Ogni programma di trasformazione ha una destinazione: un nuovo ERP, una piattaforma cloud, un modello di servizi condivisi, un modo di lavorare abilitato dall'IA. I consigli di amministrazione approvano la destinazione, i fornitori la vendono e i piani di progetto avanzano verso di essa. Eppure, la maggior parte delle trasformazioni continua a deludere. Una ricerca di BCG ha rilevato che il 70% delle trasformazioni digitali non raggiunge i propri obiettivi e solo circa il 30% realizza quanto prefissato.

Le spiegazioni consuete riguardano budget, tecnologia, leadership o cultura. Hanno tutte la loro importanza. Tuttavia, osservando da vicino i programmi che non hanno successo, emerge uno schema: raramente falliscono alla destinazione. Falliscono nei passaggi di consegne (handoff), ovvero i momenti in cui la conoscenza deve passare da un gruppo di persone a un altro. Questo articolo spiega perché le trasformazioni digitali falliscono attraverso quattro passaggi di consegne, le evidenze alla base di ciascuno di essi e cosa fanno diversamente i programmi di successo.

Perché le trasformazioni digitali falliscono: la risposta breve

Le trasformazioni digitali falliscono quando la conoscenza necessaria per gestire l'azienda non passa intatta dal vecchio al nuovo modo di lavorare. I requisiti non colgono come viene svolto realmente il lavoro. Gli utenti vanno live senza le competenze per lavorare nel nuovo sistema. Il partner di implementazione se ne va portando con sé la logica alla base della progettazione. Le persone di esperienza cambiano ruolo e ciò che sapevano scompare con loro.

Ciascuno di questi è un passaggio di consegne. Una trasformazione ne include a decine, ma quattro sono i più importanti:

1. Dal business al progetto: il modo in cui il lavoro viene svolto oggi deve raggiungere chi sta progettando il futuro.

2. Dal progetto alle persone: ciò che è stato realizzato deve raggiungere le persone che lo utilizzeranno.

3. Dal partner al team operativo (run team): ciò che il team di implementazione conosce deve raggiungere chi gestirà ed evolverà il sistema.

4. Dagli esperti ai successori: ciò che le persone esperte sanno deve raggiungere chi verrà dopo di loro.

Passaggio 1: Dal business al progetto

Cosa succede: Durante la fase di discovery e progettazione, il team di progetto deve comprendere come funziona realmente l'azienda. Organizza workshop, intervista esperti di dominio (SME) e redige i requisiti. Ma le persone descrivono i processi a memoria, dimenticando eccezioni, attività di fine periodo e i fogli di calcolo utilizzati all'esterno del sistema.

Le evidenze: Il report Pulse of the Profession 2014 del PMI ha rilevato che il 37% delle organizzazioni ha indicato la raccolta inaccurata dei requisiti come causa primaria del fallimento dei progetti, e una ricerca successiva ha riscontrato che una cattiva gestione dei requisiti era alla base del 47% dei progetti non riusciti.

La soluzione: Acquisire il modo in cui il lavoro viene effettivamente svolto, non come viene ricordato. Registrare gli esperti mentre svolgono le loro reali attività, comprese eccezioni e soluzioni alternative (workaround), e redigere ogni requisito con un riferimento diretto alla sua fonte. Scopri come affrontare la raccolta dei requisiti ERP dalle registrazioni dei processi.

Passaggio 2: Dal progetto alle persone

Cosa succede: Il sistema è sviluppato, testato e pronto. Ora migliaia di persone devono iniziare a usarlo il lunedì mattina. Spesso la formazione viene compressa nelle settimane finali, basata su contenuti generici ed erogata una sola volta in aula. Gli utenti vanno live incerti sui loro nuovi compiti, compaiono workaround e i desk di supporto vengono sommersi di richieste.

Le evidenze: La ricerca Best Practices in Change Management di Prosci ha rilevato che i progetti con un eccellente change management avevano una probabilità circa sette volte maggiore di raggiungere i propri obiettivi rispetto a quelli con un change management scarso.

La soluzione: Trattare l'abilitazione come parte della destinazione, non come un ripensamento. Creare formazione basata sui ruoli sul sistema configurato, a ridosso del go-live, con brevi video e guide passo-passo a cui le persone possano fare ritorno al bisogno. Nominare e formare i super user affinché il supporto sia a portata di mano; scopri come gestire un programma di formazione per super user.

Passaggio 3: Dal partner al team operativo

Cosa succede: La maggior parte delle grandi trasformazioni si affida a partner di implementazione. Al termine della fase di hypercare, il team del partner passa al cliente successivo. Le decisioni di progettazione, le motivazioni della configurazione e i workaround dovrebbero trasferirsi al team operativo interno, spesso attraverso un pacchetto di handover che risulta già obsoleto nel momento in cui viene letto.

