Непрерывное совершенствование — то, что отличает лучших операторов от остальных. С Trupeer вы можете сэкономить часы на планировании улучшений, начав с бесплатного шаблона плана совершенствования процесса, настроив его с помощью ваших бренд-гайдлайнов и превращая планы улучшений в видеообновления, которые повышают вовлечённость команд.

Что такое шаблон плана совершенствования процесса?

План совершенствования процесса описывает, что не так с процессом, что изменится, кто это сделает, к какому сроку и как вы поймёте, что это сработало.

Он ориентирован вперёд — в отличие от записи, которую вы создадите позже. Наши шаблоны документации по совершенствованию процесса закрывают эту вторую часть: отчёт, реестр и зависимости. Эта страница — про план, который вы пишете до того, как что-либо изменится.

Шаблон для этого даёт разделы: проблема, текущее состояние, первопричина, предлагаемое изменение, выгоды, сроки, ответственные, показатели. Каждая версия, которую вы найдёте, предлагает примерно то же самое — и это правильные разделы.

Чего они не учитывают, так это того, что совершенствование процесса — это не проект с началом и концом. Это изменение, которое должно продолжать работать дальше, и это существенно более сложная задача — именно о ней большинство планов молчит.

Почему план совершенствования процесса не может остановить процесс

План проекта может предполагать чистую последовательность. Соберите продукт, протестируйте, выпустите. План совершенствования процесса так сделать не может, потому что работа не приостанавливается, пока вы её улучшаете.

В день переключения образуется очередь. Есть элементы, которые уже выполняются по старому методу; клиенты, которые ещё не перешли на новый; сотрудники на разных этапах кривой обучения; и в обращении находятся две версии инструкций.

Именно в этот период улучшения теряются. Конструкция обычно здравая. Обоснование выгод обычно разумное. Но выгоду «съедают» недели, когда одновременно работают два метода — без планирования и без достаточного укомплектования, а качество падает как раз потому, что все делают что-то непривычное и при этом разбираются с остатками старого подхода.

Показатель, который вы пытаетесь улучшить, почти всегда сначала ухудшается. Если никто заранее не предусмотрел это, улучшение оценивают в самый худший период — и либо бросают, либо тихо откатывают назад. Это распространённый и предотвратимый исход.

Как настроить этот шаблон в Trupeer

Шаг 1: Откройте раздел «Templates»

Перейдите в раздел Templates из главного меню.

Шаг 2: Выберите и откройте шаблон

Нажмите на любой шаблон, с которым хотите работать, чтобы открыть его.

Шаг 3: Разверните просмотр шаблона

При необходимости разверните просмотр шаблона, чтобы увидеть полную структуру и детали.

Шаг 4: Отредактируйте шаблон

Нажмите Edit, чтобы начать изменять выбранный шаблон.

В редакторе вы можете:

• Добавлять новые разделы

• Задавать или обновлять правила форматирования

• Добавить логотип и настроить его положение и связанные параметры

Шаг 5: Сохраните настроенный шаблон

После того как вы внесёте все необходимые изменения, нажмите Save, чтобы сохранить обновлённый шаблон как ваш собственный.

Шаг 6: Предпросмотр и точная настройка шаблона

Когда вы захотите увидеть, как выглядит ваш настроенный шаблон, откройте Preview.

На экране предпросмотра вы можете продолжить вносить правки напрямую при необходимости — так вы гарантируете, что шаблон будет выглядеть ровно так, как вам нужно.

С шаблоном плана совершенствования процесса вы можете:

• Экономить часы на планировании: пропускайте пустую страницу с структурой, которую используют практики Lean и Six Sigma.

• Добиваться измеримых улучшений: встроенные поля для метрик гарантируют, что улучшения будут отслеживаться.

• Оставаться в фирменном стиле: применяйте логотип, шрифты и цвета с помощью бренд-набора Trupeer.

• Быстрее внедрять изменения: сочетайте планы с видеообзорами по управлению изменениями.

• Стандартизировать совершенствование: используйте один и тот же шаблон для команд и функций.

• Достигать глобальных команд: переводите планы совершенствования на 65+ языков в один клик.

Шаблоны плана совершенствования процесса для раздела перехода не включают

Четыре вопроса — ни один из них не появляется в обычном плане совершенствования, и все они должны быть отвечены под давлением, если не ответить заранее.

