Лучшие компании намеренно выстраивают следующее поколение лидеров — а не случайно. С Trupeer вы можете сэкономить часы на планировании развития, начав с бесплатного шаблона плана развития лидерства, настроив его с помощью ваших бренд-гайдлайнов и превращая планы развития в видео-резюме, которые согласуют действия менеджеров, наставников и обучающихся.

Что такое план развития лидерства и чем он отличается?

План развития лидерства описывает, как конкретный человек переходит от текущего положения к большей ответственности в течение определённого периода: с названными действиями и способом понять, сработало ли это.

Отличие от плана обучения в том, что именно развивается. Обучение навыкам закрывает разрыв между тем, что человек может делать, и тем, что требует работа — и это можно проверить. Лидерство в этом смысле не является навыком. Никто никогда не становился лидером, просто научившись делать то, чего раньше не умел. Лидером становятся, когда человека делают ответственным за результаты, которые он не может обеспечить в одиночку, а затем корректируют подход.

У этого различия есть практическое следствие. План, построенный как учебная программа по темам лидерства, даст человека, хорошо информированного о лидерстве. План, построенный как последовательность того, за что человек теперь отвечает, даст лидера — и второй тип сложнее написать, потому что он требует, чтобы менеджер отказался от части полномочий.

Почему планы развития на основе компетенций почти ничего не меняют

Стандартный подход начинается с рамки компетенций. Девять или двенадцать лидерских моделей поведения, оценка 360 по ним, баллы по шкале от одного до пяти и план, нацеленный на самые низкие оценки.

Это удобно, хорошо выглядит в отчётах и очень часто не меняет ничего в том, что кому-либо разрешено делать. Три причины.

Модели поведения — это прилагательные. Стратегическое мышление, управленческое присутствие, влияние без полномочий. Никто не может сказать, что человек будет делать иначе в понедельник, чтобы перейти с тройки на четвёрку, поэтому план нельзя реализовать и нельзя провалить.

Оценка измеряет восприятие, а не полномочия. Оценка 360 может заметно вырасти, при этом реальный объём ответственности останется ровно таким же — и именно второе имеет значение.

И план согласуется с участником, а не с человеком, который держит полномочия. Менеджер, которому пришлось бы передать что-то, часто не находится в комнате, поэтому на плане не появляется ничего из того, чем он владеет.

Выход — перестать спрашивать, чего человеку не хватает, и задать менеджеру другой вопрос.

Как настроить этот шаблон в Trupeer

Шаг 1: Откройте раздел «Шаблоны»

Перейдите в раздел «Шаблоны» из главного меню.

Шаг 2: Выберите и откройте шаблон

Нажмите на любой шаблон, с которым хотите работать, чтобы открыть его.

Шаг 3: Разверните просмотр шаблона

При необходимости разверните просмотр шаблона, чтобы увидеть полную раскладку и детали.

Шаг 4: Отредактируйте шаблон

Нажмите «Редактировать», чтобы начать изменять выбранный шаблон.

В редакторе вы можете:

• Добавлять новые разделы

• Задавать или обновлять правила форматирования

• Добавить логотип и настроить его положение и связанные параметры

Шаг 5: Сохраните настроенный шаблон

После того как вы внесёте все необходимые изменения, нажмите «Сохранить», чтобы сохранить обновлённый шаблон как свой.

Шаг 6: Предпросмотр и точная настройка шаблона

Когда вы захотите увидеть, как выглядит ваш настроенный шаблон, откройте «Предпросмотр».

На экране предпросмотра вы можете продолжить вносить правки напрямую при необходимости — так вы убедитесь, что шаблон выглядит ровно так, как вам нужно.

С шаблоном плана развития лидерства вы можете:

• Экономить часы на дизайне: пропускайте пустую страницу с проверенной структурой развития.

• Намеренно выстраивать лидеров: встроенные разделы охватывают компетенции, опыт и наставничество.

• Оставаться в рамках бренда: применяйте логотип, шрифты и цвета с помощью бренд-кита Trupeer.

