Conduite du changement pour l’implémentation technologique : un guide pratique

Un guide pratique, non théorique, pour la conduite du changement lors des déploiements technologiques. Que faire, quoi éviter et quels outils soutiennent chaque étape.

Pourquoi la conduite du changement technologique échoue dans la pratique

Les livres de conduite du changement regorgent de cadres. ADKAR, Kotter, Prosci, le modèle en trois étapes de Lewin. Les cadres sont pertinents. Le problème, c’est l’écart entre le cadre et la pratique. Les équipes lisent les livres, impriment les slides, puis font exactement ce qu’elles auraient fait sans ces livres. Le guide pratique ci-dessous constitue la couche d’exécution : ce qui se passe réellement sur le terrain, semaine après semaine, et qui distingue les déploiements technologiques réussis des déploiements ratés. Il suppose que vous connaissez déjà les cadres ; il se concentre sur la manière de les exécuter.

Les ingrédients présents dans chaque déploiement réussi : un sponsor exécutif mobilisé, un responsable du changement dédié, des contenus prêts avant la mise en production, des vidéos de formation intégrées à l’application, une documentation consultable, la formation des managers planifiée avant la formation des utilisateurs, et 6 mois de renforcement après le lancement. Oubliez l’un de ces éléments et le déploiement sous-performera de manière prévisible.

Le guide pratique sur 12 semaines

Semaines 1-2 : aligner et définir

Pendant les deux premières semaines, l’objectif est de poser une base solide. Un sponsor exécutif s’engage pour une période de 6 mois, garantissant le soutien de la direction tout au long du processus. Un responsable du changement dédié est recruté ou désigné : il s’agit d’une personne disposant de l’autorité et d’un mandat clair pour piloter le changement. À ce stade, il est crucial de définir des indicateurs de résultats métier qui guideront l’ensemble du projet. Ces indicateurs doivent être spécifiques, mesurables et alignés sur les objectifs stratégiques de l’organisation. La cartographie des parties prenantes est une autre tâche clé : il s’agit d’identifier qui sera impacté par le changement et qui influencera sa réussite. En comprenant ces groupes dès le départ, les efforts de communication et de formation peuvent être mieux adaptés à leurs besoins.

Il est important de noter que si ces premières étapes ne sont pas prises au sérieux, le projet est déjà en danger avant même de commencer. Sans sponsor engagé, l’initiative risque de manquer des ressources et de l’attention nécessaires. Sans indicateurs clairs, il devient difficile de mesurer la réussite ou d’identifier les axes d’ajustement. Enfin, sans une compréhension approfondie des parties prenantes, certains groupes clés peuvent se sentir ignorés ou résistants, ce qui peut entraîner des blocages plus tard.

Semaines 3-4 : communiquer et planifier

La phase suivante consiste à élaborer une stratégie de communication et de planification qui orientera le projet dans la bonne direction. Lancer tôt une campagne de sensibilisation permet de préparer le terrain pour la suite, en s’assurant que l’ensemble de l’organisation est informé des changements à venir. Publier un calendrier apporte de la transparence et fixe les attentes sur le moment où les différentes phases du déploiement auront lieu. Pendant cette période, des plans de formation par rôle sont élaborés. Ces plans sont essentiels pour s’assurer que chaque membre de l’équipe comprend sa contribution dans le nouvel environnement technologique et peut utiliser les outils efficacement dès le premier jour.

Définir aussi des conseils intégrés à l’application pour 20 à 30 workflows par application est une autre tâche critique. Il s’agit de déterminer quels workflows sont essentiels aux opérations quotidiennes des utilisateurs et de s’assurer qu’ils disposent du support nécessaire dans l’application pour naviguer ces workflows avec confiance. Sans un plan de communication bien structuré et des ressources de formation claires et accessibles, les employés peuvent se sentir dépassés et insuffisamment préparés, entraînant une baisse de productivité et de moral.

Semaines 5-8 : construire les contenus

La création de contenus est au cœur de toute initiative réussie de conduite du changement. Pendant cette phase, la production de vidéos spécifiques par rôle, des SOPs et de la documentation passe au premier plan. Utiliser des outils d’enregistrement d’écran pour gagner en vitesse est essentiel : cela permet de créer des contenus rapidement et efficacement. Faire relire les contenus de formation garantit que tous les supports sont exacts et pertinents, en fournissant aux utilisateurs des informations fiables sur lesquelles ils peuvent compter. Construire un environnement sandbox est une autre étape clé : il offre aux utilisateurs un espace sûr pour explorer et interagir avec la nouvelle technologie sans craindre de faire des erreurs.

