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Un plan de desarrollo de empleados es una hoja de ruta estructurada que ayuda a los empleados a mejorar sus habilidades, avanzar en sus carreras y alinear los objetivos personales con las metas de la empresa. Con Trupeer, puedes ahorrar horas creando planes de desarrollo individuales empezando con una plantilla lista para usar, personalizándola con tus directrices de marca y convirtiendo cada plan en un recorrido en vídeo personalizado que los managers y los empleados pueden volver a consultar cuando quieran.
Pregunta a alguien qué dice su plan de desarrollo y la mayoría describirá un curso en el que está inscrito. Ese curso es real y representa una pequeña parte de cómo, en realidad, mejora alguien en su trabajo.
Las personas mejoran principalmente haciendo un trabajo más exigente que el que han hecho antes y aprendiendo de quienes las rodean. Un plan de desarrollo que no cubre esas dos cosas es una reserva de formación con un encabezado.
Descarga la plantilla del plan de desarrollo de empleados
Formato | Ideal para |
|---|---|
Excel (.xlsx) | Seguimiento de planes en un equipo, con objetivos, acciones y fechas de revisión |
Word (.docx) | El plan individual desde el que trabajan el empleado y el manager |
La versión acordada y la impresión para conversaciones de revisión | |
Google Docs | Un plan compartido y vivo que ambas partes pueden actualizar |
.doc | Sistemas antiguos de RR. HH. y bibliotecas de documentos heredadas |
Gratis, editable y sin marca de agua. Word para el plan individual, Excel cuando gestionas más que un puñado.
Por qué la mayoría de los planes de desarrollo fallan
Listan formación, no desarrollo. Un curso al que asistes no es una capacidad que adquieres.
Los objetivos son aspiraciones. "Mejorar habilidades de liderazgo" no se puede evaluar ni planificar en función de ello.
Los escribe el manager. Los planes entregados a alguien en lugar de construirse con esa persona se cumplen, no se persiguen.
Son anuales. Se escriben en enero, se abren en diciembre y para entonces el puesto ha cambiado.
No cambia nada en el trabajo diario. El plan se coloca junto al trabajo en lugar de entregarse a través de él.
No se protege el tiempo. El desarrollo compite con la entrega y pierde siempre.
Nadie se hace cargo de la mitad del manager. El empleado tiene acciones y el manager no, que es donde la mayoría de los planes mueren en silencio.
Cómo personalizar esta plantilla en Trupeer
Paso 1: Abre la sección Plantillas
Ve a la sección Plantillas desde la navegación principal.
Paso 2: Selecciona y abre una plantilla
Haz clic en cualquier plantilla con la que quieras trabajar para abrirla.
Paso 3: Amplía la vista de la plantilla
Si es necesario, amplía la vista de la plantilla para ver el diseño completo y los detalles con claridad.
Paso 4: Edita la plantilla
Haz clic en Editar para empezar a modificar la plantilla seleccionada.
Dentro del editor, puedes:
Añadir nuevas secciones
Definir o actualizar reglas de formato
Añadir un logotipo y ajustar su posición y la configuración relacionada
Paso 5: Guarda tu plantilla personalizada
Después de realizar todos los cambios necesarios, haz clic en Guardar para almacenar la plantilla actualizada como tuya.
Paso 6: Previsualiza y ajusta la plantilla
Cuando quieras ver cómo se ve tu plantilla personalizada, abre la Previsualización.
Desde la pantalla de previsualización, puedes seguir haciendo ajustes directamente si es necesario, asegurando que la plantilla aparezca exactamente como la quieres.
Con una plantilla de plan de desarrollo de empleados puedes:
Ahorra horas en la planificación: Omite la página en blanco con una estructura probada para capturar objetivos profesionales y itinerarios de aprendizaje.
Mejora la retención: Los empleados se quedan más tiempo cuando ven una ruta de crecimiento clara: los planes de desarrollo son una de las herramientas de retención más potentes.
Estandariza en todos los equipos: Usa la misma plantilla para cada empleado, manager y departamento, para que las conversaciones sobre crecimiento sean coherentes.