Le evidenze: Gartner prevede che entro il 2027 oltre il 70% delle iniziative ERP implementate di recente non riuscirà a soddisfare pienamente gli obiettivi originali del business case. I commentatori di tale ricerca evidenziano cosa accade tipicamente dopo il go-live: il program manager passa ad altro, l'executive sponsor cambia ruolo e l'integratore rialloca le sue risorse migliori su un nuovo cliente.

La soluzione: Documentare il sistema mentre viene sviluppato, non dopo. Registrare walkthrough delle configurazioni e dei processi chiave, assegnare ogni documento a un responsabile nel run team e stabilire come la documentazione verrà aggiornata a ogni rilascio. Scopri come mantenere aggiornata la documentazione formativa dopo il go-live.

Passaggio 4: Dagli esperti ai successori

Cosa succede: Le trasformazioni richiedono anni e, nel mentre, le persone cambiano. Gli utenti esperti vanno in pensione, cambiano ruolo o lasciano l'azienda. I nuovi assunti arrivano e devono apprendere processi che non sono mai stati documentati a fondo. Senza un metodo strutturato per acquisire le competenze degli esperti, ogni partenza porta via una parte del modello operativo.

Le evidenze: Il report Workplace Knowledge and Productivity di Panopto, basato su un sondaggio condotto su oltre 1.000 lavoratori statunitensi, ha rilevato che il 42% della conoscenza istituzionale è un patrimonio esclusivo del singolo individuo e che i dipendenti trascorrono 5,3 ore a settimana aspettando informazioni o ricreando conoscenze già esistenti.

La soluzione: Acquisire la conoscenza degli esperti in modo continuativo, non solo quando qualcuno rassegna le dimissioni. Registrare gli esperti mentre svolgono il loro lavoro, trasformare le registrazioni in guide consultabili e renderle il primo punto di riferimento per i nuovi assunti. Un audit della conoscenza tribale mostra dove risiedono i rischi maggiori.

Una panoramica dei quattro passaggi di consegne

Ecco perché le trasformazioni digitali falliscono a ogni passaggio di consegne, riassunto in una tabella:

Falsi miti comuni sul fallimento delle trasformazioni digitali

Alcune delle spiegazioni consuete sono solo parzialmente vere:

• "La tecnologia non era pronta." Le piattaforme falliscono raramente da sole. Più spesso, il sistema funziona come è stato costruito ma le persone non sanno usarlo come previsto, oppure è stato sviluppato su requisiti incompleti.

• "Abbiamo esaurito il budget." I costi imprevisti sono solitamente un sintomo. Il lavoro ripetuto causato da requisiti mancati e da una formazione tardiva ne è una causa frequente.

• "Le persone hanno opposto resistenza al cambiamento." La resistenza spesso riflette la mancanza di conoscenza: chi non sa come svolgere il proprio lavoro nel nuovo sistema torna a usare quello vecchio.

• "Il partner ci ha deluso." I partner possono trasferire solo ciò che viene formalizzato. Se la conoscenza risiede solo nella loro testa, se ne andrà con loro.

• "La cultura ha divorato la strategia." La cultura conta, ma la cultura cambia quando le persone hanno le competenze, le linee guida e il supporto necessari per lavorare in modo diverso.

Ciascun mito rimanda alla stessa causa principale: la conoscenza che non è riuscita ad attraversare un passaggio di consegne. Comprendere il fallimento delle trasformazioni digitali sotto questa luce trasforma un problema vago in quattro sfide specifiche da pianificare.

Perché i passaggi di consegne vengono trascurati

Se i passaggi di consegne spiegano così tanto del perché le trasformazioni digitali falliscono, perché i programmi continuano a sottovalutarli?

• Ricadono tra diverse responsabilità. I team tecnologici sono responsabili dello sviluppo, i team di change management della comunicazione e le risorse umane della formazione, ma nessuno è responsabile del passaggio di conoscenza tra di loro.

• Sono invisibili nel piano. I milestone tengono traccia della configurazione e dei test, non del fatto che la conoscenza sia arrivata intatta al gruppo successivo.

• Sono costosi da realizzare manualmente. Scrivere documentazione e materiale formativo a mano richiede tempo che i progetti raramente hanno, quindi sono le prime cose a essere tagliate.

• Il loro fallimento si manifesta tardi. I divari di conoscenza emergono dopo il go-live, quando il budget è terminato e il team di progetto è già passato ad altro.

Cosa fanno diversamente le trasformazioni di successo

I programmi che rientrano nel 30% di successo identificato da BCG condividono diverse caratteristiche, dall'impegno della leadership alla governance agile. Dal punto di vista dei quattro passaggi di consegne, tendono inoltre a:

• Nominare un responsabile della conoscenza, non solo della tecnologia, fin dall'inizio.

• Acquisire lo stato attuale (as-is) prima di progettare quello futuro (to-be); vedi Trasformazione SAP S/4HANA: documentare prima i processi as-is.

• Creare formazione e documentazione parallelamente allo sviluppo, non dopo i test.

• Pianificare l'uscita del partner sin dal primo giorno, con una documentazione di cui il team operativo ha la piena titolarità.