Sans cette infrastructure de contenus solide, le déploiement risque de ne pas atteindre ses objectifs. Les utilisateurs dépendent de contenus de haute qualité et accessibles pour comprendre et adopter de nouveaux systèmes. Si les contenus sont incomplets ou obsolètes, la confusion et la frustration peuvent se propager, bloquant le processus d’adoption. L’environnement sandbox est tout aussi important : il encourage l’expérimentation et l’apprentissage, indispensables pour développer la confiance et la compétence dans l’utilisation des nouveaux outils.

Semaines 9-10 : pilote

La phase pilote est celle où la théorie rencontre la pratique. Lancer un pilote de 30 à 60 jours avec une seule équipe permet à l’organisation de capturer les points de friction et de recueillir des retours précieux sur l’expérience utilisateur. Cette phase vise à apprendre et à itérer. En capturant les points de friction, l’équipe peut identifier les zones où les utilisateurs rencontrent des difficultés et apporter les ajustements nécessaires à la fois à la technologie et aux supports de formation. Itérer les contenus à partir des retours du pilote garantit que le déploiement final traite les problèmes identifiés pendant le pilote, augmentant ainsi les chances de réussite.

Il est crucial de corriger les cinq problèmes les plus courants avant le déploiement plus large. Ces corrections peuvent éviter des obstacles généralisés à l’adoption et contribuer à une transition plus fluide. Si la phase pilote est ignorée ou menée à moitié, l’organisation risque de rencontrer des problèmes non traités pendant le déploiement complet, ce qui peut accroître la résistance et réduire les taux d’adoption.

Semaines 11-14 : formation des managers

La formation des managers est un levier puissant pour piloter le changement. Former les managers 2 à 3 semaines avant les employés leur donne les outils et la confiance nécessaires pour guider leurs équipes pendant la transition. Fournir aux managers des contenus pour coacher, tels que des ressources spécifiques aux managers et des éléments de langage, leur permet de soutenir leurs équipes efficacement. Organiser des permanences (office hours) dédiées aux managers crée un espace où ils peuvent poser des questions, partager leurs expériences et s’entraider tout au long du processus de changement.

Mettre en place des tableaux de bord (scorecards) d’adoption pour les managers fournit une manière concrète de mesurer la progression de leur équipe et de les responsabiliser sur leur rôle dans l’initiative de changement. Lorsque les managers sont bien préparés et activement impliqués, ils peuvent influencer de manière significative les taux d’adoption de leurs équipes. S’ils ne sont pas mobilisés ou ne disposent pas des outils nécessaires, leurs équipes peuvent rencontrer des difficultés, entraînant une adoption plus lente et une résistance potentielle aux changements.

Semaines 15+ : déploiement progressif

Le déploiement progressif est une approche stratégique pour introduire le changement graduellement et gérer le risque efficacement. En déployant la nouvelle technologie par rôle, par région ou par unité métier, les organisations peuvent se concentrer sur un groupe à la fois, tout en offrant un support ciblé et des ajustements si nécessaire. Mettre en place des intervalles de 30 jours entre les phases donne suffisamment de temps pour traiter les problèmes qui surviennent pendant chaque étape, afin de garantir des déploiements suivants plus fluides et plus efficaces.

Soutenir la mise en production de chaque étape avec des permanences et des mises à jour rapides des contenus est crucial pour maintenir l’élan et répondre aux éventuelles préoccupations en temps réel. Ce niveau de support aide les utilisateurs à se sentir confiants et accompagnés lorsqu’ils naviguent dans les nouveaux systèmes. Sans un plan de déploiement progressif bien exécuté, les organisations risquent de submerger leurs équipes et de manquer des opportunités d’affiner les processus à partir des retours précoces, ce qui peut entraîner des taux d’adoption plus faibles et des objectifs manqués.