• Отслеживать прогресс: встроенные вехи и метрики помогают держать развитие в нужном русле.

• Стандартизировать по всей организации: используйте один и тот же шаблон для каждого лидера в развитии.

• Достигать глобальных лидеров: переводите планы на 65+ языков одним кликом.

План развития лидерства — это список решений, а не навыков

Спросите менеджера вот что: какие решения вы сейчас принимаете, которые этот человек теоретически мог бы принимать через год, и что мешает вам передавать каждое из них уже сегодня?

Менеджеры хорошо отвечают на этот вопрос. Они не скажут вам, что человеку не хватает стратегического мышления, но скажут, что он не готов позволить ей утверждать изменение объёма работ больше чем на пятьдесят тысяч без предварительного просмотра — и объяснят почему. Обычно причина конкретная и, как правило, решаемая.

Эти ответы и есть план. Каждое решение становится строкой. Работа по развитию нужна, чтобы закрыть конкретный разрыв, который назвал менеджер, и план считается завершённым, когда решение передано в письменном виде, а менеджера перестают копировать в переписке.

У этого есть три свойства, которых нет у подхода через компетенции. Это проверяемо на практике: решение либо делегировали, либо нет. Это обязывает менеджера, потому что каждая строка — это то, от чего ему придётся отказаться. И это видно самому человеку: он может точно понять, к чему движется, а не ориентироваться на оценку прилагательного.

Как составить перечень решений вместе с менеджером человека

Запланируйте час с менеджером, без участника, и сначала составьте список. Не начинайте с рамки.

Попросите менеджера вспомнить свою неделю. Что вы одобрили, подписали, арбитражировали или эскалировали в прошлом месяце? Что из этого мог бы сделать этот человек? Для тех случаев, которые он не мог бы сделать, что вам нужно увидеть в первую очередь?

Стремитесь к пяти–восьми решениям. Меньше — и план не изменит роли никого. Больше — и это превратится в список желаний, который никто не выстроит по порядку.

Два принципа делают этот час эффективным. Записывайте каждое решение как то, что приводит к результату и имеет границу: например, «утверждать изменения объёма работ до пятидесяти тысяч фунтов», а не «коммерческие решения». И настаивайте на причине, потому что «она не готова» нельзя спланировать. Продолжайте до тех пор, пока не получите наблюдаемый факт: не видел, чтобы проект пошёл не так; никогда не приходилось говорить «нет» этому клиенту; не знает, как мы оцениваем риск.

Затем возьмите список и покажите участнику. Большинство воспринимают это с облегчением, потому что это заменяет расплывчатое «пока не» на то, с чем они могут работать.

Как выстроить передачу полномочий: от небольших решений к крупным

Порядок определяют две оси. Насколько дорого ошибиться, и насколько решение зависит от людей, которыми человек не управляет.

Самая распространённая ошибка почти у всех — перескакивать с этапа 1 на этап 4 из-за того, что появилась вакансия. Пропускаемый этап — 3: именно там по-настоящему учатся влиять без полномочий, и именно поэтому способные люди проваливаются в своей первой реальной роли лидера, хотя их оценки 360 выглядели нормально.

Этап 5 — это не этап обучения. Если человек не может удерживать позицию рядом со старшим коллегой, никакое задание не исправит это в течение года, и план должен это говорить, а не притворяться.

Бесплатный шаблон плана развития лидерства: пять колонок для копирования

Одна строка на решение. Пять колонок. Вот и весь план.

Решение. Формулируется как то, что приводит к результату и имеет границу. «Утверждать изменения объёма работ поставщика до пятидесяти тысяч фунтов стерлингов».

Почему пока нет. Конкретная причина менеджера — его словами. Не ярлык компетенции.

Задание. Один реальный фрагмент работы, который вынуждает разрыв выйти наружу. Не курс. Вести ежеквартальный обзор поставщиков, взять сложное продление, председательствовать на разборе инцидента post-mortem.