Что происходит с работой, которая уже идёт? Элементы, начатые по старому методу в день переключения. Это самый важный из четырёх вопросов — и у него есть отдельный раздел ниже.

Кто и когда переходит? «Большой взрыв» или поэтапно. Если поэтапно — какие когорты, в каком порядке и что должно быть истинным до того, как перейдёт следующая.

Сколько стоит параллельная работа и кто за неё платит? Два метода, работающие бок о бок, стоят дороже, чем любой из них по отдельности: по времени, по надзору и по уровню ошибок. Никто не закладывает это в бюджет, поэтому переход сжимается, а ошибки списывают на новый метод.

Как вы позже поймёте, какой метод произвёл конкретную часть работы? Маркер версии, формат-ориентир, флаг. Легко добавить заранее, почти невозможно восстановить потом — и это важно для измерений, аудита и запросов клиентов.

Ответы на эти вопросы занимают около часа с людьми, которые ведут процесс. Это самый высокий «возврат» за час во всём упражнении.

Правило «работа в процессе» и цена ошибки

В день переключения есть поток работы, который уже начат по старому методу. Есть три варианта, и один из них нужно выбрать явно.

Провал — не в том, что вы выбрали плохо. Проблема в том, что вы не выбираете: тогда сотрудники импровизируют по каждому элементу по-разному, и иногда одну и ту же часть работы обрабатывают обоими способами.

Какой бы вариант вы ни выбрали, точно зафиксируйте границу: работа считается «в процессе», если она достигла указанной точки к указанному времени. Затем оцените объём — потому что это число показывает, как долго длится параллельная работа и, следовательно, какова её стоимость.

Когорты, параллельная работа и как понять, что есть что

Когорты. Если процесс не маленький, перемещайте людей или клиентов группами, а не всех сразу. Расставляйте их по риску, а не по удобству: начните с группы, где проблему можно восстановить, и где вовлечённые люди честно расскажут, что пошло не так. Задайте критерий перехода — то, что должно быть истинным до того, как перейдёт следующая когорта, — и сделайте его наблюдаемым. Две подряд недели на уровне или выше предыдущего качества — разумная настройка по умолчанию.

Параллельная работа. Оцените период и укомплектуйте команду. Во время параллельной работы ожидайте существенного роста времени обработки на элемент, потому что люди проверяют обе системы, задают вопросы и допускают ошибки. Закладывайте это как стоимость улучшения, а не как признак провала исполнения. План, который показывает просадку и восстановление, выглядит правдоподобно. План, который обещает немедленную выгоду, — нет, и он разрушает доверие, когда просадка всё-таки наступает.

Идентификация. Добавьте к каждому элементу что-то, что показывает, какой метод его произвёл. Префикс в ссылке, поле, номер версии в выходных данных. На этапе проектирования это ничего не стоит. Без этого любой вопрос через три месяца — от клиента, аудитора или из вашего собственного анализа — потребует ручной реконструкции.

Бесплатный шаблон плана совершенствования процесса: структура, которую нужно скопировать

Скопируйте отсюда. Раздел перехода — это добавление.

Заголовок. Ссылка, название, затронутый процесс, владелец, спонсор, даты, статус.

Проблема. Наблюдение с числом. Что происходит, как часто, и откуда вы это знаете.

Базовый уровень. Показатель, его текущее значение, метод, период и дата фиксации. Всё, что будет дальше, зависит от того, что это записано до того, как вы начнёте.

Первопричина. Что показал анализ — с доказательствами, отличая это от того, что предполагалось в начале.

Предлагаемое изменение. Что будет иначе — описано достаточно точно, чтобы другой человек мог это внедрить.

Объём работ. Где процесс начинается и заканчивается для целей этого плана, и что явно исключено.

Переход. Правило «работа в процессе» с границей и объёмом. Последовательность когорт с критериями перехода. Период параллельной работы, ожидаемая стоимость и кто её несёт. Маркер идентификации. Ожидаемая просадка показателя и ожидаемая длительность.

Документы, которые нужно изменить. Какие процедуры, рабочие инструкции и подсказки к работе нужно обновить — с указанием названий, владельца и даты. Улучшение без изменений документов не переживёт внедрение.

Выгоды. Формулируются как движение показателя, с датой, к которой это должно быть видно. Финансовые цифры вторичны, поскольку они выводятся.

Риски и зависимости. Только те, которые изменят план; каждый — с триггером.

Показатели и точки обзора. Что проверяется, когда и какое решение принимает каждый обзор.

