A melhoria contínua é o que separa os melhores operadores do resto. Com a Trupeer, pode poupar horas na planificação da melhoria começando com um modelo de plano de melhoria de processos gratuito, personalizando-o com as suas orientações de marca e transformando os planos de melhoria em atualizações em vídeo que impulsionam a adoção em todas as equipas.

O que é um modelo de plano de melhoria de processos?

Um plano de melhoria de processos define o que está errado num processo, o que vai mudar, quem o vai fazer, até quando e como vai saber se funcionou.

É orientado para o futuro, o que o distingue do registo que produz depois. Os nossos modelos de documentação de melhoria de processos cobrem essa outra metade, ou seja, o relatório, o registo e as dependências. Esta página aborda o plano que escreve antes de qualquer mudança.

Um modelo para isso dá-lhe as secções: problema, estado atual, causa raiz, mudança proposta, benefícios, cronograma, responsáveis, medidas. Todas as versões que vai encontrar oferecem, aproximadamente, essas mesmas secções, e são as secções certas.

O que falta é que uma melhoria de processos não é um projeto com início e fim. É uma mudança feita a algo que tem de continuar a funcionar ao longo do tempo, o que é um problema materialmente mais difícil e sobre o qual a maioria dos planos se cala.

Porque é que um plano de melhoria de processos não pode parar o processo

Um plano de projeto pode assumir uma sequência limpa. Construir a coisa, testá-la, lançá-la. Um plano de melhoria de processos não pode, porque o trabalho não pausa enquanto o melhora.

No dia em que muda, há uma fila. Há itens a meio sob o método antigo, clientes que ainda não adotaram o novo, colaboradores em pontos diferentes da curva de aprendizagem e dois conjuntos de instruções em circulação.

É nesse período que as melhorias se perdem. O desenho costuma estar bem. O caso dos benefícios costuma ser razoável. O que consome o benefício são as semanas em que se executam dois métodos em simultâneo, sem planeamento e sem equipa dedicada, com a qualidade a cair precisamente porque toda a gente está a fazer algo desconhecido, ao mesmo tempo que lida com o resíduo do método antigo.

A medida que está a tentar melhorar quase sempre piora primeiro. Se ninguém tiver planeado isso, a melhoria é avaliada durante o seu pior período e é abandonada ou revertida em silêncio, o que é um resultado comum e evitável.

Como personalizar este modelo na Trupeer

Passo 1: Abra a secção Templates

Vá à secção Templates no menu principal.

Passo 2: Selecione e abra um modelo

Clique em qualquer modelo com que queira trabalhar para o abrir.

Passo 3: Expanda a visualização do modelo

Se necessário, expanda a visualização do modelo para ver o layout completo e os detalhes com clareza.

Passo 4: Edite o modelo

Clique em Edit para começar a modificar o modelo selecionado.

No editor, pode:

• Adicionar novas secções

• Definir ou atualizar regras de formatação

• Adicionar um logótipo e ajustar a sua posição e definições relacionadas

Passo 5: Guarde o seu modelo personalizado

Depois de fazer todas as alterações necessárias, clique em Save para guardar o modelo atualizado como seu.

Passo 6: Pré-visualize e ajuste o modelo

Quando quiser ver como fica o seu modelo personalizado, abra o Preview.

A partir do ecrã de pré-visualização, pode continuar a fazer ajustes diretamente, se necessário, garantindo que o modelo aparece exatamente como o pretende.

Com um modelo de plano de melhoria de processos, pode:

• Poupar horas na planificação: Ignore a página em branco com uma estrutura usada por profissionais de Lean e Six Sigma.

• Impulsionar melhorias mensuráveis: Os campos de métricas integrados garantem que as melhorias são acompanhadas.

• Manter-se alinhado com a marca: Aplique o seu logótipo, fontes e cores usando o brand kit da Trupeer.

• Implementar mudanças mais rapidamente: Combine os planos com guias em vídeo de gestão da mudança.

• Uniformizar a melhoria: Use o mesmo modelo em todas as equipas e funções.

• Atingir equipas globais: Traduza planos de melhoria para 65+ idiomas com um único clique.

Os modelos de plano de melhoria de processos para a secção de transição omitem

Quatro perguntas, nenhuma das quais aparece num plano de melhoria convencional, e que terão de ser respondidas sob pressão se não forem respondidas com antecedência.

O que acontece ao trabalho que já está em curso? Os itens iniciados no dia em que muda sob o método antigo. Este é o maior dos quatro e tem a sua própria secção abaixo.