Контролируемая проба. Первый раз, когда они принимают это решение вместе с менеджером, который присутствует, но молчит, и дата. Задача менеджера в комнате — не говорить ничего и делать заметки.

Дата делегирования и проверка. Дата, когда решение передаётся по-настоящему, плюс то, как его будут проверять после. Передача фиксируется письменно и сообщается всем затронутым, иначе она не произошла.

Добавьте один блок заголовка: человек, менеджер, период и одно предложение, описывающее роль, к которой вы развиваете этого человека. Всё остальное — и документ начнут поддерживать, а не использовать.

Пример плана развития лидерства для нового руководителя команды

Заполнено для старшего инженера, который переходит на роль руководителя инженерной команды в течение двенадцати месяцев.

Решение: утверждать технические проекты изменений, влияющих на производство, без второго рецензента. Почему пока нет: никогда не видела, чтобы её дизайн-проект приводил к простою, поэтому склонна оптимизировать за элегантность, а не за радиус поражения. Задание: взять на себя процесс разбора инцидентов на две четверти, включая написание обзоров. Контролируемая проба: март, следующий крупный дизайн-проект. Делегирование: июнь.

Решение: определить ежеквартальные приоритеты команды относительно запросов продукта. Почему пока нет: никогда не приходилось говорить «нет» директору по продукту и не знает, где на самом деле находятся наши маржи. Задание: представить модель загрузки команды на сессии квартального планирования и взять на себя число. Контролируемая проба: планирование во 2 квартале, менеджер присутствует и молчит. Делегирование: планирование в 3 квартале.

Решение: решить, кто будет дежурить, и обработать возникающие жалобы. Почему пока нет: избегает конфликтов с коллегами, с которыми она работала бок о бок четыре года. Задание: вести график дежурств на один квартал и лично обрабатывать каждый запрос на замену. Контролируемая проба: первая отказная заявка, которую ей придётся дать. Делегирование: конец 2 квартала.

Решение: нанимать в свою команду, включая финальное «нет». Почему пока нет: проходила интервью, но никогда не отклоняла кандидатов на финальном этапе. Задание: сопровождать два полных цикла, затем провести один цикл как менеджер по найму. Контролируемая проба: октябрь, один полный цикл. Делегирование: январь.

Четыре строки — четыре реальных изменения того, что ей разрешено делать. Сравните это с планом «развивать стратегическое мышление, улучшать управленческое присутствие, выстраивать влияние на стейкхолдеров» — и сразу видно, что человек может сделать в каждом случае.

Сколько стоит программа развития лидерства и что её заменило

Calderwood Partners, профессиональная консалтинговая компания примерно из шестисот человек, провела программу развития лидерства для двадцати четырёх старших менеджеров, которых определили как преемников.

Двенадцать месяцев, девять лидерских компетенций, оценка 360 для каждого участника, шесть дней воркшопов и внешний коуч. Около четырёх тысяч двухсот фунтов стерлингов прямых затрат на человека плюс примерно четырнадцать дней времени каждого участника.

Измеренные результаты были хорошими. Средние оценки 360 улучшились. Самооценка уверенности выросла. Участники высоко оценили программу.

Через восемнадцать месяцев после завершения троих из двадцати четырёх повысили или расширили их полномочия. Пять человек ушли.

В ходе проверки опрашивали менеджеров участников — и снова и снова получали тот же ответ. Она отличная, но я не готов позволить ей вести аккаунт самостоятельно. Когда надавили на то, что именно изменится, каждый из них мог назвать это точно — и ничего из этого не было записано нигде, потому что рамка никогда не задавала таких вопросов. Она измеряла стратегическое мышление по шкале от одного до пяти. Никто не фиксировал, что менеджер пока не разрешит человеку подписывать изменения объёма работ без надзора.

Перезапуск изменил план и сохранил половину программы. Каждый менеджер потратил час, перечисляя решения, которые он принимает сейчас и которые участник теоретически мог бы принимать в течение года. Медианный список — шесть. Три из шести дней воркшопов сохранились по темам, которые эти списки продолжали поднимать.