Mantén la coherencia con tu marca: Aplica tu logotipo, colores y tipografías usando el kit de marca de Trupeer: perfecto tanto para planes de desarrollo internos como compartidos.
Apoya a equipos remotos: Combina los planes con recorridos en vídeo ideales para vídeos de formación y coaching asíncrono.
Llega a equipos globales: Traduce planes de desarrollo a 65+ idiomas con un solo clic.
El modelo 70-20-10
Un marco bien establecido sobre cómo se desarrollan las personas en el trabajo y la estructura más útil para un plan, porque te obliga a completar las partes que realmente importan.
70% a partir de la experiencia. Realizar el trabajo, especialmente un poco más allá de la capacidad actual. Asignaciones de ampliación, nuevas responsabilidades, liderar algo por primera vez, gestionando deliberadamente el caso difícil en lugar del fácil.
20% a partir de otras personas. Coaching, mentoría, observación, feedback, trabajar junto a alguien que domina mejor esa tarea que tú.
10% a partir del aprendizaje formal. Cursos, lectura, certificaciones, formación estructurada.
Las proporciones son una regla general más que una medición, y las personas razonables debaten el reparto exacto. Lo que no se discute es el orden: la mayor parte del desarrollo proviene de hacer, algo de otras personas y lo menos de la instrucción formal. Aun así, casi todos los planes de desarrollo se limitan por completo a la última categoría, porque es la única que incluye un enlace de reserva.
La prueba práctica para cualquier plan: si eliminaras los cursos de formación, ¿quedaría algo? Si no, el plan está escrito en un 10%.
El 70: desarrollo a través de la experiencia
La sección más difícil de completar y la que merece más esfuerzo.
Lo que debe incluirse aquí:
Una asignación de ampliación. Una parte de trabajo real ligeramente por encima de la capacidad actual, con consecuencias reales.
Un primer logro. Primera vez presentando al liderazgo, primera vez dirigiendo un proyecto, primera vez gestionando una escalada en solitario.
Cambio de alcance. Asumir un proceso, un cliente, una región o un sistema.
Dificultad deliberada. Elegir el caso incómodo en lugar del rutinario, a propósito, con apoyo disponible.
Suplencia. Cubrir un puesto durante una ausencia, que es la forma más barata de desarrollo de liderazgo que existe.
El trabajo del manager en esta sección es encontrar o crear la oportunidad, y eso es trabajo real, no una firma. Un plan cuya sección del 70% dice "buscar oportunidades para liderar" no está escrito: se ha pospuesto.
El 20: desarrollo a través de otras personas
Más barato que la formación y más efectivo, aunque se usa de forma constante y sistemáticamente insuficiente.
Observación. Ver a alguien competente hacer la tarea y, después, analizar por qué tomó esas decisiones.
Mentoría. Conversaciones periódicas con alguien que está más avanzado, idealmente fuera de la línea de reporte.
Coaching. Por parte del manager, en sesiones estructuradas en lugar de feedback ocasional.
Aprendizaje entre pares. Emparejarse con alguien fuerte en el área o revisar el trabajo del otro.
Feedback. Estructurado y específico, solicitado deliberadamente en lugar de esperar a que llegue.
Comunidades. Gremios internos, redes externas, organismos profesionales.
El mecanismo que hace que esto funcione es la especificidad. "Encontrar un mentor" no produce nada. "Conversación mensual con [persona nombrada] sobre gestión de stakeholders, empezando en marzo" produce algo.
El 10: aprendizaje formal
Cursos, certificaciones, lectura, formación estructurada. Realmente valioso cuando es la restricción adecuada y, por lo general, no lo es.
El aprendizaje formal funciona cuando alguien carece de un conocimiento técnico específico que no puede adquirir haciendo, cuando se requiere una cualificación o cuando necesita un marco para organizar una experiencia que ya tiene.
Funciona mal como sustituto de la práctica. Enviar a alguien a un curso de habilidades de presentación y no darle nada con lo que presentar es un patrón común y costoso.
