استخدم هذا القالب
التغيير ثابت - أدوات جديدة، إعادة هيكلة، اندماجات، تحديثات في العمليات. الفرق بين التغيير الناجح والتغيير الفاشل يكاد يكون دائمًا هو الخطة. باستخدام Trupeer، يمكنك توفير ساعات في تخطيط التغيير عبر البدء بقالب جاهز لاستخدام خطة إدارة التغيير، وتخصيصه بهوية العلامة التجارية الخاصة بك، وتحويل الخطة إلى اتصالات فيديو تُشرك القادة والمديرين والفرق العاملة على أرض الواقع.
تُطلق الأنظمة في موعدها ولا يستخدمها أحد. هذه هي النتيجة المعتادة لإدارة التغيير عند تنفيذها كخطة مشروع: تم تسليم المخرجات، وتمت عملية التدريب، وبعد ستة أسابيع يعود نصف الفريق إلى جدول البيانات.
يُنظّم قالب خطة إدارة التغيير المجاني هذا حول سبب حدوث ذلك. لا يتبنّى الناس التغيير لأنّه تم إطلاقه. يتبنّونه عندما تصبح خمس حقائق منفصلة صحيحة بالنسبة لهم، وكل واحدة منها تحتاج إلى تدخل مختلف.
تنزيل قالب خطة إدارة التغيير
التنسيق | الأفضل لـ |
|---|---|
Word (.docx) | الخطة نفسها. تنزيل مجاني بدون تسجيل. ما تقوم بتعميمه وما تتم الموافقة عليه |
Excel (.xlsx) | مصفوفة أصحاب المصلحة، تقييم الأثر، سجل التغيير، وتتبع التبنّي |
PowerPoint (.pptx) | نسخة الجهة الراعية ولجنة التوجيه، شريحة واحدة لكل مرحلة |
الخط الأساسي المعتمد، والطباعة لورش العمل | |
Google Docs | مسودة تعاونية مع الموارد البشرية وقادة المشروع |
مجاني وقابل للتعديل بدون علامة مائية. تحتاج معظم الفرق إلى خطة Word وملف Excel معًا، لأن تحليل أصحاب المصلحة والأثر يكونان على شكل جداول، بينما تكون الخطة سردية.
كيفية تخصيص هذا القالب في Trupeer
الخطوة 1: افتح قسم القوالب
اذهب إلى قسم القوالب من القائمة الرئيسية.
الخطوة 2: اختر قالبًا وافتحه
انقر على أي قالب تريد العمل عليه لفتحه.
الخطوة 3: وسّع عرض القالب
إذا لزم الأمر، وسّع عرض القالب لرؤية التخطيط الكامل والتفاصيل بوضوح.
الخطوة 4: عدّل القالب
انقر على Edit لبدء تعديل القالب المحدد.
داخل المحرر، يمكنك:
إضافة أقسام جديدة
تحديد أو تحديث قواعد التنسيق
إضافة شعار وضبط موضعه والإعدادات ذات الصلة
الخطوة 5: احفظ قالبك المخصص
بعد إجراء جميع التغييرات اللازمة، انقر Save لتخزين القالب المحدث كقالبك الخاص.
الخطوة 6: المعاينة وضبط القالب بدقة
عندما تريد رؤية شكل القالب المخصص، افتح Preview.
من شاشة المعاينة، يمكنك الاستمرار في إجراء تعديلات مباشرة عند الحاجة، لضمان ظهور القالب تمامًا كما تريد.
باستخدام قالب خطة إدارة التغيير يمكنك:
توفير ساعات في التخطيط: تخطَّ الصفحة الفارغة مع إطار عمل مُثبت يستخدمه قادة التغيير ذوو الخبرة.
تقييم الأثر بوضوح: أقسام مدمجة لتحليل أصحاب المصلحة، ورسم خريطة المخاطر والمقاومة.
الالتزام بالعلامة التجارية: طبّق شعارك وألوانك وخطوطك باستخدام Trupeer's brand kit - أمر حاسم لاتصالات التغيير على مستوى الشركة.
التواصل على نطاق واسع: استبدل عمليات الإرسال الكثيفة عبر البريد الإلكتروني بتحديثات فيديو قصيرة يمكن للجميع مشاهدتها.
تتبّع التبنّي: حقول مقاييس مدمجة تساعدك على قياس ما إذا كان التغيير يترسخ فعليًا.
الوصول إلى فرق عالمية: ترجم اتصالات التغيير إلى 65+ لغة بنقرة واحدة.
تحوّل خطة إدارة التغيير الاضطراب إلى تحول. استخدم هذا القالب لتخطيط كل تغيير والتواصل معه وتنفيذه بثقة.
ما هي خطة إدارة التغيير؟
تحدد خطة إدارة التغيير كيفية نقل المؤسسة من طريقة عملها الحالية إلى الطريقة التي تحتاج إلى العمل بها، مع التركيز على الأشخاص بدلًا من التسليم التقني.