Quem muda quando? Big bang ou faseado. Se for faseado, quais grupos, por que ordem e o que tem de ser verdade antes de o próximo grupo avançar.

Quanto custa a execução em duplicado e quem está a pagar por isso? Dois métodos a funcionar lado a lado custam mais do que qualquer um deles sozinho, em tempo, supervisão e taxa de erro. Ninguém o orçamenta, por isso a transição é comprimida e os erros são atribuídos ao novo método.

Como vai saber, mais tarde, qual método produziu um determinado trabalho? Um marcador de versão, um formato de referência, uma etiqueta. É trivial adicionar com antecedência, quase impossível reconstruir depois e importa para a medição, auditoria e questões dos clientes.

Responder a estas questões demora cerca de uma hora com as pessoas que executam o processo. É a hora com maior retorno de todo o exercício.

A regra do trabalho em curso e o que custa errar

No dia da mudança, existe uma população de trabalho já iniciada sob o método antigo. Há três opções e uma delas tem de ser escolhida explicitamente.

O fracasso não é escolher mal. Não é escolher, o que significa que a equipa improvisa item a item, de forma diferente, e o mesmo trabalho às vezes é tratado das duas maneiras.

Seja qual for a opção, escreva o limite com precisão: o trabalho está em curso se tiver atingido um ponto definido até a uma hora definida. Depois estime o volume, porque esse número diz-lhe quanto tempo dura a execução em duplicado e, portanto, quanto custa.

Grupos, execução em duplicado e como distinguir

Grupos. A menos que o processo seja pequeno, mova pessoas ou clientes em grupos em vez de os mover todos de uma vez. Sequencie-os pelo risco e não pela conveniência: comece com um grupo em que um problema seja recuperável e em que as pessoas envolvidas lhe digam, com honestidade, o que correu mal. Defina um critério de mudança, ou seja, o que tem de ser verdade antes de o próximo grupo avançar, e torne-o observável. Duas semanas consecutivas em ou acima do nível de qualidade anterior é uma definição por defeito razoável.

Execução em duplicado. Estime o período e disponibilize equipa. Durante a execução em duplicado, espere que o tempo de tratamento por item aumente de forma significativa, porque as pessoas verificam ambos os sistemas, fazem perguntas e cometem erros. Orçamente isso como um custo da melhoria, em vez de o tratar como uma falha de execução. Um plano que mostra uma queda e uma recuperação é credível. Um plano que mostre um benefício imediato não é, e destrói a confiança quando a queda chega.

Identificação. Adicione algo a cada item que indique qual método o produziu. Um prefixo no formato de referência, um campo, um número de versão na saída. Não custa nada na fase de desenho. Sem isso, qualquer pergunta três meses depois, de um cliente, de um auditor ou da sua própria análise, exige reconstrução manual.

Modelo gratuito de plano de melhoria de processos: a estrutura para copiar

Copie a partir daqui. A secção de transição é a adição.

Cabeçalho. Referência, título, processo afetado, responsável, patrocinador, datas, estado.

Problema. Uma observação com um número. O que acontece, com que frequência e como sabe.

Base. A métrica, o seu valor atual, o método, o período e a data em que foi capturada. Tudo o que vem a seguir depende de isto estar registado antes de começar.

Causa raiz. O que a análise encontrou, com as evidências, distinguindo do que foi assumido no início.

Mudança proposta. O que vai ser diferente, descrito com precisão suficiente para que outra pessoa o consiga implementar.

Âmbito. Onde o processo começa e termina para os fins deste plano, e o que é explicitamente excluído.

Transição. A regra do trabalho em curso com o seu limite e volume. A sequência dos grupos com critérios de mudança. O período de execução em duplicado, o seu custo esperado e quem o suporta. O marcador de identificação. A queda esperada na métrica e a sua duração esperada.

Documentos a alterar. Quais procedimentos, instruções de trabalho e ajudas de trabalho vão precisar de atualização, nomeados, com um responsável e uma data. Uma melhoria sem alterações de documentos não sobrevive.

Benefícios. Declarados como a métrica a evoluir, com a data até à qual deve ser visível. Os valores financeiros são secundários, uma vez que são derivados.

Riscos e dependências. Apenas os que alterariam o plano, cada um com um gatilho.

Métricas e pontos de revisão. O que é verificado, quando e que decisão cada revisão toma.

Copie até aqui. Três ou quatro páginas. Se o plano durar mais, a análise é normalmente colada e pertence a um anexo.

