Il Business process reengineering (BPR) è la riprogettazione radicale dei processi aziendali fondamentali per ottenere miglioramenti straordinari in termini di costi, qualità, velocità e servizio. Invece di ritoccare le fasi esistenti, il BPR parte dal risultato che un processo deve fornire e ricostruisce il lavoro attorno a esso.

Il BPR si è affermato negli anni '90, per poi guadagnarsi la reputazione di causare fallimenti costosi. Oggi è tornato alla ribalta, poiché l'IA e l'automazione consentono di riprogettare i processi in modi che prima non erano praticabili. Questa guida illustra cos'è il BPR, in cosa differisce dal miglioramento dei processi, le sette fasi, esempi reali, perché il reengineering classico spesso falliva e come un approccio moderno evita gli stessi errori.

Che cos'è il business process reengineering?

Michael Hammer ha introdotto l'idea in un articolo della Harvard Business Review del 1990 intitolato "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate". Insieme a James Champy, ha poi approfondito il concetto nel libro del 1993 Reengineering the Corporation. La loro tesi era che le aziende stavano usando la tecnologia per velocizzare processi che non avrebbero dovuto esistere affatto.

Il BPR si basa su alcuni principi:

• Partire dal risultato, non dal processo attuale. Chiedersi di cosa hanno bisogno il cliente o l'azienda, quindi progettare il modo più semplice per fornirlo.

• Organizzarsi attorno ai risultati, non alle attività. Una singola persona o team è responsabile dell'intero processo, invece di passare il lavoro attraverso molti reparti.

• Eliminare i passaggi che non aggiungono valore. Riconciliazioni, rilavorazioni, attese e controlli doppi vengono eliminati già in fase di progettazione anziché essere semplicemente resi più veloci.

• Utilizzare la tecnologia per cambiare il modo in cui si lavora, non solo per automatizzare il vecchio metodo.

• Collocare le decisioni dove si svolge il lavoro, fornendo alle persone le informazioni necessarie per prenderle.

BPR e miglioramento dei processi a confronto

Il business process reengineering e il miglioramento dei processi mirano entrambi a perfezionare i processi, ma operano in modo molto diverso:

Molte organizzazioni utilizzano entrambi: riprogettano da zero i pochi processi che necessitano di una svolta decisiva, per poi migliorarli continuamente una volta operativi. Per decidere dove concentrarsi, una mappa del flusso di valore mostra dove vengono impiegati tempo e risorse lungo l'intero percorso.

Le 7 fasi del business process reengineering

1. Definire l'obiettivo e le motivazioni del cambiamento. Fissare un traguardo chiaro e misurabile, come dimezzare il tempo del ciclo order-to-cash, e spiegare perché il processo attuale non può raggiungerlo.

2. Creare il team e assicurarsi uno sponsor. Il BPR interessa più reparti, quindi ha bisogno di uno sponsor di livello senior e di un team interfunzionale che includa le persone che svolgono concretamente il lavoro.

3. Comprendere il processo attuale. Documentare come si svolge realmente il processo oggi, compresi passaggi di consegne, soluzioni alternative ed eccezioni. L'obiettivo non è perfezionare la mappa dello stato attuale (as-is), ma capire dove si perde valore.

4. Individuare le cause profonde. Identificare i passaggi che non aggiungono valore, i ritardi tra i team e le regole che non hanno più senso.

5. Progettare il processo futuro partendo da zero. Iniziare dal risultato desiderato. Decidere chi è responsabile del processo end-to-end, quali passaggi rimuovere e dove la tecnologia, l'automazione o gli agenti di IA dovrebbero svolgere il lavoro.

6. Avviare un progetto pilota, poi implementare. Testare il nuovo processo con un team o in un'area geografica, correggere le criticità riscontrate e quindi distribuirlo con documentazione, formazione e supporto per ogni ruolo.

7. Misurare e consolidare. Monitorare le metriche di riferimento, mantenere aggiornate le procedure e passare al miglioramento continuo una volta stabilizzato il nuovo processo.

Esempi di business process reengineering

La contabilità fornitori di Ford

Nell'articolo di Hammer del 1990, il reparto di contabilità fornitori di Ford impiegava circa 500 persone, in gran parte per riconciliare ordini di acquisto, bolle di consegna e fatture. Ford ha riprogettato il processo in modo che le merci venissero abbinate all'ordine di acquisto al momento della ricezione e pagate senza attendere la fattura. Questa riprogettazione ha ridotto il personale della funzione di circa il 75%.

IBM Credit

Hammer e Champy descrivono il caso di IBM Credit, che finanziava l'acquisto di computer. Una richiesta di finanziamento passava attraverso diversi reparti specializzati e richiedeva circa sei giorni, anche se il lavoro effettivo richiedeva circa 90 minuti. IBM ha sostituito questa staffetta con figure generaliste che gestivano l'intera richiesta, supportate da specialisti solo per i casi insoliti, riducendo i tempi di risposta a circa quattro ore.

Esempi moderni

Questi esempi illustrativi mostrano come le organizzazioni applicano oggi la stessa logica:

Scopri come i processi end-to-end come il procure-to-pay vengono mappati prima di essere riprogettati.

Perché il BPR classico spesso falliva

Gli stessi Hammer e Champy stimavano che tra il 50% e il 70% delle iniziative di reengineering non raggiungesse gli straordinari risultati previsti. Le ragioni più comuni erano:

• Il fattore umano era trascurato. I progetti riprogettavano i processi sulla carta, ma non preparavano le persone che dovevano lavorare secondo le nuove modalità. Inoltre, il reengineering è stato spesso associato ai licenziamenti, inimicandosi i dipendenti.

• Il processo as-is era poco compreso. I team progettavano il futuro basandosi su presunzioni, trascuravano eccezioni critiche e compromettevano ciò che invece funzionava.

• Implementazione "big-bang". Tutto cambiava contemporaneamente, rendendo difficile isolare e risolvere i problemi.

• La tecnologia non era all'altezza. I sistemi degli anni '90 spesso non erano in grado di supportare i processi che erano stati progettati.

• Nessun piano per consolidare il cambiamento. Senza documentazione, formazione e responsabili designati, i processi tornavano gradualmente alle vecchie abitudini.

Un approccio moderno al BPR: cosa cambia con l'IA

I principi del reengineering restano validi. Ciò che è cambiato è la rapidità e la precisione con cui i team possono comprendere un processo, riprogettarlo e rendere duraturo il nuovo metodo:

L'IA alza anche la posta in gioco sull'importanza di impostare correttamente il processo. Un agente segue la procedura che gli viene fornita; se il processo riprogettato non è chiaro, l'agente commetterà errori su larga scala. Ecco perché il BPR moderno considera le procedure documentate e predisposte per gli agenti come parte integrante della progettazione, e non come un elemento secondario. Scopri come predisporre i tuoi processi per gli agenti.

Il ruolo di Trupeer

Trupeer offre supporto nelle due fasi in cui i progetti di reengineering falliscono più di frequente. Prima della riprogettazione, gli esperti registrano come si svolge realmente il processo e Trupeer trasforma ciascuna registrazione in una mappa di processo e in una SOP, consentendo al team di comprendere il processo as-is, comprese le eccezioni. Dopo la riprogettazione, i proprietari del processo registrano il nuovo flusso e Trupeer genera le SOP, i video di formazione e la knowledge base necessari a ogni ruolo per adottarlo con successo. Scopri come funziona per la gestione dei flussi di lavoro aziendali e per i rollout di software aziendale.

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