الفرق عن خطة المشروع مهم. خطة المشروع تتبع ما إذا تم بناء الشيء. خطة إدارة التغيير تتبع ما إذا كان أي شخص يستخدمه. تعملان بالتوازي، وتشتركان في المعالم، وتجيب كل واحدة عن أسئلة مختلفة. قد يحقق المشروع كل التواريخ ومع ذلك يفشل، وعند حدوث ذلك تكون خطة التغيير هي ما كان ينقص.
لماذا تفشل خطط التغيير
ابدأ من هنا، لأن معظم القالب موجود لمنع هذه المشكلات.
تم الإعلان عن التغيير بدلًا من شرحه. قيل للناس ما الذي يحدث، وليس لماذا يحدث أو ما تكلفة الاستمرار كما هم.
اكتشف المديرون الأمر في الوقت نفسه الذي اكتشفته فرقهم، لذلك لم تكن لديهم إجابات عندما طُلب منهم ذلك.
حدث التدريب قبل الإطلاق بأسبوعين، عندما لم يكن أحد قادرًا على تطبيقه بعد.
تم التعامل مع المقاومة باعتبارها مشكلة في الموقف بدلًا من كونها معلومات.
لم يكن أحد مسؤولًا عن التبنّي بعد الإطلاق، لأن المشروع أُغلق عند الإطلاق.
تم قياس النجاح بناءً على معالم التسليم بدلًا من الاستخدام.
الطريقة القديمة ما زالت تعمل. إذا كان جدول البيانات موجودًا، يفوز جدول البيانات.
الحالات الخمس التي يمر بها الناس
هذه هي العمود الفقري للقالب. يتبع نموذج ADKAR الذي طورته Prosci، وهو الإطار الأكثر استخدامًا في إدارة التغيير لأنه تشخيصي. عندما يتعثر التبنّي، يمكنك تحديد الحالة التي يتعثر فيها الناس والاستجابة تحديدًا.
الوعي
يفهمون ما الذي سيتغير ولماذا الآن. ليس لأن مشروعًا موجود، بل ما المشكلة التي يحلها وما الذي سيحدث إذا لم يتغير شيء.
ما الذي يبنيه: طرح قضية التغيير من جهة راعية موثوقة، وبشكل مباشر إن أمكن. أرقام عن الوضع الحالي. تكلفة عدم القيام بأي شيء، بصياغة واضحة.
كيف تعرف أنه مفقود: يصف الناس التغيير على أنه شيء يُفعل لهم، أو لا يستطيعون شرح السبب دون الرجوع إلى شريحة.
الرغبة
يرغبون في المشاركة. هذه هي الحالة التي تتخطاها معظم الخطط بالكامل، لأنها لا يمكن تسليمها عبر الإعلان فقط ولأن معالجتها غير مريحة.
ما الذي يبنيه: إجابة صادقة عمّا يعنيه ذلك بالنسبة لي. إشراك الناس في تشكيل التغيير بدلًا من مراجعة ما تم إعداده. معالجة الخسائر بصراحة، لأن كل تغيير يكلف شخصًا ما شيئًا.
كيف تعرف أنه مفقود: الالتزام في الاجتماعات، ثم عدم تبنٍّ صامت بعد ذلك. هذه هي نقطة الفشل الأكثر شيوعًا والأصعب في الرؤية، لأن أحدًا لا يقول لا.
المعرفة
يعرفون كيفية العمل بالطريقة الجديدة. هذا هو ما يعالجه التدريب عادةً، وهو الوحيد من بين الخمس الذي يمكن للتدريب وحده حله.
ما الذي يبنيه: تدريب مخصص حسب الدور قريبًا من الإطلاق، وتوثيق متاح عند نقطة الاستخدام، وشخص يمكن سؤالُه.
كيف تعرف أنه مفقود: أسئلة، حلول بديلة مؤقتة، وطابور دعم مليء بتذاكر "كيف أفعل؟".
القدرة
يمكنهم فعله فعليًا في ظروف حقيقية وبسرعة. المعرفة والقدرة على الفعل مختلفتان، والفجوة بينهما هي المكان الذي تُفقد فيه معظم أسابيع ما قبل الإطلاق.
ما الذي يبنيه: ممارسة ببيانات حقيقية، وقت للتباطؤ في البداية، دعم "المشي على الأرض" خلال أول أسبوعين، وأبطال مدمجون في كل فريق.
كيف تعرف أنه مفقود: يمكن للناس اجتياز اختبار ومع ذلك لا يستطيعون إكمال المهمة بينما ينتظر العميل.
التعزيز
تستمر الطريقة الجديدة عندما تتحول الانتباه إلى شيء آخر. بدون ذلك، يتراجع التبنّي بهدوء حول الأسبوع السادس.
ما الذي يبنيه: إزالة الطريقة القديمة، وقياس ونشر الاستخدام، والاعتراف بالأشخاص الذين تبنّوا مبكرًا، وبناء التغيير ضمن الإعداد للموظفين الجدد.
كيف تعرف أنه مفقود: يرتفع الاستخدام عند الإطلاق ثم ينخفض من الشهر الثاني.
