最高の企業は、偶然ではなく意図的に次世代のリーダーを育てます。Trupeerなら、無料のリーダーシップ開発プランのテンプレートから始めて、ブランドガイドラインでカスタマイズし、開発プランを動画サマリーに変換することで、開発計画の作成にかかる時間を何時間も節約し、マネージャー、メンター、学習者の認識を揃えられます。

リーダーシップ開発プランとは何で、何が違うのですか？

リーダーシップ開発プランは、特定の人物が現在の状態から、一定期間の中でより大きな責任を担うようになるまでの道筋を示し、具体的なアクションと、それが機能したかどうかを判断する方法を明記します。

研修プランと異なるのは、開発対象が何かという点です。スキル研修は、「その人ができること」と「仕事で求められること」のギャップを埋め、テストもできます。しかしリーダーシップは、この意味ではスキルではありません。誰も、自分が以前できなかったことを「できるようになった」だけでリーダーになったわけではありません。自分ひとりでは達成できない成果に対して責任を負うようにされ、その後に調整していくことでリーダーになります。

この違いには実務上の結果があります。リーダーシップのトピックをカリキュラムとして組んだプランは、リーダーシップについて十分に理解した人を生みます。一方で、いまその人が責任を負うべきことの連なりとして組んだプランはリーダーを生みます。そして後者のほうが書くのは難しいのは、マネージャーが何かを手放す必要があるからです。

コンピテンシー（能力）ベースの開発プランがほとんど何も変えない理由

標準的なアプローチは、コンピテンシーフレームワークから始まります。9つまたは12のリーダーシップ行動、360度評価でそれらを測り、5点満点でスコア化し、最も低いスコアを狙ったプランを作ります。

それは安心感があり、報告もしやすく、そして多くの場合、誰が何をしてよいかというルールは何も変わりません。理由は3つあります。

行動は形容詞です。戦略的思考、エグゼクティブ・プレゼンス、権限のない影響力。月曜日に3から4へ移るために、その人が何を「別のやり方で」するのかを誰も言えないため、プランは実行されず、失敗もできません。

評価は権限ではなく認識を測ります。360のスコアは大きく上がる一方で、実際の裁量範囲はまったく同じままということが起こり得ます。そして2つ目が重要な点です。

さらに、プランは「裁量範囲を持つ人」とではなく、参加者と合意されます。何かを手渡す必要があるマネージャーは、しばしばその場にいないため、マネージャーが持っているものはプランに反映されません。

抜け道は、「その人に何が足りないのか」を聞くのをやめて、マネージャーに別の質問をすることです。

Trupeerでこのテンプレートをカスタマイズする方法

ステップ1：テンプレートセクションを開く

メインナビゲーションからテンプレートセクションへ移動します。

ステップ2：テンプレートを選択して開く

作業したいテンプレートをクリックして開きます。

ステップ3：テンプレート表示を展開する

必要に応じて、テンプレート表示を展開し、レイアウトと詳細をはっきり確認します。

ステップ4：テンプレートを編集する

編集をクリックして、選択したテンプレートの変更を開始します。

エディター内では、次のことができます：

• 新しいセクションを追加

• 書式ルールを定義または更新

• ロゴを追加し、その位置および関連設定を調整

ステップ5：カスタマイズしたテンプレートを保存する

必要な変更をすべて行ったら、保存をクリックして更新済みのテンプレートを自分のものとして保存します。

ステップ6：プレビューしてテンプレートを微調整する

カスタマイズしたテンプレートがどのように表示されるかを確認したいときは、プレビューを開きます。

プレビュー画面から、必要に応じてそのまま調整を続けることができ、テンプレートが希望どおりに表示されることを確認できます。

リーダーシップ開発プランのテンプレートでできること：

• デザインの時間を節約：実績のある開発構造で、空白のページをスキップできます。

• 意図的にリーダーを育てる：内蔵されたセクションで、コンピテンシー、経験、メンタリングをカバーします。

• ブランドに沿った状態を維持：Trupeerのブランドキットを使って、ロゴ、フォント、カラーを適用できます。

• 進捗を追跡：内蔵のマイルストーンと指標で、開発を計画どおりに進められます。

• 組織全体で標準化：開発中のすべてのリーダーに同じテンプレートを使用します。

• グローバルなリーダーに届ける：1クリックでプランを65以上の言語に翻訳できます。

リーダーシップ開発プランは「スキルのリスト」ではなく「意思決定のリスト」です

マネージャーにこう聞いてください。今あなたが下している意思決定のうち、この人が1年後に「現実的に」下せるようになっているとしたら、それは何ですか？そして、今日それぞれを引き渡せないでいるのは何が理由ですか？

マネージャーは、この質問にうまく答えられます。「戦略的思考がない」とは言いませんが、「見ずに、5万ポンド超のスコープ変更を承認させる準備ができていない」と、その理由を具体的に説明してくれます。理由はたいてい具体的で、たいてい対処可能です。