O laboratório que perdeu quatro meses do seu benefício

A Ilkeston Testing Services é um laboratório de testes de materiais que lida com cerca de quatro mil e duzentas solicitações de teste por mês.

O seu plano de melhoria era bom. As formulários de registo de amostras manuscritos estavam a causar erros de transcrição e, como resultado, 6,8% das amostras estavam a ser testadas novamente. O plano mapeou o estado atual, estabeleceu corretamente a causa, especificou um portal de entrada digital e apresentou um caso de benefícios de cerca de cento e noventa mil libras por ano. Sete passos, responsáveis, uma data de go-live.

Não continha nada sobre a transição.

O portal entrou em funcionamento para todos os clientes no dia 1 de março.

Já havia mil e novecentas amostras no laboratório, registadas em papel e a meio do processo de teste. Não existia uma regra para elas. A equipa decidiu caso a caso. Algumas foram reintroduzidas no portal, outras ficaram em papel e algumas acabaram em ambos.

Os dois sistemas funcionaram durante cinco semanas. Ninguém tinha planeado a execução em duplicado, por isso ninguém tinha alocado equipa para isso. O tempo de registo por amostra aumentou de cerca de quatro minutos para onze durante a sobreposição, porque a equipa estava a verificar ambos os sistemas antes de fazer qualquer coisa.

Os clientes mudaram ao seu próprio ritmo. Até à quarta semana, 61% estavam a usar o portal e 39% ainda enviavam formulários por e-mail. O plano tinha assumido adoção total em duas semanas.

A métrica que estavam a tentar melhorar seguiu o caminho errado. O tempo médio de resposta aumentou de 6,1 dias para 8,9 durante a transição e só voltou a ficar abaixo de 6 no quinto mês.

O detalhe mais caro foi o mais pequeno. O portal e o registo em papel usavam formatos de referência diferentes, por isso, para qualquer amostra, não havia uma forma rápida de saber por que via tinha passado. Quando um cliente questionou um resultado no terceiro mês, reconstruir a cadeia de custódia demorou dois dias.

O custo da transição foi calculado mais tarde em cerca de setenta e quatro mil libras em manuseamento adicional. Face a um benefício anual de cento e noventa mil libras, isso é mais de quatro meses do benefício consumidos antes de qualquer parte começar a acumular, e nenhuma parte apareceu em qualquer lugar do plano.

O modelo do plano foi reescrito com uma secção de transição que cobre as quatro perguntas acima.

A próxima melhoria, uma alteração ao formato de reporte, usou-o. A regra do trabalho em curso dizia que qualquer coisa já agendada terminava no formato antigo. Três grupos de clientes passaram ao longo de seis semanas, com um critério de mudança de duas semanas limpas cada. A execução em duplicado foi orçamentada como metade de um equivalente a tempo inteiro durante oito semanas. Cada relatório incluía um marcador de versão.

O tempo de resposta caiu de 6,0 dias para 6,4 durante três semanas e voltou. A transição custou cerca de nove mil libras, face às onze previstas.

Como criar um plano de melhoria de processos em 7 passos

Um. Estabeleça a base antes de qualquer outra coisa. A métrica, o método, o período, a data. As bases adaptadas retroativamente são sempre ligeiramente mais favoráveis.

Dois. Investigue a causa em vez de confirmar uma solução. A maioria dos planos de melhoria é escrita para justificar algo que alguém já quer fazer. Registe a sua hipótese inicial para poder dizer mais tarde se estava certa.

Três. Defina o âmbito nas duas extremidades. Onde o processo começa e termina para este plano, e o que é deliberadamente excluído.

Quatro. Desenhe a mudança e a transição em conjunto. Não a mudança primeiro e a transição depois, porque a transição altera frequentemente o desenho. Um método que é excelente em estado estável e impossível de migrar não é o método certo.

Cinco. Nomeie os documentos que vão mudar, com responsáveis e datas. Faça-o na fase de planeamento, porque é invariavelmente subestimado depois.

Seis. Combine a queda esperada. Até que ponto a métrica vai cair, durante quanto tempo e em que ponto é que pararia. Acordar isto com antecedência é o que impede que uma boa melhoria seja abandonada na terceira semana.

Sete. Defina os pontos de revisão, incluindo um após a transição estar totalmente estabilizada, o que normalmente é mais tarde do que qualquer pessoa planeia.

Metodologias de melhoria de processos e quando se aplica cada uma

O plano é o recipiente. O método é como determina o que mudar, e escolher um antes de compreender o problema é um erro comum.