La regla que merece aplicarse: cada elemento de aprendizaje formal del plan debe tener una aplicación asociada. No solo el curso, sino dónde se utilizará el aprendizaje dentro del mes siguiente. El aprendizaje sin aplicación se deteriora casi de inmediato.
La plantilla del plan de desarrollo de empleados
Campo | Introduce |
|---|---|
Empleado y puesto | Nombre, puesto actual, tiempo en el puesto |
Manager | Nombre |
Periodo | Normalmente 6 o 12 meses |
Dirección profesional | A dónde quiere llegar, con sus palabras |
Fortalezas actuales | Dos o tres, específicamente |
Objetivos de desarrollo | Dos o tres, sin más |
Objetivo 1 | Redactado como una capacidad con un estándar |
70 — Experiencia | La asignación o responsabilidad, con fechas |
20 — Otras personas | Personas nombradas, cadencia definida |
10 — Formal | Curso o lectura, con la aplicación |
Medida de éxito | Cómo sabréis ambos que ha ocurrido |
Acciones del manager | Qué hará el manager, con fechas |
Tiempo asignado | Horas por mes, protegidas |
Fechas de revisión | Mínimo trimestral |
Comentarios del empleado | Sus palabras, en cada revisión |
Máximo dos o tres objetivos. Un plan de desarrollo con siete objetivos es una lista de deseos, y la versión honesta de siete objetivos es cero.
El campo de acciones del manager es el que más plantillas omiten, y su ausencia es la razón por la que tantos planes se estancan.
Objetivos de desarrollo que funcionan
La diferencia entre un objetivo contra el que puedes planificar y uno que no puedes.
Débil | Mejor |
|---|---|
Mejorar habilidades de liderazgo | Ser capaz de dirigir la reunión semanal de entrega y resolver prioridades en conflicto sin escalar |
Mejorar en presentaciones | Presentar la revisión trimestral al equipo directivo, sin ayuda, con preguntas gestionadas |
Aprender análisis de datos | Construir y mantener de forma independiente el informe mensual del canal, incluyendo los comentarios |
Ser más estratégico | Redactar el plan anual del área propia, defendible ante el director |
Mejorar la comunicación | Dar feedback difícil a un par sin que se escale hasta mí |
El patrón en cualquier mejora: nombra la cosa observable que podrán hacer y el estándar. Si no puedes saber al leer el objetivo si se ha logrado, tampoco podrán ellos.
Cuatro ejemplos prácticos
Ejemplo 1: un colaborador individual que avanza hacia senior
Empleado: Ejecutivo de marketing, 18 meses en el puesto. Dirección: Manager sénior de marketing en dos años.
Objetivo. Gestionar un canal de extremo a extremo, incluyendo presupuesto e informes, con el director revisando resultados en lugar de decisiones.
Elemento | Detalle |
|---|---|
70 | Asumir la propiedad total del social de pago desde abril: estrategia, presupuesto de £6k mensuales, relación con la agencia, reporting. El director revisa resultados mensuales, no decisiones semanales |
20 | 45 minutos quincenales con el responsable de búsqueda de pago sobre gestión de presupuesto y gestión de agencia. Observar dos QBR de agencia antes de ejecutar uno en junio |
10 | Certificación de social de pago, completada antes de finales de mayo, aplicada inmediatamente a la estructura de la campaña de abril |
Acciones del manager | Transferir formalmente la relación con la agencia en marzo con una introducción. Dejar de asistir a la llamada semanal de la campaña desde abril. Revisar mensualmente, no semanalmente |
Medida de éxito | Dirige el QBR de junio sin ayuda. El canal alcanza el objetivo de coste por lead durante dos meses consecutivos sin escalar |
Tiempo | 4 horas por mes protegidas |
Observa las acciones del manager. Dos de las tres son que el manager deja de hacer algo, que es lo que la mayoría del desarrollo en este nivel realmente requiere.
Ejemplo 2: nuevo manager
Empleado: Líder de equipo, promocionado hace tres meses, primer rol de gestión de personas. Dirección: Establecer credibilidad y, después, hacer crecer al equipo.
Objetivo. Gestionar conversaciones de desempeño de forma independiente, incluidas las difíciles, sin recurrir a RR. HH. ni al director.