قالب خطة إدارة التغيير
القسم | ما الذي يدخل فيه |
|---|---|
نظرة عامة على التغيير | ما الذي سيتغير، من ماذا إلى ماذا، ومتى |
مبرر التغيير | لماذا الآن، تكلفة الوضع الحالي، والفائدة المتوقعة |
النطاق | ما الفرق والمواقع والأنظمة والعمليات المتأثرة، وما الذي لا يتأثر |
الجهة الراعية والأدوار | من يملك التغيير، من يديره، ومن يدعمه |
تحليل أصحاب المصلحة | كل مجموعة متأثرة، مستوى أثرها، ونفوذها وموقعها الحالي |
تقييم الأثر | ما الذي يتغير لكل مجموعة: العملية، النظام، الدور، المهارات، الهيكل |
تقييم الجاهزية | القدرة والرغبة الحالية حسب المجموعة |
خطة التواصل | الجمهور، الرسالة، القناة، التوقيت، المسؤول |
خطة التدريب والتمكين | من يحتاج ماذا، وبأي تنسيق، ومتى |
إدارة المقاومة | الاعتراضات المتوقعة، الأسباب الجذرية، الردود، المسؤولون |
خطة التعزيز | كيف يتم الحفاظ على التغيير بعد الإطلاق |
مقاييس التبنّي | ما الذي ستقيسه، خط الأساس، الهدف، وتيرة القياس |
المخاطر والاعتماديات | مع المسؤولين وخطط التخفيف |
سجل التغيير | كل تغيير على الخطة، مع التاريخ |
الموافقة النهائية | الجهة الراعية وقادة الوظائف |
مثال لخطة إدارة تغيير مُعبأة
التغيير: استبدال عملية المطالبة بالمصروفات اليدوية بنظام مطالبات جديد. المتأثرون: 340 موظفًا عبر 4 مواقع. الإطلاق: 1 أكتوبر.
مبرر التغيير. متوسط التعويض حاليًا 24 يوم عمل مقابل التزام مدته 10 أيام. تقضي المالية 14 ساعة أسبوعيًا في مطاردة المطالبات. 29% من المطالبات تنتهك السياسة دون اكتشاف ذلك. يعني عدم القيام بأي شيء استمرار إحباط الموظفين ونتيجة تدقيق تم رفعها مرة واحدة بالفعل.
تحليل أصحاب المصلحة، مختصر.
المجموعة | الأثر | التأثير | الموقع الحالي | الأولوية |
|---|---|---|---|---|
فريق المالية | مرتفع، تغييرات في الدور بشكل كبير | مرتفع | داعمة، تريد تخفيف العبء | إشراك في التصميم |
مديرو الخط، 42 | مرتفع، مهمة موافقة جديدة | مرتفع | متباين، يرى إضافة أعمال إدارية | أعلى مجموعة مخاطر |
الطاقم الميداني، 210 | متوسط، طريقة تقديم جديدة | منخفض | إيجابي، يريد دفعًا أسرع | طمأنة وتدريب |
مسؤولو المواقع، 12 | مرتفع، مالكو الحل البديل الحالي | متوسط | مقاوم، يفقد السيطرة غير الرسمية | معالجة مباشرة |
فريق الإدارة التنفيذية | منخفض | مرتفع | داعمة، ترعى | الحفاظ على الظهور |
تقييم الأثر لمديري الخط. تنتقل الموافقات من البريد الإلكتروني إلى النظام. تم تقديم الموافقة على خطوتين فوق 500 جنيه إسترليني. تتغير سلوكيات الإشعارات. يتم توفير حوالي 10 دقائق أسبوعيًا، لكن تظهر مهمة جديدة داخل أداة غير مألوفة. تتطلب تدريبًا، وإجابة واضحة حول لماذا لا تُعد هذه أعمالًا إدارية إضافية.
خطة التواصل، مختصر.
الجمهور | الرسالة | القناة | متى | المسؤول |
|---|---|---|---|---|
جميع الموظفين | لماذا نُجري التغيير، وما الذي سيحدث | اجتماع شامل للجميع مع متابعة مكتوبة | 12 أغسطس | الجهة الراعية |
مديرو الخط | ما الذي سيتغير بالنسبة لك، ولماذا سيوفر عليك وقتًا | جلسة مخصصة، وليست بريدًا إلكترونيًا | 19 أغسطس | قائد التغيير |
مسؤولو المواقع | حديث صادق حول انتهاء الحل البديل | اجتماعات فردية 1:1 | 20 أغسطس | مدير المالية |
الطاقم الميداني | كيفية التقديم، وما الذي ستحصل عليه | فيديو قصير + صفحة واحدة | 8 سبتمبر | قائد التغيير |
جميع الموظفين | الإطلاق، وأين تحصل على المساعدة | بريد إلكتروني + إنترانت + ملصقات | 26 سبتمبر | قائد التغيير |
جميع الموظفين | النتائج المبكرة مقابل هدف 10 أيام | اجتماع شامل للجميع | 30 أكتوبر | الجهة الراعية |
إدارة المقاومة.