Скопируйте до сюда. Три или четыре страницы. Если план идёт дольше, анализ обычно вставляют и он относится к приложению.

Лаборатория, которая потеряла четыре месяца своей выгоды

Ilkeston Testing Services — лаборатория по испытанию материалов, которая обрабатывает около четырёх тысяч двухсот запросов на тестирование в месяц.

Её план совершенствования был хорошим. Рукописные формы регистрации образцов вызывали ошибки при перепечатке, и из-за этого 6,8% образцов приходилось тестировать повторно. План описывал текущее состояние, корректно определял причину, задавал цифровой портал приёма и обосновывал выгоды примерно на сто девяносто тысяч фунтов в год. Семь шагов, ответственные, дата запуска.

В нём не было ничего про переход.

Портал запустили для всех клиентов первого марта.

В лаборатории уже было 1900 образцов: они были зарегистрированы на бумаге и находились на разных стадиях тестирования. Для них не существовало правил. Сотрудники принимали решения по каждому случаю. Часть из них занесли в портал, часть осталась на бумаге, а некоторые оказались и там, и там.

Обе системы работали пять недель. Никто не планировал параллельную работу, поэтому никто не укомплектовал её. Время регистрации на образец выросло примерно с четырёх минут до одиннадцати во время перекрытия, потому что сотрудники проверяли обе системы, прежде чем делать что-либо.

Клиенты переходили в своём темпе. К четвёртой неделе 61% использовали портал, а 39% всё ещё отправляли формы по электронной почте. В плане предполагалось полное внедрение в течение двух недель.

Показатель, который они пытались улучшить, пошёл не в ту сторону. Медианное время оборота выросло с 6,1 дня до 8,9 в период перехода и не вернулось ниже 6 до пятого месяца.

Самая дорогая деталь оказалась самой маленькой. Портал и бумажный журнал использовали разные форматы ссылок, поэтому для любого конкретного образца не было быстрого способа понять, каким путём он прошёл. Когда клиент запрашивал результат в третьем месяце, восстановление цепочки передачи занимало два дня.

Стоимость перехода оценили примерно в 74 тысячи фунтов дополнительных затрат на обработку. На фоне годовой выгоды в 190 тысяч фунтов это означает, что более четырёх месяцев выгоды было «съедено» ещё до того, как хоть что-то начало накапливаться, и ни одна часть этого не появилась в плане.

Шаблон плана переписали: добавили раздел перехода с четырьмя вопросами выше.

Следующее улучшение — изменение формата отчётности — использовало этот подход. Правило «работа в процессе» говорило, что всё, что уже было запланировано, завершается по старому формату. Три когорты клиентов перешли за более чем шесть недель, при критерии перехода: две чистые недели для каждой. Параллельная работа была заложена в бюджет как половина полной эквивалентной занятости на восемь недель. В каждом отчёте был маркер версии.

Время оборота снизилось с 6,0 дней до 6,4 на протяжении трёх недель и затем вернулось. Стоимость перехода составила около 9 тысяч фунтов против запланированных 11.

Как создать план совершенствования процесса за 7 шагов

Один. Зафиксируйте базовый уровень до всего остального. Показатель, метод, период, дата. Доработанные «базовые уровни» всегда немного приукрашивают картину.

Два. Исследуйте причину, а не подтверждайте решение. Большинство планов совершенствования пишут, чтобы обосновать то, что кто-то уже хочет сделать. Запишите вашу первоначальную гипотезу, чтобы позже можно было понять, была ли она верной.

Три. Определите объём работ с обеих сторон. Где процесс начинается и заканчивается для этого плана, и что намеренно исключено.

Четыре. Спроектируйте изменение и переход вместе. Не сначала изменение, а потом переход — потому что переход часто меняет дизайн. Метод, который отлично работает в стабильном состоянии и невозможно перенести, — не тот метод.

Пять. Назовите документы, которые будут изменены, с владельцами и датами. Делайте это на этапе планирования, потому что после почти всегда недооценивают.

Шесть. Согласуйте ожидаемую просадку. Насколько упадёт показатель, на какой срок и в какой момент вы остановитесь. Согласование заранее — это то, что не даёт хорошему улучшению быть брошенным на третьей неделе.

Семь. Установите точки обзора, включая одну после того, как переход полностью стабилизируется — обычно это позже, чем кто-либо планирует.