• Rendere ordinaria l'acquisizione della conoscenza, in modo che le competenze vengano registrate finché le persone sono ancora in carica.

• Misurare l'adozione, non solo il go-live, e continuare a investire dopo l'hypercare.

Come la conoscenza registrata chiude i passaggi di consegne

Il filo conduttore tra tutti e quattro i passaggi è che la conoscenza risiede nella mente e sugli schermi delle persone, e trasferirla manualmente è lento e causa dispersioni. Registrare il lavoro cambia le cose:

• Dal business al progetto: le registrazioni degli esperti catturano il reale as-is, incluse le eccezioni.

• Dal progetto alle persone: le registrazioni del nuovo sistema si trasformano in guide basate sui ruoli e video formativi.

• Dal partner al team operativo: le spiegazioni delle configurazioni e le registrazioni dei processi diventano documentazione di proprietà interna.

• Dagli esperti ai successori: le registrazioni degli esperti diventano una knowledge base consultabile per tutti coloro che arriveranno in seguito.

Genpact ha impiegato questo approccio per un rollout aziendale di Workday, trasformando le sessioni registrate sui processi in oltre 500 materiali formativi distribuiti su 20 flussi di lavoro in cinque lingue, in 3 mesi anziché 12. Leggi la storia di successo del cliente Genpact.

Una checklist per i leader della trasformazione sui passaggi di consegne

• Esiste un responsabile designato per il trasferimento di conoscenza all'interno del programma?

• Gli esperti di dominio hanno registrato i loro processi reali prima della progettazione?

• Ogni requisito può essere ricondotto a una fonte?

• Si sta creando una formazione basata sui ruoli sul sistema configurato prima del go-live?

• È presente un super user in ogni team e sede?

• Il team operativo acquisirà la proprietà della documentazione prima che il partner se ne vada?

• Esiste un processo per aggiornare formazione e documentazione dopo ogni rilascio?

• Sai quali conoscenze dipendono da una sola persona e vengono acquisite?

Per quanto riguarda l'aspetto umano in un grande cambiamento tecnologico, consulta la sezione dedicata al change management per l'implementazione tecnologica.

Domande frequenti

Perché le trasformazioni digitali falliscono?

Molte falliscono nei passaggi di consegne, quando la conoscenza deve passare da un gruppo all'altro: dal business al team di progetto, dal progetto agli utenti, dal partner di implementazione al team operativo e dagli esperti ai loro successori. La dispersione di conoscenza a ogni passaggio porta a requisiti incompleti, scarsa adozione e operazioni fragili.

Quale percentuale di trasformazioni digitali fallisce?

Una ricerca di BCG ha rilevato che il 70% delle trasformazioni digitali non raggiunge i propri obiettivi e solo circa il 30% riesce a realizzarli.

Quali sono i quattro passaggi di consegne in una trasformazione?

Dal business al progetto, dal progetto alle persone, dal partner al team operativo e dagli esperti ai successori. Ciascuno di essi trasferisce conoscenza fondamentale da un gruppo all'altro.

In che modo il change management influisce sul successo della trasformazione?

La ricerca di Prosci ha rilevato che i progetti con un eccellente change management avevano circa sette volte più probabilità di raggiungere i propri obiettivi rispetto a quelli con un change management scarso.

Perché i progetti ERP non riescono a rispettare il business case?

Gartner prevede che entro il 2027 oltre il 70% delle iniziative ERP implementate di recente non riuscirà a soddisfare pienamente gli obiettivi originali del business case. Le cause più comuni includono uno scarso allineamento strategico, un debole coinvolgimento degli stakeholder e la perdita di conoscenza dovuta al riposizionamento dei team di progetto.

Come possono le organizzazioni prevenire la perdita di conoscenza durante una trasformazione?

Acquisire il modo in cui il lavoro viene effettivamente svolto registrando gli esperti, creare documentazione e formazione parallelamente allo sviluppo, affidare al team operativo la titolarità della documentazione e mantenerla aggiornata a ogni rilascio.

Chi dovrebbe essere responsabile del trasferimento di conoscenza in una trasformazione?

Un leader designato, spesso all'interno del transformation office o del team di change management, con una chiara responsabilità per ciascuno dei quattro passaggi di consegne.

In che modo Trupeer supporta i passaggi di consegne nelle trasformazioni?

Trupeer trasforma le registrazioni dello schermo in guide passo-passo, video di formazione e una knowledge base consultabile, consentendo alla conoscenza di trasferirsi intatta attraverso ogni passaggio di consegne e di rimanere aggiornata nel tempo.

Le trasformazioni hanno successo quando la conoscenza si muove

Ecco perché le trasformazioni digitali falliscono così spesso: non alla destinazione, ma nei passaggi di consegne. I programmi che considerano il trasferimento della conoscenza come parte integrante della destinazione, rendendolo rapido e ripetibile, hanno molte più probabilità di rientrare in quel 30% di successo. Scopri come Trupeer supporta i programmi di trasformazione o approfondisci Trupeer AI.