Entrada em produção: 1 de outubro.

Caso para a mudança. A compensação atualmente tem uma média de 24 dias úteis face a um compromisso de 10 dias. A área financeira gasta 14 horas semanais a perseguir os pedidos. 29% dos pedidos violam a política sem serem detetados. Não fazer nada significa continuar a frustração dos colaboradores e um achado de auditoria já levantado uma vez.

Análise de stakeholders, abreviada.

Avaliação de impacto para gestores de linha. As aprovações passam de e-mail para o sistema. É introduzida aprovação em duas etapas acima de £500. O comportamento de notificação muda. Aproximadamente 10 minutos semanais são poupados, mas surge uma nova tarefa numa ferramenta desconhecida. Requer formação e uma resposta clara sobre por que razão isto não é mais trabalho administrativo.

Plano de comunicação, abreviado.

Gestão da resistência.

Plano de reforço. As aprovações por e-mail ficam desativadas a partir de 15 de outubro, pelo que o caminho antigo fecha. A adoção semanal é reportada à equipa executiva no primeiro trimestre. O processo de pedidos é incluído no onboarding de novos colaboradores. Os gestores com adoção total são reconhecidos no all-hands de novembro.

Métricas de adoção. Percentagem de pedidos submetidos através do sistema, baseline 0%, objetivo 95% até 31 de outubro. Tempo médio de aprovação, baseline não medido, objetivo inferior a 3 dias úteis. Tickets de suporte por semana, esperado atingir o pico na primeira semana e ficar abaixo de 10 até à quarta semana. Tempo de reembolso, baseline 24 dias, objetivo 10 até 30 de novembro.

Repare que a resistência tem uma coluna de causa de base. As objeções tratadas como atitudes são geridas. As objeções tratadas como informação são resolvidas, e duas das quatro acima são legítimas.

7 elementos-chave de um plano de gestão da mudança

1. Um caso para a mudança suficientemente específico para ser defendido, incluindo o custo do estado atual.

2. Um sponsor nomeado e visível, sénior, que faz mais do que aprovar o orçamento.

3. Uma análise de stakeholders que identifica quem é afetado, quanto e onde está atualmente.

4. Uma avaliação de impacto que descreve o que muda de facto para cada grupo.

5. Um plano de comunicação sequenciado para que os gestores sejam sempre informados antes das suas equipas.

6. Formação e capacitação com timing perto da entrada em produção e específica para cada função.

7. Reforço, com métricas e um responsável após o lançamento.

Se só tiver capacidade para três, escolha o sponsor, a avaliação de impacto e o plano de reforço. Esses três são os que, se estiverem em falta, são fatais.

Análise de stakeholders e avaliação de impacto

Duas tabelas que fazem a maior parte do trabalho.

Análise de stakeholders mapeia todos os grupos afetados em função do quanto a mudança os afeta, do quanto de influência têm e de onde estão atualmente. O grupo que mais importa é o de alto impacto, alta influência e sem entusiasmo. No exemplo acima, são os gestores de linha, e recebem uma sessão dedicada em vez de um e-mail.

Avaliação de impacto descreve, por grupo, o que muda em cinco dimensões: processo, sistemas, função e responsabilidades, competências necessárias e reporte ou estrutura. Fazer isto por grupo, em vez de para a organização, é o que evita a formação genérica que não ajuda ninguém.

Faça isto antes de escrever o plano de comunicação. A comunicação escrita sem isto é anúncio, não gestão da mudança.

Avaliação de prontidão para a mudança

Um inquérito curto ou um conjunto de entrevistas antes de planear, cobrindo três coisas: este grupo compreende por que razão a mudança está a acontecer, tem capacidade para a absorver já neste momento e como correu a última mudança aqui?

A terceira pergunta é a mais informativa e a mais frequentemente ignorada. As organizações que passaram por uma mudança mal gerida levam isso adiante, e um plano que ignora essa história vai subestimar a resistência sempre.

O plano de comunicação dentro do plano de mudança

Uma linha por público, por mensagem, por canal, com uma data e um responsável. Duas regras fazem com que funcione.

Os gestores são informados antes das suas equipas, sempre, sem exceções. Um gestor que só fica a saber da mudança através de um membro da sua equipa não consegue apoiá-la.

E a mensagem é diferente consoante o público. Os executivos precisam do caso de negócio, os gestores precisam do que isso significa para a sua equipa e para a sua própria carga de trabalho, e os utilizadores finais precisam do que muda para eles na terça-feira de manhã. O mesmo slide enviado aos três não serve nenhum deles.

Para uma mudança maior com várias fases, use o modelo de plano de comunicação em conjunto com este.

Plano de formação e capacitação

• Defina o timing perto da entrada em produção. Formação três semanas antes é conhecimento que já decaiu quando é necessário.