الاعتراض | السبب الجذري | الرد | المسؤول |
|---|---|---|---|
"هذا يعني أعمالًا إدارية أكثر للمديرين" | صحيح أنه يضيف مهمة فعلًا، لكن التوفير غير مرئي | أظهر الوقت الذي تم توفيره في المطاردة، وأزل خطوة الموافقة الحالية عبر البريد الإلكتروني بالكامل | قائد التغيير |
"الطريقة القديمة تعمل بشكل جيد" | تعمل بشكل جيد بالنسبة لهم، وليست بالنسبة للمالية أو مقدمي المطالبات | شارك رقم 24 يومًا ونتيجة التدقيق | الجهة الراعية |
مسؤولو المواقع يفقدون السيطرة غير الرسمية | فقدان حقيقي للمكانة | سمِّ الأمر بصراحة، وقدم دور مسؤول النظام | مدير المالية |
"لن أتذكر كيف" | سبب منطقي، كان التدريب قبل ثلاثة أسابيع | دليل مساعدة عند نقطة الاستخدام، ودعم "المشي على الأرض" لمدة أسبوعين | قائد التغيير |
خطة التعزيز. تم تعطيل موافقات البريد الإلكتروني اعتبارًا من 15 أكتوبر، لذلك تُغلق المسار القديم. يتم الإبلاغ أسبوعيًا عن التبنّي إلى فريق الإدارة التنفيذية خلال الربع الأول. تمت إضافة عملية المطالبات إلى إعداد الموظفين الجدد. تم الاعتراف بالمديرين الذين حققوا تبنّيًا كاملًا في اجتماع نوفمبر الشامل للجميع.
مقاييس التبنّي. نسبة المطالبات التي يتم تقديمها عبر النظام، خط الأساس 0%، والهدف 95% بحلول 31 أكتوبر. متوسط وقت الموافقة، خط الأساس غير مُقاس، والهدف أقل من 3 أيام عمل. تذاكر الدعم أسبوعيًا، المتوقع أن تبلغ ذروتها في الأسبوع الأول وأن تنخفض إلى أقل من 10 بحلول الأسبوع الرابع. وقت التعويض، خط الأساس 24 يومًا، والهدف 10 أيام بحلول 30 نوفمبر.
لاحظ أن عمود السبب الجذري موجود للمقاومة. تتم إدارة الاعتراضات باعتبارها مواقف. تُحل الاعتراضات باعتبارها معلومات، واثنان من الأربعة أعلاه اعتراضات صحيحة.
7 عناصر رئيسية في خطة إدارة التغيير
مبرر التغيير محدد بما يكفي ليُجادل به، بما في ذلك تكلفة الوضع الحالي.
جهة راعية مُسماة وواضحة ورفيعة المستوى، وتفعل أكثر من مجرد اعتماد الميزانية.
تحليل أصحاب المصلحة الذي يحدد من المتأثر، وكم مقدار التأثير، وأين يقفون حاليًا.
تقييم الأثر الذي يصف ما الذي يتغير فعليًا لكل مجموعة.
خطة تواصل مرتبة بحيث يتم إطلاع المديرين دائمًا قبل فرقهم.
تدريب وتمكين مُحدد التوقيت قريبًا من الإطلاق ومخصص لكل دور.
تعزيز، مع مقاييس ومسؤول بعد الإطلاق.
إذا كانت لديك القدرة على ثلاثة فقط، فاختر الجهة الراعية وتقييم الأثر وخطة التعزيز. هذه الثلاثة هي التي يكون غيابها قاتلًا.
تحليل أصحاب المصلحة وتقييم الأثر
جدولان يقومان بمعظم العمل.
تحليل أصحاب المصلحة يرسم كل مجموعة متأثرة مقابل مقدار تأثير التغيير عليها، ومقدار النفوذ الذي تملكه، وموقعها الحالي. المجموعة التي تهتم بها أكثر هي ذات أثر مرتفع ونفوذ مرتفع وغير متحمسة. في المثال أعلاه هم مديرو الخط، ويحصلون على جلسة مخصصة بدلًا من بريد إلكتروني.
تقييم الأثر يصف، لكل مجموعة، ما الذي يتغير عبر خمس أبعاد: العملية، الأنظمة، الدور والمسؤوليات، المهارات المطلوبة، والتقارير أو الهيكل. إنجاز ذلك لكل مجموعة بدلًا من المؤسسة هو ما يمنع التدريب العام الذي لا يفيد أحدًا.
نفّذ ذلك قبل كتابة خطة التواصل. التواصل المكتوب دون هذه العناصر يكون إعلانًا، وليس إدارة تغيير.
تقييم جاهزية التغيير
استبيان قصير أو مجموعة مقابلات قبل أن تخطط، يغطي ثلاث نقاط: هل تفهم هذه المجموعة لماذا يحدث التغيير؟ هل لديها القدرة على استيعابه الآن؟ وكيف سار آخر تغيير هنا؟
السؤال الثالث هو الأكثر إفادة والأكثر شيوعًا في الإغفال. المؤسسات التي مرت بتغيير تم التعامل معه بشكل سيئ تنقل ذلك معها، وخطة تتجاهل هذه الخلفية ستقلل دائمًا من تقدير المقاومة.
خطة التواصل داخل خطة التغيير
صف واحد لكل جمهور، ولكل رسالة، ولكل قناة، مع تاريخ ومسؤول. هناك قاعدتان تجعلانه يعمل.
يتم إطلاع المديرين قبل فرقهم، في كل مرة، دون استثناء. المدير الذي يتعلم عن التغيير من أحد أعضاء فريقه لا يمكنه دعمه.