PDCA adequa-se a testar uma mudança específica face a uma base em que tem uma hipótese, mas não tem certeza. O nosso modelo de método PDCA cobre isso, incluindo por que razão a fase de verificação costuma falhar.

Kaizen adequa-se a melhorias pequenas e contínuas feitas pelas pessoas que executam o trabalho, a maioria das quais é demasiado pequena e demasiado reversível para exigir um plano. O nosso modelo de método kaizen cobre o limiar abaixo do qual um plano é um encargo.

Lean e mapeamento do fluxo de valor adequam-se a problemas de fluxo: espera, transições, inventário e retrabalho ao longo de todo o processo, e não apenas numa etapa.

Six Sigma e DMAIC adequam-se à variação num processo estável e de alto volume, em que tem dados e alguém com formação para os analisar. É mais pesado do que o PDCA e é mais forte quando o problema é a inconsistência, e não o nível.

5S adequa-se especificamente à organização do local de trabalho e o nosso modelo de melhoria de processos 5S cobre isso.

Reengenharia de processos de negócio adequa-se ao caso em que o processo não deve existir na sua forma atual. É o único destes em que o problema da transição domina tudo o resto, razão pela qual várias entidades do setor público publicam os seus próprios formatos de plano de melhoria BPR.

O que um plano de melhoria de processos não é, e o que é

Não é um plano de projeto. Um projeto tem um fim definido e um entregável. Uma melhoria altera algo que continua depois, razão pela qual a transição e a uniformização importam mais do que a data de entrega. Quando a melhoria é suficientemente grande para exigir um planeamento adequado, o nosso modelo de plano de projeto de TI cobre essa camada e este plano fica dentro dela.

Não é documentação de processos. A documentação descreve como o processo funciona. O plano descreve como vai mudar. O nosso modelo de documentação de processos cobre o primeiro, e uma melhoria bem-sucedida produz uma atualização para esse documento.

Não é um business case. Os benefícios pertencem ao plano, mas um documento escrito principalmente para garantir financiamento será moldado para persuadir em vez de ser executado, e os dois são lidos de formas muito diferentes.

E não é um plano de melhoria de desempenho, que é abordado a seguir porque um número surpreendente de pessoas chega a este termo à procura de um.

Plano de melhoria de processos ou plano de melhoria de desempenho?

Ambos são abreviados para PIP na conversa e são documentos totalmente diferentes, por isso vale a pena esclarecer.

Um plano de melhoria de processos aborda como o trabalho é feito. É sobre um sistema, não sobre qualquer indivíduo, e o seu resultado é um processo alterado.

Um plano de melhoria de desempenho aborda um colaborador individual a executar abaixo do padrão exigido. É um instrumento formal de RH e de direito laboral, com prazos definidos, requisitos de evidência e consequências, e normalmente faz parte de um procedimento disciplinar ou de capacidade.

Confundi-los é genuinamente prejudicial em ambos os sentidos. Enquadrar um problema de processo como uma questão de desempenho individual é o erro clássico de gestão e não resolve nada, porque a próxima pessoa na função vai enfrentar o mesmo problema. Enquadrar uma preocupação real de desempenho como uma melhoria de processos evita uma conversa que precisa de acontecer e enfraquece a posição do empregador se mais tarde se tornar formal.

Se precisar da versão de desempenho, deve vir da sua função de RH e ser revista à luz do direito laboral da sua jurisdição, em vez de ser adaptada a partir de um modelo. Nada aqui é aconselhamento jurídico. O nosso modelo de plano de desenvolvimento de liderança cobre o caso de desenvolvimento, que é uma terceira coisa e que nunca deve ser misturada com nenhuma das outras.

Posso obter um modelo de plano de melhoria de processos em Word ou Excel?

Word ou Google Docs para o plano. As secções de problema, causa, mudança proposta e transição são texto que é discutido e o documento é distribuído para aprovação.

Excel para três coisas que querem colunas. O rastreador de transição, ou seja, grupos, datas de mudança, critérios cumpridos e estado atual. A lista de alterações ao documento, com responsável e data de entrega. E o registo da métrica, que captura a base, a queda e a recuperação no mesmo eixo, o que é o que impede que a melhoria seja avaliada durante a sua pior semana.

PowerPoint para a apresentação de aprovação, construído a partir do plano e não em vez dele. Quando apenas o deck sobrevive, a secção de transição é a primeira a perder-se, porque é a parte menos impressionante para apresentar e a mais importante para ter.