Elemento | Detalle |
|---|---|
70 | Asumir plenamente los seis 1:1. Dirigir las próximas dos revisiones de desempeño conmigo observando la primera y no la segunda. Gestionar personalmente la conversación actual de asistencia con [miembro del equipo] |
20 | Mentoría mensual con [nombre] de otro departamento, fuera de la línea de reporte, sobre cómo gestionar antiguos compañeros. Hacer un debrief conmigo después de cada conversación difícil, en un plazo de 24 horas |
10 | Leer un libro sobre conversaciones de gestión antes de finalizar el Q2 y llevar dos cosas que cambiarán |
Acciones del manager | Observar la primera revisión y dar feedback en el plazo de un día. No asistir a la segunda. Estar disponible para debriefs en un plazo de 24 horas. Dejar de responder preguntas que su equipo me trae directamente, redirigirlas |
Medida de éxito | Completa ambas revisiones de forma independiente. Gestiona la conversación de asistencia sin escalar. Los miembros del equipo dejan de derivarles |
Tiempo | 3 horas por mes, además del tiempo de debrief |
Ejemplo 3: especialista que profundiza su experiencia
Empleado: Ingeniero de soporte, 4 años en el puesto, alto rendimiento, no busca gestión. Dirección: Profundidad técnica y autoridad reconocida.
Objetivo. Convertirse en el propietario reconocido del área de integraciones, la persona a la que recurren los demás.
Elemento | Detalle |
|---|---|
70 | Asumir la propiedad de todas las escaladas de integraciones desde mayo. Liderar el diagnóstico del fallo de sincronización recurrente. Redactar la documentación de troubleshooting de integraciones |
20 | Emparejarse mensualmente con el ingeniero de la plataforma sobre la arquitectura subyacente. Realizar un clinic mensual donde el equipo más amplio trae preguntas sobre integraciones |
10 | Completar la formación avanzada de API del proveedor, aplicada directamente al trabajo del fallo de sincronización |
Acciones del manager | Derivar las escaladas de integraciones hacia ellos en lugar de hacer triage yo. Anunciar el cambio de propiedad al equipo. Proteger la franja del clinic en el calendario |
Medida de éxito | Las escaladas de integraciones resueltas sin participación de ingeniería aumentan del 40% al 75%. Documentación publicada y utilizada |
Tiempo | 6 horas por mes |
El desarrollo para personas que no quieren gestionar es el caso más descuidado en la mayoría de las organizaciones, y la profundidad es una dirección legítima.
Ejemplo 4: cambio de disciplina
Empleado: Agente de atención al cliente, 2 años, quiere pasar a producto. Dirección: Analista de producto o associate PM en 18 meses.
Objetivo. Demostrar criterio de producto en problemas reales, con evidencia que aceptaría un responsable de contratación.
Elemento | Detalle |
|---|---|
70 | Asumir la propiedad del resumen mensual de voz del cliente para el equipo de producto. Unirse al trabajo de discovery sobre la rediseño de facturación como representante de soporte. Redactar una propuesta de producto con evidencia |
20 | Mensual con [product manager] sobre cómo se toman las decisiones. Asistir a la planificación de producto como observador desde marzo |
10 | Curso de fundamentos de gestión de producto, aplicado produciendo la propuesta anterior |
Acciones del manager | Negociar su inclusión en el discovery con el responsable de producto. Cubrir las cuatro horas mensuales desde el turno del equipo. Presentarlos a dos PM. Ser honesto con ellos sobre el calendario probable |
Medida de éxito | La propuesta se toma en serio por el equipo de producto, se acepte o no. Nombrado como colaborador en el trabajo de facturación |
Tiempo | 4 horas por mes |
La acción del manager sobre ser honesto con el calendario importa. Los planes de desarrollo hacia un puesto que no existirá durante dos años deberían decirlo, porque un plan construido sobre una suposición no declarada falla de forma grave cuando esa suposición sale a la luz.
¿Plan de desarrollo de empleados o plan de mejora del rendimiento?