Semaines 20+ : renforcement

Le renforcement consiste à maintenir le changement sur le long terme. Des publications de contenus mensuelles permettent de garder les supports de formation frais et pertinents, en répondant à tout nouveau besoin ou changement lié à la technologie. Des permanences hebdomadaires pendant le premier trimestre après le lancement offrent un support continu et un espace où les utilisateurs peuvent poser des questions et partager leurs retours. Une collecte régulière des retours à 30/60/90 jours aide l’équipe à comprendre comment le déploiement progresse et où des ajustements pourraient être nécessaires.

Ajuster les contenus en fonction des données d’utilisation garantit que les supports de formation restent alignés sur les besoins des utilisateurs et sur les objectifs de l’organisation. Sans un plan de renforcement solide, même les meilleurs plans de déploiement peuvent s’essouffler lorsque l’enthousiasme initial diminue et que les utilisateurs reviennent à de vieilles habitudes. Un focus constant sur le renforcement aide à maintenir les taux d’adoption et garantit que la nouvelle technologie délivre les bénéfices attendus dans la durée.

En continu : mesurer et communiquer

Mesurer et communiquer sont essentiels pour comprendre la réussite de l’initiative de changement. Les tableaux de bord d’adoption hebdomadaires fournissent des informations en temps réel sur la qualité de l’adoption de la nouvelle technologie dans l’ensemble de l’organisation. Ces tableaux de bord peuvent mettre en évidence les zones où l’adoption est forte, ainsi que celles qui pourraient nécessiter un support supplémentaire ou une intervention. Les revues mensuelles avec la direction tiennent les responsables informés et mobilisés, garantissant que l’initiative de changement reste une priorité et que les ajustements nécessaires sont effectués rapidement.

Des ajustements stratégiques trimestriels basés sur les données de résultats métier aident l’organisation à affiner son approche et à aligner l’initiative de changement sur des objectifs plus larges. En mesurant et en communiquant régulièrement l’avancement, les organisations peuvent rester agiles et réactives, et s’assurer que l’initiative de changement apporte une valeur durable et atteint les résultats visés.

Comparaison des fonctionnalités : outils pour la conduite du changement technologique

Analyse approfondie : ce qui sépare la pratique du théâtre

L’écart d’engagement

Le théâtre dans la conduite du changement se manifeste souvent par des diagrammes de Gantt soignés, des comités de pilotage impressionnants et des présentations détaillées intitulées « Change Management Strategy ». Même si ces éléments peuvent sembler impressionnants, ils ne sont souvent que cela : des éléments. La vraie mesure de l’engagement se trouve en dessous de la surface, dans les actions et interactions du quotidien qui font avancer l’initiative de changement. Les déploiements réussis se caractérisent par des réunions opérationnelles hebdomadaires, une vraie responsabilisation budgétaire, une livraison des contenus en temps voulu, et des dirigeants qui s’enquièrent activement des indicateurs d’adoption.

À l’inverse, les déploiements ratés peuvent avoir tous les bons éléments, mais manquer d’un engagement réel. Le signe le plus révélateur est de savoir si le PDG peut citer trois actions spécifiques que l’équipe de conduite du changement a menées le mois dernier. Si la réponse est oui, l’engagement est réel et l’initiative a de bonnes chances de réussir. Si la réponse est non, l’initiative n’est que du théâtre et sous-performera probablement, quelle que soit la qualité du diagramme de Gantt.

Le levier du manager

Les managers intermédiaires sont souvent le levier le plus important pour piloter l’adoption au sein d’une organisation. Ils jouent un rôle crucial en donnant l’exemple à leurs équipes, en imposant de nouveaux workflows et en accompagnant les employés tout au long du processus de changement. Lorsque les managers sont suffisamment formés et équipés des bons outils, ils peuvent guider efficacement leurs équipes pendant la transition, ce qui augmente la probabilité d’adopter la nouvelle technologie.

Le guide pratique met l’accent sur la formation des managers avant les employés et sur la fourniture des ressources nécessaires pour diriger leurs équipes efficacement. Cela inclut des contenus spécifiques aux managers, des éléments de langage et des tableaux de bord affichant les indicateurs d’adoption de leur équipe. Lorsque les managers disposent de ces outils, ils peuvent piloter l’adoption et s’assurer que leurs équipes sont alignées sur l’initiative de changement. Sans ce focus sur les managers, les organisations risquent d’investir des ressources dans la formation des utilisateurs finaux tout en négligeant le rôle critique que jouent les managers dans la facilitation du changement.