PDF para a versão aprovada depois de assinada, com a cópia de trabalho mantida editável, uma vez que as datas dos grupos e os critérios de mudança mudam durante a execução.

Como fazer com que o novo método se mantenha após o go-live

Todos os planos de melhoria têm uma linha sobre atualizar a documentação, e é a linha mais frequentemente esquecida, normalmente porque o projeto durou muito e a equipa seguiu em frente.

Essa omissão é o que causa a reversão. A melhoria existe nas cabeças das pessoas que estiveram envolvidas e dura até elas mudarem de função, altura em que o processo volta silenciosamente a dizer o que ainda está escrito na instrução.

A Trupeer AI torna a uniformização suficientemente rápida para acontecer dentro do projeto, e não depois. Quem executa o novo método regista-o uma vez e o resultado é um procedimento escrito com os passos e ecrãs já capturados, pronto para verificar em vez de compor. Os documentos nomeados no seu plano são atualizados na semana em que o método é comprovado.

Registe. Dê marca. Traduza. Trupeer.

Registar o método antigo antes da mudança também vale a pena, porque dá-lhe um artefacto “antes” para o período de transição e torna óbvio para toda a gente qual método estão a ver. O criador de SOP cobre os procedimentos, o nosso modelo de documentação de processos cobre a descrição que tem de mudar e o resultado fica na sua base de conhecimento com uma marca consistente. As instruções de configuração estão no guia de configuração do modelo de documento.

Perguntas Frequentes

Existe um modelo gratuito de plano de melhoria de processos em Word?

A estrutura acima é colada diretamente no Word ou no Google Docs, incluindo a secção de transição que os modelos padrão omitem. Não há download bloqueado e não há formulário. Escreva a secção de transição antes da secção de benefícios, porque o custo da transição normalmente altera o valor dos benefícios.

Existe um modelo gratuito de plano de melhoria de processos em Excel?

O Excel serve para os rastreadores, e não para o plano. Três folhas: grupos com critérios de mudança e estado, documentos a alterar com responsáveis e datas, e o registo da métrica a mostrar a base, a queda e a recuperação. Essa terceira folha é a que protege uma boa melhoria de ser avaliada durante as suas piores três semanas.

Existe um modelo gratuito de plano de melhoria de processos em PowerPoint?

Use slides para a conversa de aprovação e mantenha o próprio plano como documento. Funcionam seis slides: o problema com o seu número, a causa, a mudança, a transição e o seu custo, a queda e a recuperação esperadas, e o que precisa de ser aprovado. O slide da transição é o que as pessoas se lembram quando a queda chega.

Existe um modelo gratuito de plano de melhoria de processos em PDF?

Exporte a versão aprovada no momento da assinatura e mantenha a cópia de trabalho editável. As datas dos grupos e os critérios de mudança mudam durante a execução, e um plano congelado deixa de ser consultado logo na primeira vez em que a realidade diverge dele.

Quanto tempo deve ter um plano de melhoria de processos?

Três ou quatro páginas, além dos rastreadores. Planos mais longos normalmente incluem análise que pertence a um anexo, ou um business case que pertence a um documento separado. O teste é se alguém a substituir o responsável conseguiria executar a transição a partir dele.

Quem deve ser o responsável pelo plano de melhoria de processos?

A pessoa responsável pelo processo depois, e não a pessoa que executa o projeto. As melhorias que são da responsabilidade de uma função de projeto tendem a ser entregues e depois ficam sem “dono”, e o período de transição é exatamente quando um responsável que ainda estará lá daqui a seis meses faz a diferença.

Plano de melhoria de processos ou plano de projeto: o que muda?

Um plano de projeto cobre trabalho com um fim definido e um entregável. Um plano de melhoria de processos cobre uma mudança em algo que continua a funcionar, razão pela qual precisa de uma secção de transição e de um passo de uniformização que um plano de projeto não tem. As melhorias de grande dimensão precisam de ambos, com o plano de melhoria a ficar dentro do projeto.

Como medir se um plano de melhoria de processos funcionou?

A mesma métrica da base, usando o mesmo método, recolhida depois de a transição estar totalmente estabilizada, e não no go-live. Combine com antecedência até que ponto a métrica pode cair e durante quanto tempo, para que a queda seja esperada e não tratada como falha. Acompanhe também se os documentos nomeados no plano foram efetivamente atualizados, uma vez que isso prevê se o resultado se mantém.