Через двенадцать месяцев из двадцати двух участников девяносто шесть из ста тридцати одного перечисленного решения были официально переданы. Одиннадцать получили повышение или расширение полномочий. Двое ушли — с чуть меньшими затратами, чем в первой программе.

Шаблон персонального плана развития лидерства и примеры

Та же структура работает и без программы за спиной — с одним изменением, которое люди обычно пропускают.

Сначала напишите список решений сами, затем отнесите его тому, кто держит полномочия, и получите его версию. Две версии будут отличаться, а разрыв между ними — самая полезная информация, которая у вас есть. Если вы думаете, что блокер — в недостатке опыта, а они считают, что дело в том, что вы никогда не сообщали клиенту плохие новости, значит, вы работаете не над тем.

Колонки идентичны, кроме того, что дата делегирования должна получить согласие другого человека, чтобы это было по-настоящему. Персональный план без названного человека, который может передать полномочия, — это список для чтения. Внесите в документ хотя бы одно имя, даже если это спонсор проекта, а не ваш линейный менеджер.

Если вы только в начале роли, план на 30-60-90 дней закрывает первый квартал, а этот — год после него.

Что такое 4 компонента, 5 фаз и 4 C?

Эти вопросы возникают постоянно, и стоит сказать о них прямо.

Четыре компонента, которые обычно указывают, — это оценка, цели, активности развития и измерение. Это описывает любой план развития и не является специфичным для лидерства.

Пять фаз различаются в зависимости от того, кто их публикует, и нет канонической версии. Обычно они идут от самосознания через развитие навыков к тому, чтобы вести других, затем вести лидеров, а затем вести организацию — это скорее описание карьеры, чем плана.

Четыре C по-разному цитируют разные источники: чаще всего как competence, character, connection and culture, иногда как clarity, communication, collaboration and commitment. Оба набора легко запоминаются, но ни один не говорит, что делать дальше.

Ни один не «неправильный». Это словарь для разговора о развитии лидерства, а словарь — это не план. Используйте один из них для steering paper, если нужно. Используйте список решений для всего, что человек должен сделать.

Какие сложности возникают при создании плана развития лидерства?

Главная сложность в том, что менеджер должен отдать часть полномочий, и никто не проектирует под это. Любой реальный план развития лидерства уменьшает собственный объём полномочий менеджера — это неудобно и редко признают. Если менеджер не может назвать ни одного решения, которое он передаст, план не заработает, и честный ответ — сказать об этом, а не писать всё равно.

Ещё три сложности встречаются часто. Планы пишут под повышение, которого не существует — и в итоге получается человек, готовый к роли, которую никто не собирается создавать. Прогресс измеряют завершёнными активностями, а не переданными полномочиями. И планы согласуют в январе и больше не пересматривают, хотя полезный ритм — ежеквартальный, привязанный к датам делегирования.

Есть ещё одно предупреждение, которое стоит воспринимать всерьёз. Если план развития влияет на решения о повышении или если отбор в программу может быть оспорен, попросите HR и вашего юриста по трудовым отношениям проверить критерии отбора и ведение записей. Планы развития использовались как доказательства в обе стороны в спорах, и план, который читается как вопрос к эффективности, а не как развитие, создаёт риск, которого вы не планировали.

Как понять, что план развития лидерства завершён

Не тогда, когда заканчиваются двенадцать месяцев, и не тогда, когда активности выполнены.

План считается завершённым для конкретной строки, когда решение передано в письменном виде, затронутым людям сообщили об этом, и менеджера перестали копировать в переписке. Именно это последнее условие ловит неформальный откат — он встречается крайне часто: решение формально делегировано, но менеджер по-прежнему тихо консультирует каждый раз, а значит, делегирования не было.

На уровне плана пересматривайте только ежеквартально по датам делегирования. Если даты сдвигаются, вопрос в том, было ли задание неверным или менеджер не готов отпустить, и это требует разных разговоров. Строки, которые продолжают сдвигаться по второй причине, стоит эскалировать, потому что обычно они про менеджера, а не про участника.