Методологии совершенствования процессов и когда подходит каждая

План — это контейнер. Метод — это то, как вы определяете, что нужно изменить, и выбор метода до того, как вы поняли проблему, — распространённая ошибка.

PDCA подходит для тестирования конкретного изменения относительно базового уровня, когда у вас есть гипотеза, но вы не уверены. Наш шаблон метода PDCA это покрывает, включая то, почему этап проверки обычно проваливается.

Kaizen подходит для непрерывных небольших улучшений, которые делают люди, выполняющие работу; большинство из них слишком малы и слишком обратимы, чтобы вообще требовать план. Наш шаблон метода kaizen описывает порог, ниже которого план становится избыточной надстройкой.

Lean и картирование потока создания ценности подходят для проблем потока: ожидание, передачи между участками, запасы и переделки по всему процессу, а не на одном шаге.

Six Sigma и DMAIC подходят для вариативности в стабильном высокообъёмном процессе, где у вас есть данные и есть обученный человек для их анализа. Они тяжелее, чем PDCA, и сильнее там, где проблема — несогласованность, а не уровень.

5S подходит для организации рабочего места, а наш шаблон совершенствования процесса 5S это покрывает.

Реинжиниринг бизнес-процессов подходит для случая, когда процесс вообще не должен существовать в текущем виде. Это единственный из перечисленных подходов, где проблема перехода доминирует над всем остальным — поэтому несколько организаций государственного сектора публикуют собственные форматы планов улучшений BPR.

Чем план совершенствования процесса не является и что он собой представляет

Это не план проекта. У проекта есть определённый конец и результат. Улучшение меняет то, что будет продолжать работать дальше — поэтому переход и стандартизация важнее даты поставки. Если улучшение достаточно крупное и требует корректного планирования, наш шаблон плана IT-проекта покрывает этот слой, а этот план находится внутри него.

Это не документация процесса. Документация описывает, как работает процесс. План описывает, как он изменится. Наш шаблон документации по процессу покрывает первое, а успешное улучшение создаёт обновление к нему.

Это не бизнес-кейс. Выгоды должны быть в плане, но документ, написанный в первую очередь для получения финансирования, будет сформирован так, чтобы убеждать, а не исполняться — и эти два документа читаются совершенно по-разному.

И это не план повышения эффективности, который рассматривается дальше, потому что удивительно большое число людей приходит к этому термину в поисках именно такого.

План совершенствования процесса или план повышения эффективности?

Оба в разговорной речи сокращаются до PIP, и это совершенно разные документы — поэтому важно не путать.

План совершенствования процесса отвечает на вопрос, как выполняется работа. Это про систему, а не про конкретного человека, и результат — изменённый процесс.

План повышения эффективности отвечает на вопрос, что конкретный сотрудник работает ниже требуемого стандарта. Это формальный инструмент HR и трудового права с определёнными сроками, требованиями к доказательствам и последствиями, и обычно он является частью дисциплинарной процедуры или процедуры по компетенциям.

Путать их действительно вредно в обе стороны. Описывать проблему процесса как проблему индивидуальной эффективности — классическая управленческая ошибка, и она ничего не исправляет, потому что следующий человек на этой роли столкнётся с той же проблемой. Описывать реальную проблему эффективности как совершенствование процесса позволяет избежать разговора, который нужно вести, и ослабляет позицию работодателя, если позже это станет формальным.

Если вам нужен вариант про эффективность, он должен исходить от вашей HR-функции и быть рассмотрен с точки зрения трудового законодательства вашей юрисдикции, а не адаптирован из шаблона. Ничто здесь не является юридической консультацией. Наш шаблон плана развития лидерства покрывает развивающий кейс — это третья история, и её ни в коем случае нельзя смешивать ни с одним из вариантов.

Могу ли я получить шаблон плана совершенствования процесса в Word или Excel?

Word или Google Docs для плана. Разделы «проблема», «причина», «предлагаемое изменение» и «переход» — это текст, который обсуждают и спорят, а сам документ рассылают на согласование.

Excel — для трёх вещей, которым нужны колонки. Трекер перехода: когорты, даты перехода, критерии выполнены и текущий статус. Список изменений документа: владелец и срок. И журнал показателя: фиксирует базовый уровень, просадку и восстановление по одной оси — именно это не даёт оценивать улучшение в его худшую неделю.

PowerPoint — для презентации на согласование, собранной из плана, а не вместо него. Если остаётся только колода, раздел перехода — первое, что теряют, потому что это наименее впечатляющая часть для презентации и при этом самая важная.