• Torne-o específico por função. Um gestor que só aprova não precisa do fluxo completo de submissão.

• Dê às pessoas algo no momento de uso. Um job aid na secretária supera um deck de formação numa pasta.

• Apoie devidamente as primeiras duas semanas. A capacidade é construída em condições reais, não numa sala de formação.

• Use champions. Uma pessoa treinada por equipa responde a mais perguntas do que qualquer helpdesk.

• Registe uma vez. As sessões em direto não escalam, as pessoas perdem-nas e os novos colaboradores chegam depois de o programa terminar.

Para programas estruturados, o modelo de plano de formação cobre os detalhes.

O que fazer em relação à resistência

A resistência é informação. Quando tratada como um obstáculo, fica “por baixo” e transforma-se em não adoção, o que é muito mais difícil de corrigir do que um argumento.

• Encontre a causa de base antes de responder. "Isto é mais trabalho administrativo" pode ser um problema de capacidade, um problema de confiança ou um problema de estatuto, e cada um precisa de uma resposta diferente.

• Distinga objeções legítimas de desconforto. Alguma resistência é as pessoas a dizerem-lhe que o plano está errado, e muitas vezes estão certas.

• Aborde as perdas abertamente. Toda a mudança custa algo a alguém: estatuto, especialização, autonomia, uma solução alternativa que essa pessoa construiu. Nomear isso funciona melhor do que fingir o contrário.

• Leve a sério, cedo, a pessoa mais resistente e influente. Os céticos convertidos são mais persuasivos do que os entusiastas.

• Não dependa do sponsor para anular. A conformidade garantida pela autoridade produz exatamente o mínimo.

Reforço e fazer a mudança “pegar”

A fase que a maioria dos planos não tem completamente, porque os projetos terminam na entrada em produção e a adoção decai depois.

• Remova o método antigo numa data definida. Nada mais tem o mesmo efeito.

• Meça e publique a adoção. A visibilidade sustenta o comportamento melhor do que lembretes.

• Mantenha o sponsor presente durante um trimestre, não durante uma semana.

• Integre a mudança no onboarding, ou cada novo colaborador vai diluí-la.

• Reconheça as pessoas que adotaram cedo e ajudaram outras.

• Revise aos 30, 60 e 90 dias após a entrada em produção, com um responsável, e não apenas no fecho do projeto.

Modelos de gestão da mudança

Ao referir um modelo, dá estrutura ao seu plano, uma estrutura que as pessoas reconhecem, e cada um é adequado a situações diferentes.

ADKAR e Kotter respondem a perguntas diferentes, em vez de competirem. Kotter descreve o que a organização faz. ADKAR descreve o que acontece dentro de cada pessoa. A maioria dos planos práticos recorre a ambos, e este modelo está estruturado em ADKAR porque é o que lhe diz o que fazer quando a adoção estagna.

Que modelo de gestão da mudança precisa?

Como construir um plano de gestão da mudança

1. Estabeleça o caso para a mudança com números reais antes de qualquer outra coisa. Sem isso, tudo o que vem a seguir não convence.

2. Confirme o sponsor e confirme o que precisa dele: presença visível, não apenas aprovação do orçamento.

3. Avalie a prontidão, incluindo como correu a última mudança aqui.

4. Complete a análise de stakeholders. Identifique o grupo de alto impacto, alta influência e sem entusiasmo. Esse grupo é o seu plano.

5. Faça a avaliação de impacto por grupo ao longo de processo, sistemas, função, competências e estrutura.

6. Escreva o plano de comunicação a partir da avaliação de impacto, com gestores antes das equipas.

7. Planeie a formação perto da entrada em produção, específica por função, com algo no momento de uso.

8. Antecipe a resistência com causas de base e responsáveis nomeados.

9. Escreva o plano de reforço e as métricas de adoção antes da entrada em produção, não depois.

10. Concorde com quem é responsável pela adoção depois de o projeto terminar. Se a resposta for ninguém, o plano não vai sobreviver ao segundo mês.

Funções num plano de gestão da mudança

• Sponsor. Sénior, visível, apresenta o caso pessoalmente e mantém-se presente após a entrada em produção. O melhor indicador único de se uma mudança “pega”.

• Gestor da mudança ou responsável. É responsável pelo plano, coordena a comunicação, a formação e a gestão da resistência.

• Gestores de linha. Onde a adoção é realmente ganha ou perdida. Informe-os primeiro, sempre, e dê-lhes respostas antes de as suas equipas terem perguntas.

• RH. Mudanças de função, lacunas de capacidade, obrigações de consulta e as consequências para o bem-estar da fadiga da mudança. Os RH são também, normalmente, a única função que sabe como correram as últimas três mudanças.

• Champions. Um por equipa, treinado cedo, a responder a perguntas no contexto.