والرسالة تختلف حسب الجمهور. يحتاج التنفيذيون إلى مبرر الأعمال، ويحتاج المديرون إلى ما يعنيه ذلك بالنسبة لفِرقهم وأعبائهم، ويحتاج المستخدمون النهائيون إلى ما الذي سيتغير بالنسبة لهم صباح الثلاثاء. الشريحة نفسها المرسلة إلى جميع الثلاثة لا تخدم أيًا منهم.
للتغيير الأكبر مع مراحل متعددة، استخدم قالب خطة التواصل إلى جانب هذا القالب.
خطة التدريب والتمكين
حدد توقيتها قريبًا من الإطلاق. التدريب قبل ثلاثة أسابيع مبكرًا هو معرفة تتلاشى بحلول الوقت الذي تحتاجه فيه.
اجعلها مخصصة حسب الدور. مدير يوافق فقط لا يحتاج إلى مسار تقديم كامل.
قدّم للناس شيئًا عند نقطة الاستخدام. دليل مساعدة على المكتب يتفوق على مجموعة شرائح تدريبية داخل مجلد.
ادعم الأسبوعين الأولين بشكل صحيح. تُبنى القدرة في ظروف حقيقية، وليس داخل قاعة تدريب.
استخدم الأبطال. شخص واحد مُدرّب لكل فريق يجيب عن أسئلة أكثر من أي مكتب دعم.
سجّله مرة واحدة. الجلسات المباشرة لا تتوسع، والناس يفوتونها، ويصل الموظفون الجدد بعد انتهاء البرنامج.
للبرامج المنظمة، يغطي قالب خطة التدريب التفاصيل.
ماذا تفعل حيال المقاومة
المقاومة هي معلومات. عندما تُعامل كعائق، تختفي تحت السطح وتتحول إلى عدم تبنٍّ، وهو أمر أصعب بكثير في الإصلاح من مجرد جدال.
ابحث عن السبب الجذري قبل الرد. "هذا يعني أعمالًا إدارية أكثر" قد يكون مشكلة في القدرة، أو مشكلة ثقة، أو مشكلة وضع/مكانة، وكل واحدة تحتاج إلى إجابة مختلفة.
ميّز بين الاعتراضات المشروعة وعدم الارتياح. بعض المقاومة هي أن الناس يخبرونك أن الخطة خاطئة، وغالبًا يكونون على حق.
عالج الخسائر بصراحة. كل تغيير يكلف شخصًا ما شيئًا: المكانة، الخبرة، الاستقلالية، أو حلًا بديلًا بناه. تسمية الأمر تعمل أفضل من التظاهر بأن شيئًا آخر يحدث.
خذ الشخص الأكثر مقاومة والأكثر تأثيرًا بجدية وبشكل مبكر. الأشخاص الذين تم تحويل شكوكهم يكونون أكثر إقناعًا من المتحمسين.
لا تعتمد على الجهة الراعية لتجاوز الاعتراضات. الامتثال الذي يتم تأمينه بالسلطة ينتج الحد الأدنى فقط.
التعزيز وجعل التغيير يترسخ
المرحلة التي تفتقدها معظم الخطط تمامًا، لأن المشاريع تُغلق عند الإطلاق ويتراجع التبنّي بعد ذلك.
أزل الطريقة القديمة في تاريخ محدد. لا يوجد شيء آخر له نفس الأثر.
قِس التبنّي وانشره. الرؤية تحافظ على السلوك بشكل أفضل من التذكيرات.
حافظ على حضور الجهة الراعية لمدة ربع سنة، وليس أسبوعًا.
ادمج التغيير في الإعداد للموظفين، وإلا فإن كل موظف جديد يخفف أثره.
اعترف بالأشخاص الذين تبنّوا مبكرًا وساعدوا الآخرين.
راجع بعد 30 و60 و90 يومًا من الإطلاق، مع مسؤول، وليس فقط عند إغلاق المشروع.
نماذج إدارة التغيير
الاستناد إلى نموذج يمنح خطتك هيكلًا يتعرف عليه الناس، وكل نموذج مناسب لحالات مختلفة.
النموذج | الهيكل | الأفضل لـ |
|---|---|---|
ADKAR (Prosci) | الوعي، الرغبة، المعرفة، القدرة، التعزيز | تبنّي فردي. تشخيصي، حتى تتمكن من معرفة أين يتعثر الناس |
خطوات Kotter الثمانية | الاستعجال، التحالف، الرؤية، التواصل، التمكين، الانتصارات، التوحيد، التثبيت | تغيير تنظيمي كبير يقوده المستوى الأعلى |
مراحل Lewin الثلاث | فك التجميد، التغيير، إعادة التجميد | صياغة بسيطة لتغيير مباشر |
McKinsey 7-S | الاستراتيجية، الهيكل، الأنظمة، القيم المشتركة، المهارات، الأسلوب، الموظفون | تشخيص لماذا لا يعمل التغيير |
Bridges Transition Model | النهاية، المنطقة المحايدة، بداية جديدة | تغيير صعب عاطفيًا مثل إعادة الهيكلة |
ADKAR وKotter يجيبان عن أسئلة مختلفة بدلًا من التنافس. Kotter يصف ما الذي تفعله المؤسسة. ADKAR يصف ما الذي يحدث داخل كل شخص. تستخدم معظم الخطط العملية كليهما، وهذا القالب مُهيكل على ADKAR لأنه يوضح لك ماذا تفعل عندما يتعثر التبنّي.