PDF — для согласованной версии после подписания, при этом рабочую копию сохраняют редактируемой, поскольку даты когорт и критерии перехода меняются в процессе выполнения.

Как закрепить новый метод после запуска

В каждом плане совершенствования есть строка про обновление документации — и именно её чаще всего пропускают, обычно потому что проект шёл долго и команда уже переключилась на другое.

Именно это упущение приводит к откату. Улучшение живёт в головах людей, которые участвовали, и держится до тех пор, пока они не сменят роль — после чего процесс тихо возвращается к тому, что всё ещё написано в инструкциях.

Trupeer AI делает стандартизацию достаточно быстрой, чтобы она происходила внутри проекта, а не после него. Тот, кто выполняет новый метод, фиксирует его один раз, а результат — это оформленная процедура с уже сохранёнными шагами и экранами, готовая к проверке, а не к составлению. Документы, указанные в вашем плане, обновляются в неделю, когда метод доказан.

Запишите это. Оформите в бренде. Переведите. Trupeer it.

Записать старый метод до изменений тоже стоит: это даёт вам артефакт «до» для периода перехода и делает очевидным для всех, какой метод они сейчас рассматривают. SOP creator описывает процедуры, наш шаблон документации по процессу — описание, которое должно измениться, а результат хранится в вашем knowledge base в едином фирменном стиле. Инструкции по настройке — в руководстве по настройке шаблона документа.

Часто задаваемые вопросы

Есть ли бесплатный шаблон плана совершенствования процесса в Word?

Структура выше вставляется прямо в Word или Google Docs, включая раздел перехода, который не включают стандартные шаблоны. Нет ограниченной загрузки и нет формы. Напишите раздел перехода до раздела с выгодами, потому что стоимость перехода обычно меняет цифру по выгодам.

Есть ли бесплатный шаблон плана совершенствования процесса в Excel?

Excel подходит для трекеров, а не для самого плана. Три листа: когорты с критериями перехода и статусом, документы для изменения с владельцами и датами, и журнал показателя, показывающий базовый уровень, просадку и восстановление. Третий лист — тот, который защищает хорошее улучшение от оценки в его худшие три недели.

Есть ли бесплатный шаблон плана совершенствования процесса в PowerPoint?

Используйте слайды для разговора по согласованию и держите сам план как документ. Подойдёт шесть слайдов: проблема с числом, причина, изменение, переход и его стоимость, ожидаемая просадка и восстановление, а также что нужно согласовать. Слайд про переход — тот, который люди запоминают, когда приходит просадка.

Есть ли бесплатный шаблон плана совершенствования процесса в PDF?

Экспортируйте согласованную версию после подписания и сохраняйте рабочую копию редактируемой. Даты когорт и критерии перехода меняются в процессе выполнения, и «замороженный» план перестают использовать в первый же момент, когда реальность расходится с ним.

Какой должна быть длина плана совершенствования процесса?

Три или четыре страницы плюс трекеры. Более длинные планы обычно содержат анализ, который должен быть в приложении, или бизнес-кейс, который должен быть в отдельном документе. Проверка в том, сможет ли кто-то, подменяющий владельца, выполнить переход по этому плану.

Кто должен быть владельцем плана совершенствования процесса?

Человек, который отвечает за процесс после внедрения, а не тот, кто ведёт проект. Улучшения, которыми владеет проектная функция, обычно сначала доставляются, а затем остаются «без владельца», а период перехода — это ровно то время, когда разница делает владелец, который всё ещё будет на месте через шесть месяцев.

План совершенствования процесса или план проекта: что отличается?

План проекта покрывает работу с определённым концом и результатом. План совершенствования процесса покрывает изменение чего-то, что продолжает работать, поэтому ему нужен раздел перехода и шаг стандартизации, которого нет в плане проекта. Крупные улучшения требуют обоих, при этом план совершенствования находится внутри проекта.

Как измерить, сработал ли план совершенствования процесса?

Используйте тот же показатель, что и в базовом уровне, тем же методом, но снимайте данные после того, как переход полностью стабилизировался, а не в момент запуска. Заранее согласуйте, насколько и на какой срок показатель может упасть, чтобы просадка ожидалась, а не трактовалась как провал. Также отслеживайте, были ли на самом деле обновлены документы, указанные в плане, поскольку это предсказывает, сохранится ли результат.