• Equipa de projeto. Entrega a “coisa”. Partilha marcos com o plano de mudança, mas não é responsável pela adoção.

Como medir a adoção da mudança

• Utilização. A percentagem que faz isso do novo modo. A medida mais honesta e única.

• Tempo até à competência. Quanto tempo até as pessoas trabalharem no ritmo normal.

• Volume e “forma” do suporte. O volume deve atingir o pico e depois cair. Se estabilizar, falta conhecimento ou capacidade.

• Persistência de soluções alternativas. Se o caminho antigo continua a ser usado, e é por isso que removê-lo importa.

• Sentimento. Um inquérito rápido com duas perguntas, repetido, não uma vez só.

• Resultado do negócio. Qualquer número que tenha justificado a mudança, acompanhado face à baseline.

Meça aos 30, 60 e 90 dias. A adoção na entrada em produção não lhe diz nada, porque a atenção é alta e o suporte está em todo o lado.

Boas práticas

• Comece o plano de mudança quando o projeto começa, não perto da entrada em produção.

• Informe os gestores antes das suas equipas, sem exceção.

• Escreva o caso para a mudança com números.

• Faça a avaliação de impacto por grupo, em vez de para a organização.

• Defina o timing da formação perto da entrada em produção.

• Trate a resistência como informação.

• Remova o método antigo numa data definida.

• Mantenha o sponsor visível durante um trimestre após o lançamento.

• Defina um responsável pela adoção após o fecho do projeto.

Erros comuns

• Anunciar em vez de explicar. Gera conformidade e não adoção silenciosa.

• Sem sponsor, ou um sponsor que só aprova o orçamento.

• Formação demasiado cedo e, depois, surpresa com o pouco que foi retido.

• Comunicação genérica que não serve especificamente nenhum público.

• Ignorar totalmente o desejo, que é a omissão mais comum.

• Gestores informados ao mesmo tempo que as suas equipas.

• Fecho do projeto na entrada em produção, com a adoção a cargo de ninguém.

• O método antigo ficou disponível, por isso continua a ser usado.

• Medir marcos de entrega em vez de medir utilização.

• Ignorar a fadiga da mudança, porque a quarta mudança deste ano acontece de forma muito diferente da primeira.

Mostre às pessoas o novo modo em vez de lhes dizer

Abra o template na Trupeer AI, aplique o seu brand kit para que os materiais de mudança correspondam às suas comunicações internas e edite qualquer secção diretamente. A configuração está no guia do template.

Conhecimento e capacidade são os dois estados que os documentos tratam pior. Um passo escrito a descrever um novo sistema é sempre mais ambíguo do que vê-lo, por isso as sessões de formação em direto dominam e depois falham em escalar, são perdidas e desaparecem quando os novos colaboradores chegam.

Registe o novo processo uma vez e a Trupeer AI gera a documentação escrita e um video walkthrough narrado a partir da mesma passagem, para que todas as equipas recebam a mesma explicação, sob pedido, na primeira semana e no sexto mês. Traduza-o para 65+ idiomas para que um rollout multi-site não dependa de quem fala o idioma da sede. Guarde-o na sua knowledge base como referência no momento de uso e veja como outras equipas lidam com isto em change management e training.

Registe. Dê marca. Traduza. Trupeer.

Perguntas Frequentes

Existe um modelo gratuito de plano de gestão da mudança em Word?

Sim. O Word é o formato principal, com orientação em cada secção que apaga à medida que escreve, além das tabelas de stakeholders, impacto, comunicação e resistência pré-construídas. Descarregamento gratuito, sem registo, sem marca de água.

Posso descarregar um modelo de plano de gestão da mudança em Word gratuitamente?

Sim. Todos os formatos são gratuitos, sem necessidade de conta, e reutilizáveis em tantas mudanças quantas precisar.

Existe um modelo gratuito de plano de gestão da mudança em Excel?

Sim. O Excel guarda o trabalho tabular: análise de stakeholders, avaliação de impacto por grupo, change log e acompanhamento da adoção face às baselines. A maioria das equipas usa o plano em Word e o ficheiro Excel em conjunto.

Onde posso descarregar gratuitamente um modelo de gestão da mudança em Excel?

Aqui, sem registo. O ficheiro Excel inclui separadores distintos para stakeholders, impacto, change log e métricas de adoção, para que não esteja a construir a estrutura sozinho.

Existe um modelo gratuito de plano de gestão da mudança em PPT ou PowerPoint?

Sim. A versão em PowerPoint é para sponsors e grupos de steering, com um slide por fase, além de um mapa de calor de stakeholders e um slide de dashboard de adoção. Use-o para reporting de governação e mantenha a versão em Word como plano de trabalho.

Existe um modelo gratuito de plano de gestão da mudança em PDF?