La vélocité des contenus comme réalité opérationnelle

Les discussions théoriques sur la conduite du changement se concentrent souvent sur les « interventions de formation » de manière abstraite, sans traiter les réalités pratiques de la livraison des contenus. Dans la pratique, la vitesse à laquelle les contenus de formation peuvent être créés et déployés est un facteur déterminant de la réussite d’une initiative de changement. Les organisations capables de produire et de distribuer des contenus rapidement sont mieux placées pour accompagner leurs équipes pendant la transition et répondre à tout besoin émergent.

À un rythme de 10 modules par trimestre, une organisation peut à peine couvrir l’essentiel nécessaire au lancement. En revanche, à un rythme de 10 modules par semaine, elle peut couvrir le lancement, gérer les cas particuliers, rafraîchir les contenus à chaque nouvelle version et maintenir une bibliothèque de contenus en avance sur les changements métier. L’écart de vélocité entre les outils historiques et les outils modernes assistés par l’IA peut aller jusqu’à 5 à 10 fois. Les organisations qui n’ont pas mis à niveau leurs pipelines de contenus font, en pratique, de la conduite du changement avec des outils obsolètes, ce qui limite leur capacité à répondre au rythme rapide de l’évolution.

Défis dans la pratique

Absence du sponsor. Il est trop fréquent que les sponsors se montrent enthousiastes au lancement, puis disparaissent au moment de la mise en production. Cela peut laisser l’équipe de conduite du changement sans le soutien et les ressources nécessaires pour faire avancer l’initiative. Pour y remédier, il est essentiel de mettre en place des revues mensuelles obligatoires avec des pairs, afin de garantir que le sponsor reste mobilisé et responsable tout au long du processus.

Retard des contenus. Dans un environnement rapide, les contenus de formation peuvent rapidement prendre du retard par rapport aux changements produit, laissant les utilisateurs sans les informations dont ils ont besoin pour réussir. Pour éviter cela, il est crucial d’aligner les rafraîchissements de contenus sur le rythme de publication produit, afin que les supports de formation soient toujours à jour et pertinents par rapport aux besoins des utilisateurs.

Indifférence des managers. Les managers peuvent considérer l’initiative de changement comme « un projet de plus » s’ils ne sont pas suffisamment impliqués ou incités. Pour contrer cela, les organisations doivent mettre en place des tableaux de bord d’adoption qui incluent des indicateurs, afin de responsabiliser les managers sur leur rôle dans la conduite du changement et de les encourager à s’y intéresser activement.

Surprises d’intégration. Lorsque de nouveaux systèmes ne s’intègrent pas correctement aux workflows existants, les utilisateurs peuvent devenir frustrés et résistants au changement. Pour prévenir cela, il faut réaliser une cartographie détaillée des workflows pendant les premières semaines de l’initiative, afin d’identifier et de traiter les problèmes d’intégration potentiels avant qu’ils ne deviennent de véritables blocages.

Passation fournisseur. Lorsqu’un intégrateur de systèmes (SI) quitte le projet, la connaissance critique peut partir avec lui. Pour réduire ce risque, il est important d’établir un processus de passation structuré avec des responsables internes nommés, capables de poursuivre le projet, afin d’assurer la continuité et de préserver la connaissance institutionnelle.

Éléments indispensables dans la pratique

• Sponsor exécutif mobilisé avec engagement sur le calendrier. Le sponsor doit participer activement aux réunions et décisions clés, afin de garantir que l’initiative de changement reste une priorité.

• Responsable du changement dédié avec autorité et budget. Ce responsable doit disposer de l’autonomie nécessaire pour prendre des décisions et allouer des ressources selon les besoins afin de faire avancer l’initiative.

• Bibliothèque de contenus avant lancement prête avant la mise en production. Une bibliothèque complète de supports de formation doit être en place pour s’assurer que les utilisateurs disposent des ressources nécessaires pour réussir dès le premier jour.

• Formation des managers en priorité 2 à 3 semaines avant les employés. Les managers doivent être formés et préparés pour guider leurs équipes à travers le changement, afin de poser les bases d’une adoption réussie.

• Guidage dans l’application sur les workflows critiques. Les utilisateurs doivent avoir accès à un support intégré à l’application qui les aide à naviguer dans les workflows clés avec confiance et efficacité.