Estos se agrupan en bibliotecas de plantillas y no deberían estarlo. Confundirlos causa un daño real.
Plan de desarrollo | Plan de mejora del rendimiento | |
|---|---|---|
Propósito | Desarrollar capacidades más allá del puesto actual | Elevar el rendimiento al estándar requerido |
Disparador | Ambición, potencial, una conversación de carrera | El rendimiento cae por debajo de las expectativas |
Tono | Oportunidad | Formal y, por lo general, documentado como tal |
Plazo | 6 a 12 meses, flexible | Normalmente 30 a 90 días, fijo |
Consecuencia del fracaso | El plan se revisa | Puede llevar a acciones formales, incluida la desvinculación |
Quién lo inicia | Normalmente el empleado, con el manager | El manager, a menudo con RR. HH. |
Participación de RR. HH. | Opcional | Normalmente requerida |
Dos modos de fracaso, ambos dañinos. Entregar a alguien un "plan de desarrollo" que funcionalmente es un PIP, sin decirlo, les niega la oportunidad de entender el nivel de riesgo y puede socavar cualquier proceso posterior. Y ejecutar un PIP como si fuera desarrollo, sin la formalidad, deja a la organización sin una base documentada si termina en una desvinculación.
Aclara qué documento estás creando y díselo a la persona que lo recibe.
La mitad del manager
La sección que determina si el plan ocurre.
Crea la oportunidad. El 70% requiere un trabajo al que el empleado no tiene acceso actualmente. Solo el manager puede concederlo.
Deja de hacer cosas. La mayor parte del desarrollo en cada nivel requiere que el manager entregue algo y, luego, no lo recupere ante el primer tropiezo.
Protege el tiempo. El desarrollo que compite con la entrega pierde. Pon las horas en el calendario.
Haz las presentaciones. El 20% depende del acceso a personas y el manager tiene las relaciones.
Da feedback durante la semana. El feedback retrasado sobre una asignación de ampliación es casi inútil.
Mantén las fechas de revisión. Cancelar la revisión trimestral le dice al empleado exactamente cuánto importa el plan.
Cada plan debería tener al menos tres acciones del manager con fechas. Si no tiene ninguna, es una lista de cosas que el empleado tendrá que fallar en hacer en solitario.
Revisar el plan
Como mínimo, trimestralmente, y la revisión debería durar treinta minutos en lugar de cinco.
Cubre lo que realmente ocurrió con cada elemento, no solo la finalización del curso. Pregunta qué les resultó más difícil de lo esperado, que es de donde normalmente sale el siguiente objetivo. Ajusta cuando cambien el puesto o la dirección y anota por qué. Registra sus comentarios con sus palabras.
Los planes revisados solo en la evaluación anual son documentos de evaluación, no planes de desarrollo.
Implementarlo en toda la organización
Empieza por los managers, no por los empleados. Un plan escrito por un manager que no entiende 70-20-10 será una lista de formación, independientemente de la plantilla que le des.
Da ejemplos a los managers, no solo una plantilla. Los planes desarrollados de arriba existen exactamente por esta razón.
Establece un mínimo, no un máximo. Dos objetivos por persona, revisados trimestralmente, es alcanzable. Un marco completo no lo es.
No lo vincules a la calificación de rendimiento. Las conversaciones de desarrollo que afectan al salario dejan de ser honestas de inmediato.
Haz seguimiento de la finalización de las revisiones, no de los planes. Si la conversación ocurrió es el indicador principal.
Informa sobre el 70%. Si los planes de tu organización son 90% formación, solo lo descubrirás al mirar.
Cómo crear un plan de desarrollo de empleados
Empieza con una conversación de carrera, no con un formulario. ¿A dónde quieren llegar y por qué.
Acordad dos o tres objetivos, redactados como capacidades con estándares.
Completa primero el 70%. ¿Qué trabajo real lo construirá? Si no hay nada, el objetivo no es desarrollable en este momento.
Después el 20%. Personas nombradas, cadencia definida.
Luego el 10%, con una aplicación asociada.
Redacta las acciones del manager, con fechas.
Protege el tiempo, en horas por mes.