Как сделать делегирование возможным, документируя то, что вы передаёте

Под всем этим есть практический блокер. Вы не можете делегировать решение, если логика, лежащая в его основе, живёт полностью в одной голове — и именно поэтому многие менеджеры держатся за это. Проще продолжать принимать решение, чем объяснять, как вы его принимаете.

Trupeer AI полезен ровно в этот момент. Менеджер записывает, как он сам проходит через реальный пример: думает вслух, и результат — оформленное руководство, которому может следовать другой человек, а не встреча, которую придётся повторять. SOP creator превращает повторяющиеся части в письменную процедуру — именно это делает контролируемую пробу возможной без менеджера в комнате.

Запишите. Оформите как бренд. Переведите. Trupeer it.

Та же запись даёт письменное руководство, видео и документ в вашем knowledge base с единым брендингом, так что логика сохраняется при передаче, а преемнику не нужно заново собирать её. Если передаётся полноценная роль, а не одно решение, наш knowledge transfer SOP покрывает более длинную версию. Инструкции по настройке — в руководстве по настройке шаблона документа.

Часто задаваемые вопросы

Есть ли бесплатный шаблон плана развития лидерства в Word или doc?

Структура из пяти колонок вставляется прямо в Word или Google Docs как простая таблица: одна строка на решение. Нет ограниченной загрузки, а значит, нет формы между вами и шаблоном. Оставьте это на одной странице, потому что план развития лидерства на шесть страниц перестанет просматриваться уже во втором квартале.

Есть ли пример плана развития лидерства в PDF?

Заполненный пример выше охватывает старшего инженера, который переходит на роль руководителя команды: четыре реальные строки вместо текста-заполнителя. Экспортируйте свой вариант в PDF после того, как менеджер согласует даты делегирования, потому что эти даты — обязательство, и зафиксировать их стоит. Держите рабочую копию редактируемой, так как строки добавляются по мере того, как идёт год.

Есть ли бесплатный шаблон плана развития лидерства в Excel?

Excel — правильный контейнер, если вы делаете это для группы людей, а не для одного человека. Одна строка на решение, колонки для участника, менеджера, решения, почему пока нет, задания, даты пробы, даты делегирования и статуса. Единственное число, которое стоит показывать из этого листа, — доля решений, которые реально делегировали: это единственная метрика по группе, которая действительно что-то значит.

Могу ли я скачать шаблон плана развития лидерства бесплатно?

Пять колонок, таблица последовательности, заполненный пример и подсказки для интервью с менеджером — бесплатны и без ограничений. Адаптируйте их под свою организацию и добавьте в свой набор инструментов под своим именем — без необходимости указывать авторство.

Как долго должен быть план развития лидерства?

Одна страница, четыре–восемь строк, двенадцать месяцев. Более длинные планы обычно означают, что перечислены активности, а не решения, потому что активности множатся, а решения — нет.

Кто пишет план развития лидерства?

Менеджер и участник вместе: список решений сначала готовит менеджер, отдельно. Обратный порядок — самый частый способ, как всё идёт не так, потому что список, составленный при участнике в комнате, смещается в сторону того, что человек хотел бы делать, а не того, что менеджер готов передать.

Чем это отличается от плана улучшения эффективности?

Совершенно другое по цели и по закону. План развития — для человека, который работает хорошо и которого готовят к большему. План улучшения эффективности касается работы ниже требуемого стандарта и влечёт формальные последствия. Никогда не смешивайте эти два документа и словарь: план развития, который читается как предупреждение, разрушает доверие и может быть использован против вас позже.

Что если мой менеджер не будет делегировать ничего?

Один раз, конкретно, попросите одно решение с датой — а не развитие в целом. Если ответ всё равно «нет», ищите объём ответственности вне его зоны: кросс-функциональный проект, комитет, инициатива с другим спонсором. Этап 3 в таблице последовательности выше специально про людей, которые не подчиняются вам, и этот этап часто доступен даже тогда, когда ваш собственный менеджер держится за полномочия.