أي قالب لإدارة التغيير تحتاج؟
أنت تحتاج إلى... | استخدم |
|---|---|
تخطيط جانب الأشخاص في التغيير من البداية إلى النهاية | قالب خطة إدارة التغيير هذا |
اقتراح تغيير والحصول عليه للموافقة | قالب مقترح التغيير |
تقييم من المتأثر وبأي مقدار | تقييم أثر التغيير |
التحقق مما إذا كانت المؤسسة جاهزة | تقييم جاهزية التغيير |
تسجيل والتحكم في التغييرات الفردية ضمن النطاق | نموذج طلب التغيير وسجل التغيير |
ترتيب الرسائل عبر الجماهير | |
تخطيط التدريب | |
توثيق العملية الجديدة | |
تنفيذ المشروع التقني | |
نقل المعرفة قبل أن يغادر شخص ما |
كيفية بناء خطة إدارة التغيير
ضع مبرر التغيير بالأرقام الحقيقية قبل أي شيء آخر. بدون ذلك، كل ما يأتي بعده سيكون غير مقنع.
أكد الجهة الراعية، وحدد ما تحتاجه منها: حضور واضح، وليس مجرد اعتماد الميزانية.
قيّم الجاهزية، بما في ذلك كيف سار آخر تغيير هنا.
أكمل تحليل أصحاب المصلحة. حدد المجموعة ذات الأثر المرتفع والنفوذ المرتفع وغير المتحمسة. هذه المجموعة هي خطتك.
نفّذ تقييم الأثر لكل مجموعة عبر العملية والأنظمة والدور والمهارات والهيكل.
اكتب خطة التواصل انطلاقًا من تقييم الأثر، مع إطلاع المديرين قبل الفرق.
خطط للتدريب قريبًا من الإطلاق، ومخصصًا حسب الدور، مع توفير شيء عند نقطة الاستخدام.
توقع المقاومة مع الأسباب الجذرية والمسؤولين المحددين.
اكتب خطة التعزيز ومقاييس التبنّي قبل الإطلاق، وليس بعده.
اتفق على من يملك مسؤولية التبنّي بعد إغلاق المشروع. إذا كانت الإجابة لا أحد، فلن يستمر التبنّي حتى الشهر الثاني.
الأدوار في خطة إدارة التغيير
الجهة الراعية. رفيعة المستوى وواضحة، تقدم المبرر شخصيًا وتبقى حاضرة بعد الإطلاق. أقوى مؤشر منفرد على ما إذا كان التغيير سيترسخ.
مدير التغيير أو القائد. يملك الخطة، وينسق التواصل والتدريب وإدارة المقاومة.
مديرو الخط. حيث يتم الفوز بالتبنّي أو خسارته فعليًا. قم بإطلاعهم أولًا دائمًا، وقدم لهم إجابات قبل أن تظهر أسئلة لدى فرقهم.
الموارد البشرية. تغيّر الأدوار، فجوات القدرة، التزامات التشاور، وعواقب رفاهية مرتبطة بإرهاق التغيير. كما أن الموارد البشرية غالبًا هي الوظيفة الوحيدة التي تعرف كيف سار آخر ثلاثة تغييرات.
الأبطال. واحد لكل فريق، تدريب مبكر، والإجابة عن الأسئلة ضمن السياق.
فريق المشروع. ينفذ الشيء. يشارك المعالم مع خطة التغيير لكنه لا يتحمل مسؤولية التبنّي.
كيفية قياس تبنّي التغيير
الاستخدام. نسبة من يقومون به بالطريقة الجديدة. أكثر مقياس صادق منفرد.
الوقت للوصول إلى الكفاءة. كم يستغرق الناس حتى يعملوا بوتيرة طبيعية.
حجم الدعم وشكله. يجب أن يبلغ الحجم ذروته ثم ينخفض. إذا استمر ثابتًا، فهناك نقص في المعرفة أو القدرة.
استمرارية الحل البديل. ما إذا كان المسار القديم ما زال مستخدمًا، وهذا هو سبب أهمية إزالته.
المشاعر. استبيان نبضي من سؤالين يُعاد تكراره، وليس مرة واحدة فقط.
النتيجة على مستوى الأعمال. أي رقم برر التغيير، مع تتبعه مقابل خط الأساس.
قِس بعد 30 و60 و90 يومًا. التبنّي عند الإطلاق لا يخبرك بشيء، لأن الانتباه مرتفع والدعم موجود في كل مكان.
أفضل الممارسات
ابدأ خطة التغيير عندما يبدأ المشروع، وليس قرب الإطلاق.
أطلع المديرين قبل فرقهم، دون استثناء.
اكتب مبرر التغيير بالأرقام.
نفّذ تقييم الأثر لكل مجموعة بدلًا من المؤسسة.
حدد توقيت التدريب قريبًا من الإطلاق.