Establece revisiones trimestrales y ponlas en el calendario ahora.
Deja que el empleado escriba el primer borrador siempre que sea posible. La propiedad importa más que el pulido.
Revisa cuando cambie el puesto, en lugar de esperar al ciclo anual.
Buenas prácticas
Dos o tres objetivos, nunca más.
Objetivos como capacidades observables con estándares.
Completa el 70% antes que cualquier otra cosa.
Nombra personas reales en el 20%.
Asocia una aplicación a cada curso.
Al menos tres acciones del manager con fechas.
Tiempo protegido en horas por mes.
Revisiones trimestrales, realizadas.
Borradores del empleado siempre que sea posible.
Mantenidos separados de las calificaciones de rendimiento y del salario.
Errores comunes
Una lista de cursos de formación llamada plan de desarrollo.
Objetivos redactados como aspiraciones en lugar de capacidades.
Siete objetivos, lo que significa ninguno.
Sin acciones del manager, así que el plan depende por completo del empleado.
Tiempo de desarrollo no protegido, así que la entrega lo consume.
Redactado por el manager y entregado.
Revisado anualmente, si es que se revisa.
Cursos reservados sin que se planifique ninguna aplicación.
"Encontrar un mentor" en lugar de una persona nombrada y una fecha.
Un PIP presentado como plan de desarrollo.
Planes hacia un puesto que no existirá, sin decirlo.
No hay ruta para personas que no quieren gestionar.
Haz que el 20% sea algo a lo que la gente pueda acceder
Abre la plantilla en Trupeer AI, aplica tu kit de marca para que los documentos de desarrollo coincidan con el resto de tus materiales de RR. HH. y edita cualquier sección directamente. La configuración está en la guía de plantillas.
El 20% es la parte más difícil de escalar. Aprender de la persona que mejor hace algo depende de que esa persona tenga tiempo, esté en el lugar adecuado y se le pida, por eso la observación aparece en los planes mucho más a menudo de lo que ocurre.
La grabación es el plan alternativo. Cuando tu persona más fuerte gestiona algo bien, captúralo una vez y Trupeer AI genera el recorrido escrito y un vídeo narrado a partir de la misma grabación, de modo que la observación se convierte en algo disponible un martes por la tarde en lugar de un problema de planificación. Traduce el contenido a 65+ idiomas para equipos distribuidos y mantén el material en tu base de conocimiento para que sirva tanto para el desarrollo como para el onboarding al mismo tiempo.
Grábalo. Ponle marca. Tradúcelo. Trupeer it.
Preguntas frecuentes
¿Hay una plantilla gratuita de plan de desarrollo de empleados en Excel?
Sí. La versión de Excel hace seguimiento de planes en un equipo: una fila por persona con objetivos, los elementos 70-20-10, acciones del manager, fechas de revisión y estado. Es la versión que debes usar cuando gestionas más que un puñado de planes.
¿Hay una plantilla gratuita de plan de desarrollo de empleados en Word?
Sí, y es la que realmente usan el empleado y el manager. Tiene espacio para escribir con las palabras de la persona, que importa más de lo que suena, porque los objetivos parafraseados dejan de ser suyos.
¿Hay una plantilla de plan de desarrollo individual en Excel?
Sí. El plan de desarrollo individual y el plan de desarrollo de empleados describen el mismo documento, y la versión de Excel cubre ambos. El IDP es más común en Estados Unidos y en organizaciones más grandes con procesos formales de talento.
¿Hay una plantilla gratuita de plan de desarrollo de empleados en PDF?
Sí, tanto una versión en blanco como los cuatro ejemplos completados en un único PDF, para que puedas leer planes terminados antes de escribir uno.
¿Hay una plantilla gratuita de plan de desarrollo de empleados en .doc?
Sí, se incluye una versión .doc junto con .docx para sistemas antiguos de RR. HH.
¿Dónde puedo encontrar ejemplos sencillos de plan de desarrollo de empleados en PDF?
Los cuatro ejemplos prácticos de esta página se incluyen como PDF: un colaborador individual que pasa a senior, un nuevo manager, un especialista que profundiza su experiencia y alguien que cambia de disciplina. Cada uno muestra los elementos 70, 20 y 10 completados con detalle real, en lugar de marcadores de posición.