Sim. O PDF é a baseline aprovada para circulação e imprime de forma limpa para workshops em que está a trabalhar a análise de stakeholders e de impacto em papel.

Onde posso obter um modelo de gestão da mudança em Word, para descarregar gratuitamente?

Nesta página, juntamente com as versões em Excel, PowerPoint, PDF e Google Docs. Todos gratuitos, editáveis, sem marca de água.

O que é um plano de gestão da mudança?

Um documento que define como vai levar as pessoas do modo atual de trabalho para um novo, cobrindo stakeholders, impactos, comunicação, formação, resistência e reforço. Funciona em paralelo com o plano de projeto e responde a uma pergunta diferente: se alguém vai realmente utilizar o que é entregue.

Quais são os elementos-chave de um plano de gestão da mudança?

Um caso para a mudança com números, um sponsor nomeado e visível, análise de stakeholders, avaliação de impacto por grupo, um plano de comunicação sequenciado, formação específica por função com timing perto da entrada em produção e um plano de reforço com métricas de adoção e um responsável após o lançamento.

Qual é a diferença entre um plano de gestão da mudança e um plano de projeto?

Um plano de projeto acompanha se a coisa é construída, dentro do prazo e do orçamento. Um plano de gestão da mudança acompanha se as pessoas adotam isso. Partilham marcos e funcionam em paralelo. Um projeto pode concluir todos os entregáveis e ainda assim falhar, e essa falha é o que um plano de mudança existe para evitar.

O que é o modelo ADKAR?

Um framework desenvolvido pela Prosci que descreve os cinco estados pelos quais um indivíduo passa para adotar uma mudança: Consciência, Desejo, Conhecimento, Capacidade e Reforço. O seu valor é diagnóstico, porque quando a adoção estagna pode identificar em que estado as pessoas estão presas e responder de forma específica, em vez de repetir comunicações que nunca foram o problema.

Qual é a diferença entre ADKAR e os 8 passos de Kotter?

Operam a níveis diferentes. Kotter descreve o que a organização faz, desde criar urgência até ancorar a mudança na cultura. ADKAR descreve o que acontece dentro de cada indivíduo. A maioria dos planos práticos usa ambos, e eles são complementares em vez de alternativas.

Como lidar com a resistência à mudança?

Encontre a causa de base antes de responder, porque "isto é mais trabalho administrativo" pode ser um problema de capacidade, um problema de confiança ou um problema de estatuto, e cada um precisa de uma resposta diferente. Distinga objeções legítimas de desconforto, já que alguma resistência é as pessoas a dizerem-lhe que o plano está errado. Aborde as perdas abertamente e leve a sério, cedo, a pessoa mais resistente e influente.

Quanto tempo deve ter um plano de gestão da mudança?

Cinco a quinze páginas para a maioria das mudanças organizacionais, além do ficheiro Excel para as tabelas. Transformações maiores demoram mais, mas se o plano exceder trinta páginas, verifique se o detalhe da entrega do projeto se infiltrou.

Quem é responsável pela gestão da mudança?

O gestor da mudança é responsável pelo plano, o sponsor é responsável pelo mandato e pela visibilidade, os gestores de linha são responsáveis pela adoção nas suas equipas e os RH são responsáveis pela função, capacidade e implicações de consulta. A pergunta crítica é quem é responsável pela adoção depois de o projeto terminar e, se a resposta for ninguém, a adoção vai decair.

Quando deve começar a escrever o plano de gestão da mudança?

No arranque do projeto, em paralelo com o plano de projeto. Os planos de mudança escritos perto da entrada em produção só conseguem entregar comunicação e formação, o que significa que a consciência, o desejo e o reforço são ignorados — e esses são três dos cinco estados que determinam se funciona.

Como medir o sucesso de um plano de gestão da mudança?

A utilização como medida principal, além do tempo até à competência, volume e “forma” dos tickets de suporte, se as soluções alternativas persistem, sentimento acompanhado repetidamente e o resultado do negócio que justificou a mudança. Meça aos 30, 60 e 90 dias após a entrada em produção, em vez de medir no lançamento, quando o suporte está em todo o lado e a atenção é alta.

Posso personalizar este modelo de plano de gestão da mudança?

Sim, todas as versões são totalmente editáveis. Estruture-o em Kotter ou Lewin em vez de ADKAR se for isso que a sua organização usa e apague as secções que não se aplicam. Na Trupeer AI, também pode aplicar o seu brand kit para que os materiais de mudança correspondam automaticamente às suas comunicações internas.

Modelos relacionados

• Modelo de plano de comunicação

• Strategy and deployment communication plan

• Training plan template

• Individual employee training plan

• Project management plan template

• Business process template

• Process improvement plan template

• Knowledge transfer SOP template

• Job aid template

• 30-60-90 day plan template