عامل المقاومة كمعلومات.
أزل الطريقة القديمة في تاريخ محدد.
حافظ على ظهور الجهة الراعية لمدة ربع سنة بعد الإطلاق.
حدد مسؤولًا عن التبنّي بعد إغلاق المشروع.
الأخطاء الشائعة
الإعلان بدلًا من الشرح. ينتج عنه امتثال دون تبنٍّ صامت.
لا توجد جهة راعية، أو جهة راعية لا تعتمد سوى الميزانية.
تدريب مبكر جدًا، ثم مفاجأة حول مقدار ما تم الاحتفاظ به.
تواصل عام لا يخدم جمهورًا محددًا.
تخطي الرغبة بالكامل، وهي أكثر إغفالات منفردة شيوعًا.
إطلاع المديرين في الوقت نفسه الذي تم فيه إطلاع فرقهم.
إغلاق المشروع عند الإطلاق، مع أن التبنّي لا يملكه أحد.
ترك الطريقة القديمة متاحة، لذلك يستمر استخدامها.
قياس معالم التسليم بدلًا من الاستخدام.
تجاهل إرهاق التغيير، لأن التغيير الرابع هذا العام يترسخ بشكل مختلف جدًا عن الأول.
أظهر للناس الطريقة الجديدة بدلًا من إخبارهم
افتح القالب في Trupeer AI، وطبّق brand kit الخاص بك بحيث تتطابق مواد التغيير مع اتصالاتك الداخلية، وقم بتعديل أي قسم مباشرة. يتم إعداد كل شيء عبر template guide.
المعرفة والقدرة هما حالتان تتعامل معهما المستندات بشكل أسوأ. الخطوة المكتوبة التي تصف نظامًا جديدًا تكون دائمًا أكثر غموضًا من مشاهدته، ولهذا تهيمن جلسات التدريب المباشر ثم تفشل في التوسع، ويتم تفويتها، ويأتي الموظفون الجدد بعد انتهاءها.
سجّل العملية الجديدة مرة واحدة، ويقوم Trupeer AI بإنتاج التوثيق المكتوب وجولة فيديو مع تعليق صوتي من نفس المرور، بحيث تحصل كل فرقة على نفس الشرح، عند الطلب، في الأسبوع الأول وفي الشهر السادس. ترجمها إلى 65+ لغة حتى لا يعتمد طرح متعدد المواقع على من يتحدث لغة المقر. خزّنها في قاعدة المعرفة كمرجع عند نقطة الاستخدام، وشاهد كيف تتعامل الفرق الأخرى مع ذلك في إدارة التغيير والتدريب.
سجّلها. اجعلها بعلامتك التجارية. ترجمها. اجعلها Trupeer.
الأسئلة الشائعة
هل يوجد قالب مجاني لخطة إدارة التغيير في Word؟
نعم. Word هو التنسيق الأساسي، مع إرشادات داخل كل قسم تقوم بحذفها أثناء الكتابة، بالإضافة إلى جداول أصحاب المصلحة والأثر والتواصل والمقاومة المُعدة مسبقًا. تنزيل مجاني بدون تسجيل، بدون علامة مائية.
هل يمكنني تنزيل قالب خطة إدارة التغيير في Word مجانًا؟
نعم. كل التنسيقات مجانية بدون الحاجة إلى حساب، وقابلة لإعادة الاستخدام لعدد التغييرات التي تحتاجها.
هل يوجد قالب مجاني لخطة إدارة التغيير في Excel؟
نعم. يحتوي Excel على العمل على شكل جداول: تحليل أصحاب المصلحة، وتقييم الأثر لكل مجموعة، وسجل التغيير، وتتبع التبنّي مقابل خطوط الأساس. تستخدم معظم الفرق خطة Word وملف Excel معًا.
أين يمكنني تنزيل قالب إدارة التغيير في Excel مجانًا؟
هنا، بدون تسجيل. يتضمن ملف Excel تبويبات منفصلة لأصحاب المصلحة والأثر وسجل التغيير ومقاييس التبنّي، لذلك لا تقوم ببناء الهيكل بنفسك.
هل يوجد قالب مجاني لخطة إدارة التغيير في PPT أو PowerPoint؟
نعم. نسخة PowerPoint مخصصة للجهات الراعية ولجان التوجيه، مع شريحة واحدة لكل مرحلة بالإضافة إلى خريطة حرارة لأصحاب المصلحة وشريحة لوحة تبنّي. استخدمها لتقارير الحوكمة، واحتفظ بنسخة Word كخطة العمل.
هل يوجد قالب مجاني لخطة إدارة التغيير في PDF؟
نعم. ملف PDF هو الخط الأساسي المعتمد للتعميم، ويُطبع بشكل نظيف لورش العمل التي تعمل فيها على تحليل أصحاب المصلحة والأثر على الورق.
أين يمكنني الحصول على قالب إدارة التغيير في Word، مجاني للتنزيل؟
في هذه الصفحة، إلى جانب نسخ Excel وPowerPoint وPDF وGoogle Docs. كلها مجانية وقابلة للتعديل بدون علامة مائية.