• Environnement de pratique sandbox. Offrir un environnement sans risque pour que les utilisateurs explorent et apprennent aide à développer la confiance et la compétence avec la nouvelle technologie.

• Déploiement progressif avec des intervalles de 30 jours. Introduire le changement progressivement permet d’apporter un support ciblé et des ajustements, réduisant le risque de perturbations généralisées.

• Plan de renforcement après lancement (6 mois). Un support continu et des mises à jour de contenus sont essentiels pour maintenir l’élan et assurer une adoption durable.

• Indicateurs d’adoption hebdomadaires. Suivre et communiquer régulièrement les taux d’adoption permet d’identifier les axes d’amélioration et de s’assurer que l’initiative reste sur la bonne trajectoire.

Cas d’usage et personas

Transformation CRM : Olivia, Directrice des opérations Revenue, organisation commerciale de 600 personnes

Olivia a piloté la migration Salesforce de son équipe en suivant de près le guide pratique. Pendant les premières semaines, elle a défini des indicateurs de résultats clairs pour mesurer la réussite, en s’assurant de l’alignement avec les objectifs stratégiques de son organisation. En utilisant Trupeer pour créer des contenus spécifiques par rôle, Olivia a garanti que son équipe avait accès à des supports de formation pertinents et de haute qualité. Elle a mené un pilote de 45 jours avec une seule région, ce qui lui a permis de recueillir des retours précieux et d’effectuer les ajustements nécessaires avant le déploiement complet. Former les managers avant les commerciaux et organiser des permanences hebdomadaires pendant 90 jours après le lancement a apporté un support continu et de la responsabilisation. Résultat : la qualité des données d’opportunités s’est nettement améliorée, atteignant 91 % en 60 jours contre 62 % lors du déploiement CRM précédent.

Implémentation ERP : Rohit, VP Digital Transformation, fabricant de 7 000 employés

Rohit a alloué stratégiquement 23 % du budget de son programme à la conduite du changement, en reconnaissant son importance pour réussir l’adoption. En utilisant Trupeer pour créer une bibliothèque SOP multilingue, Rohit a veillé à ce que sa main-d’œuvre diversifiée dispose de consignes claires et actionnables. Déployer Whatfix sur 22 transactions critiques a fourni un support intégré à l’application, réduisant les frictions et améliorant l’efficacité. Former les managers pendant les trois semaines précédant chaque déploiement régional les a préparés à soutenir efficacement leurs équipes. Rohit a maintenu des revues mensuelles avec la direction pendant un an après le lancement, conservant l’engagement et la responsabilisation du leadership. Résultat : l’adoption est restée au-dessus de 78 % pendant la deuxième année, démontrant l’impact durable d’une stratégie de conduite du changement bien exécutée.

Déploiement force terrain : Lydia, Responsable du changement, société de services terrain de 3 200 personnes

Lydia a adapté avec succès le guide pratique pour le déploiement de l’application « outils du métier » de sa société, en se concentrant sur les besoins spécifiques des travailleurs terrain mobiles. En créant de courtes références vidéo, Lydia a fourni à son équipe des supports de formation rapides et faciles d’accès, adaptés à leur façon de travailler en déplacement. Des SOP consultables et optimisées pour mobile ont permis aux agents terrain de trouver rapidement et facilement les informations dont ils avaient besoin, tandis qu’une couche simple de guidage dans l’application apportait du support et du renforcement. Résultat : l’adoption sur le terrain a atteint 85 % en 90 jours, démontrant l’efficacité d’une approche sur mesure. Pour en savoir plus sur sa stratégie, consultez la stratégie d’adoption technologique pour vérifier l’adéquation avec un cadre.

Bonnes pratiques

La pratique plutôt que la théorie. Dans le domaine de la conduite du changement, les contenus livrés surpassent toujours les contenus planifiés. Il est une chose d’avoir un plan bien pensé, mais tant que ce plan ne se traduit pas par des actions et des ressources concrètes, il reste théorique. Les organisations qui privilégient la pratique plutôt que la théorie s’assurent que leurs équipes disposent des outils et du support nécessaires pour réussir, ce qui conduit à des taux d’adoption plus élevés et à des résultats plus probants.