¿Qué ejemplos de planes de desarrollo hay para empleados?
Los cuatro anteriores cubren las situaciones más comunes. Lo que tienen en común merece más atención que los detalles: cada uno tiene un máximo de dos o tres objetivos, cada objetivo se redacta como una capacidad observable, el 70% incluye trabajo real en lugar de intenciones, el 20% nombra personas reales y cada plan incluye acciones que el manager debe llevar a cabo.
¿Hay una plantilla gratuita de plan de desarrollo?
Sí, todo lo de esta página es gratis, sin necesidad de cuenta y sin marca de agua. Para documentos relacionados, hay un plan individual de formación de empleados para formación de habilidades estructurada y una plantilla de plan de desarrollo de liderazgo para la progresión en gestión.
¿Qué es un plan de desarrollo de empleados?
Un acuerdo entre un empleado y su manager que establece qué capacidad desarrollará el empleado durante los próximos seis a doce meses y cómo. Un buen plan cubre el trabajo que realizará, de qué personas aprenderá y cualquier formación formal, además de lo que hará el manager para hacerlo posible.
¿Qué debe incluir un plan de desarrollo de empleados?
La dirección profesional con las palabras del empleado, las fortalezas actuales, dos o tres objetivos de desarrollo redactados como capacidades con estándares, los elementos 70-20-10 para cada uno, las medidas de éxito, las acciones del manager con fechas, el tiempo protegido en horas por mes y las fechas de revisión trimestrales.
¿Qué es el modelo 70-20-10?
Un marco que describe de dónde proviene el desarrollo en el lugar de trabajo: aproximadamente 70% a partir de hacer trabajo exigente, 20% a partir de aprender a través de otras personas y 10% a partir de formación formal. Los porcentajes son una regla general más que una medición precisa, pero el orden se mantiene y explica por qué los planes que consisten solo en cursos rara vez cambian algo.
¿Cuántos objetivos debe tener un plan de desarrollo?
Dos o tres. Más que eso y ninguno de ellos recibe la atención ni el tiempo protegido que necesita. Si un plan tiene siete objetivos, la versión honesta no tiene ninguno.
¿Cuál es la diferencia entre un plan de desarrollo y un plan de mejora del rendimiento?
Un plan de desarrollo hace crecer la capacidad más allá del puesto actual y normalmente lo inicia el empleado. Un plan de mejora del rendimiento eleva el rendimiento al estándar requerido, lo inicia el manager, suele durar entre 30 y 90 días, normalmente implica RR. HH. y puede llevar a acciones formales, incluida la desvinculación. Presentarlo como si fuera lo otro es injusto para el empleado y debilita cualquier proceso posterior.
¿Con qué frecuencia se debe revisar un plan de desarrollo?
Como mínimo, trimestralmente, en una conversación de al menos treinta minutos, además de cada vez que cambie el puesto o la dirección. Los planes revisados solo en la evaluación anual son documentos de evaluación, no planes de desarrollo.
¿Quién escribe el plan de desarrollo de empleados?
El empleado debería redactarlo siempre que sea posible, con el manager dándole forma y añadiendo sus propias acciones. Los planes escritos por managers y entregados producen cumplimiento en lugar de compromiso, que es una gran parte de por qué tantos se quedan sin uso.
¿Qué pasa si un empleado no quiere ser promocionado?
La profundidad es una dirección legítima y la mayoría de las organizaciones la gestiona mal. El desarrollo para un especialista significa convertirse en el propietario reconocido de un área, mentorar a otros o asumir complejidad técnica en lugar de personas. El tercer ejemplo práctico de arriba es exactamente este caso.
¿Puedo personalizar esta plantilla de plan de desarrollo de empleados?
Sí, cada versión es totalmente editable. Ajusta los campos, la cadencia de revisión y el número de objetivos según tu organización. En Trupeer AI también puedes aplicar tu kit de marca para que los documentos de desarrollo coincidan con el resto de tus materiales de RR. HH.