ما هي خطة إدارة التغيير؟
مستند يوضح كيفية نقل الأشخاص من طريقة العمل الحالية إلى طريقة جديدة، ويغطي أصحاب المصلحة والآثار والتواصل والتدريب والمقاومة والتعزيز. يعمل بالتوازي مع خطة المشروع ويجيب عن سؤال مختلف: هل سيستخدم أي شخص فعليًا ما يتم تسليمه.
ما هي العناصر الرئيسية في خطة إدارة التغيير؟
مبرر التغيير بالأرقام، جهة راعية مُسماة وواضحة، تحليل أصحاب المصلحة، تقييم الأثر لكل مجموعة، خطة تواصل مرتبة، تدريب مخصص حسب الدور قريبًا من الإطلاق، وخطة تعزيز تتضمن مقاييس التبنّي ومسؤولًا بعد الإطلاق.
ما الفرق بين خطة إدارة التغيير وخطة المشروع؟
تتبع خطة المشروع ما إذا تم بناء الشيء، وفي الوقت المحدد وضمن الميزانية. تتبع خطة إدارة التغيير ما إذا كان الناس يتبنّونه. تتشاركان في المعالم وتعملان بالتوازي. يمكن للمشروع إكمال كل المخرجات ومع ذلك يفشل، وهذا الفشل هو ما وُجدت خطة التغيير لمنعه.
ما هو نموذج ADKAR؟
هو إطار عمل طورته Prosci يصف خمس حالات يمر بها الفرد لتبنّي التغيير: الوعي، الرغبة، المعرفة، القدرة، والتعزيز. قيمته تشخيصية، لأنه عندما يتعثر التبنّي يمكنك تحديد الحالة التي يتعثر فيها الناس والاستجابة تحديدًا بدلًا من تكرار التواصل الذي لم يكن المشكلة.
ما الفرق بين ADKAR وخطوات Kotter الثمانية؟
تعمل على مستويات مختلفة. يصف Kotter ما الذي تفعله المؤسسة، بدءًا من خلق الاستعجال وصولًا إلى تثبيت التغيير في الثقافة. يصف ADKAR ما الذي يحدث داخل كل فرد. تستخدم معظم الخطط العملية كليهما، وهما متكاملان وليسا بديلين.
كيف تتعامل مع مقاومة التغيير؟
ابحث عن السبب الجذري قبل الرد، لأن "هذا يعني أعمالًا إدارية أكثر" قد يكون مشكلة في القدرة أو مشكلة ثقة أو مشكلة وضع/مكانة، ولكل واحدة إجابة مختلفة. ميّز بين الاعتراضات المشروعة وعدم الارتياح، لأن بعض المقاومة هي أن الناس يخبرونك أن الخطة خاطئة. عالج الخسائر بصراحة، وخذ الشخص الأكثر مقاومة والأكثر تأثيرًا بجدية وبشكل مبكر.
كم يجب أن تكون خطة إدارة التغيير طويلة؟
من 5 إلى 15 صفحة لمعظم التغييرات التنظيمية، بالإضافة إلى ملف Excel للجداول. التحولات الأكبر تستغرق وقتًا أطول، لكن إذا تجاوزت الخطة 30 صفحة، تحقق مما إذا كانت تفاصيل تسليم المشروع قد تسللت إلى المحتوى.
من المسؤول عن إدارة التغيير؟
مدير التغيير يملك الخطة، والجهة الراعية تملك التفويض والوضوح، ومديرو الخط يملكون التبنّي داخل فرقهم، والموارد البشرية تملك مسؤولية الأدوار والقدرة وتبعات التشاور. السؤال الحاسم هو من يملك تبنّي التغيير بعد إغلاق المشروع، وإذا كانت الإجابة لا أحد، فسيتراجع التبنّي.
متى يجب أن تبدأ في كتابة خطة إدارة التغيير؟
عند بدء المشروع، بالتوازي مع خطة المشروع. الخطط المكتوبة قرب الإطلاق لا يمكنها تقديم سوى التواصل والتدريب، وهذا يعني تخطي الوعي والرغبة والتعزيز، وهي ثلاث من خمس حالات تحدد ما إذا كان التغيير سيعمل.
كيف تقيس نجاح خطة إدارة التغيير؟
يُقاس الاستخدام كمقياس أساسي، بالإضافة إلى الوقت للوصول إلى الكفاءة، وحجم الدعم وشكله، وما إذا كانت الحلول البديلة تستمر، وتتبع المشاعر بشكل متكرر، والنتيجة على مستوى الأعمال التي بررت التغيير. قِس بعد 30 و60 و90 يومًا من الإطلاق بدلًا من القياس عند الإطلاق، عندما يكون الدعم موجودًا في كل مكان والانتباه مرتفعًا.
هل يمكنني تخصيص قالب خطة إدارة التغيير هذا؟
نعم، كل نسخة قابلة للتعديل بالكامل. هيكلها على Kotter أو Lewin بدلًا من ADKAR إذا كانت هذه هي الطريقة التي تستخدمها مؤسستك، واحذف الأقسام غير ذات الصلة. في Trupeer AI يمكنك أيضًا تطبيق brand kit الخاص بك بحيث تتطابق مواد التغيير مع اتصالاتك الداخلية تلقائيًا.