Mesurez l’écart entre le plan et la réalité chaque semaine. Évaluer régulièrement la différence entre l’approche prévue et les résultats réels aide les organisations à rester agiles et réactives. En identifiant les écarts tôt, les équipes peuvent effectuer les ajustements nécessaires pour maintenir l’initiative sur la bonne trajectoire et s’assurer qu’elle délivre les bénéfices attendus.

Investissez dans la vélocité des contenus. Des pipelines de contenus lents peuvent faire échouer même les meilleurs guides. En investissant dans des outils et des processus qui accélèrent la création et la livraison des contenus, les organisations peuvent s’assurer que leurs équipes ont accès à des supports de formation à jour et pertinents, qui soutiennent leur réussite.

Formez d’abord les managers, toujours. Les managers jouent un rôle crucial dans la conduite du changement et dans l’accompagnement de leurs équipes pendant la transition. En formant les managers avant les employés, les organisations leur fournissent les outils et la confiance nécessaires pour guider leurs équipes efficacement, augmentant ainsi les chances d’une adoption réussie.

Renforcez pendant les 6 mois suivants. Les taux d’adoption peuvent diminuer avec le temps sans renforcement et support continus. En continuant à fournir des ressources et du support au-delà du déploiement initial, les organisations peuvent maintenir l’élan et s’assurer que l’initiative de changement apporte une valeur durable.

Questions fréquentes

Quel cadre dois-je utiliser ?

Le choix du cadre est moins important que la discipline d’exécution. Utilisez le cadre que votre organisation connaît déjà, car cela facilitera une communication et une compréhension plus fluides entre les membres de l’équipe. L’essentiel est de se concentrer sur l’exécution et de s’assurer que le cadre est appliqué de manière cohérente et efficace. Le meilleur cadre est celui qui s’aligne avec la culture et les processus de votre organisation, ce qui facilite son intégration dans les workflows existants.

Quelle taille doit avoir l’équipe de conduite du changement ?

La taille de l’équipe de conduite du changement dépend de l’ampleur du déploiement. Pour les initiatives à l’échelle de l’entreprise, une équipe typique peut inclure un responsable du changement dédié qui supervise le projet, épaulé par 1 à 3 créateurs de contenus qui développent les supports de formation, et 1 à 2 spécialistes de la communication qui gèrent les messages et l’engagement des parties prenantes. Les déploiements plus petits peuvent être réduits en conséquence, mais il est important de s’assurer que l’équipe dispose des compétences et des ressources nécessaires pour faire avancer l’initiative.

Quel budget pour la conduite du changement ?

Il est généralement recommandé d’allouer 15 à 25 % du coût total du programme à la conduite du changement. Ce budget permet de développer des supports de formation de haute qualité, de mener des activités d’engagement des parties prenantes et d’assurer un support continu. Négliger le budget de conduite du changement peut entraîner une sous-performance, car les équipes peuvent manquer des ressources nécessaires pour piloter efficacement l’adoption et atteindre les résultats attendus.

Quand dois-je mobiliser l’équipe de conduite du changement ?

Mobiliser l’équipe de conduite du changement dès la semaine 1 est essentiel pour garantir un déploiement réussi. Une mobilisation précoce permet à l’équipe d’élaborer une stratégie complète, de créer les supports de formation nécessaires et de construire des relations avec les parties prenantes bien avant la date de mise en production. Retarder la mobilisation peut entraîner une livraison tardive des contenus et des taux d’adoption réduits, car les équipes peuvent avoir du mal à rattraper leur retard et à répondre efficacement aux besoins émergents.

Quel est le plus grand levier pratique ?

La vélocité des contenus est probablement le levier le plus significatif pour piloter une conduite du changement réussie. Les équipes capables de produire des contenus de formation au rythme où l’entreprise évolue sont mieux placées pour soutenir leurs utilisateurs et répondre aux défis émergents. Une livraison rapide des contenus garantit que les utilisateurs ont accès à des supports de formation à jour, réduisant les frictions et augmentant les chances d’une adoption réussie.

Dernier mot

La conduite du changement pour la technologie est réalisable, pas théorique. Le guide est cohérent d’une entreprise à l’autre ; la discipline d’exécution varie. Mobilisez le sponsor, recrutez le responsable, livrez les contenus chaque semaine, formez d’abord les managers, renforcez pendant 6 mois, mesurez les résultats. Le guide fonctionne lorsqu’il est suivi. Ce qui est difficile, c’est de le suivre.