その答えがプランです。意思決定はそれぞれ1行になります。開発の取り組みは、マネージャーが挙げた「特定のギャップ」を埋めるために存在し、意思決定が書面で引き渡され、マネージャーがその内容をコピーされる立場でなくなった時点でプランは完了です。

これはコンピテンシーのアプローチにはない3つの性質です。1つ目は検証可能であることです。意思決定が委任されたのか、されていないのかのどちらかだからです。2つ目はマネージャーをコミットさせることです。すべての行が、マネージャーが手放さなければならない何かだからです。そして3つ目は、本人にとって見えることです。形容詞のスコアではなく、本人が何に向けて取り組んでいるのかを正確に把握できます。

本人のマネージャーと「意思決定の棚卸し」を作る方法

参加者抜きでマネージャーと1時間予約し、まずはリストを作ります。フレームワークから始めないでください。

マネージャー自身の「先週」を起点に質問します。先月、何を承認し、署名し、仲裁し、エスカレーションしましたか？それらのうち、この人ができるようになり得るのはどれですか？できないものについては、最初に何を見ればよいでしょうか？

5〜8件の意思決定を目標にします。少なすぎると、プランは誰の役割も変えられません。多すぎると、誰も順序立てて実行しない「希望リスト」になってしまいます。

この1時間を機能させるには、2つの規律があります。各意思決定を「成果」と「境界（どこまで）」を伴うものとして書きます。たとえば「商業上の意思決定」ではなく、「5万ポンドまでのスコープ変更を承認する」のようにします。そして理由を必ず求めます。「彼女はまだ準備ができていない」は計画に落とし込めないからです。観察可能なものが出るまで押し進めてください。たとえば「プロジェクトが失敗するのを見たことがない」「そのクライアントに対して断る必要が一度もなかった」「リスクの価格設定がどうなっているかを知らない」などです。

次に、そのリストを参加者に持っていきます。多くの人は安心します。まだできていないという曖昧な感覚が、「取り組めるもの」に置き換わるからです。

小さな意思決定から大きな意思決定へ、引き渡しを順序立てる方法

順序を決めるのは2つの軸です。間違えたときにどれだけコストがかかるか、そしてその意思決定が、本人がマネジメントしていない人々にどれだけ依存しているかです。

ほとんどの人が犯す間違いは、空席が出たことで段階1から段階4へ飛んでしまうことです。スキップされる段階は3で、ここが「権限のない影響力」が本当に学べる場所です。そこを飛ばすからこそ、360のスコアが問題なさそうに見えても、能力のある人が最初の本当のリーダー職で失敗します。

段階5は研修段階ではありません。本人が上級の同僚に対してポジションを維持できないなら、1年のうちにどんな課題の割り当てもそれを解決できません。プランには、そう書くべきであり、そうでないふりをしてはいけません。

無料のリーダーシップ開発プランテンプレート：コピーすべき5つの列

意思決定ごとに1行。5つの列。それがプランです。

意思決定。 成果と境界を伴う形で記述します。「5万ポンドまでのサプライヤースコープ変更を承認する。」

なぜまだ。 マネージャー自身の言葉での、マネージャー固有の理由。コンピテンシーのラベルではありません。

課題（アサインメント）。 ギャップを表に引き出す、実際の仕事を1つ。コースではありません。四半期ごとのサプライヤーレビューを回す、難しい更新を引き受ける、インシデントのポストモーテムを主導する。

監督下の試行。 マネージャーがその場にいるが黙っている状態で、本人が初めてこの意思決定を行うときのことと日付。マネージャーの役割は何も言わず、メモを取ることです。

委任日とレビュー。 意思決定が本当に引き渡される日付と、その後どのようにレビューされるか。引き渡しは書面に残され、影響を受けるすべての人に共有されていなければ、「起きていない」のと同じです。

単一のヘッダーブロックを追加します：本人、マネージャー、期間、そして本人が目指して育成される役割を説明する1文。これ以上入れると、ドキュメントが「使うもの」ではなく「管理するもの」になり始めます。

新しいチームリード向けのリーダーシップ開発プラン例

12か月かけてシニアエンジニアからエンジニアリングチームリードへ移行するケース。

意思決定：2人目のレビューなしで、生産に影響する変更の技術設計を承認する。 なぜまだ：彼女の設計が原因でアウトエイジ（停止）が起きたのを見たことがないため、爆発半径よりも優雅さを最適化しがち。 課題：2四半期にわたり、レビューを書くことを含めて、インシデント後のレビュー手順を自分で主導する。 監督下の試行：3月、次の主要な設計。 委任：6月。

意思決定：プロダクトの要望に対して、チームの四半期優先事項を決める。 なぜまだ：プロダクトディレクターに対して断ったことがなく、実際に当社のマージンがどこにあるのかを知らない。 課題：四半期の計画セッションでチームのキャパシティモデルを提示し、数値を自分で持つ。 監督下の試行：Q2の計画、マネージャーはその場にいるが黙っている。 委任：Q3の計画。

意思決定：オンコールの担当者を決め、そこから生じるクレームに対応する。 なぜまだ：4年間一緒に働いてきた同僚たちとの間で、対立を避けてきた。 課題：1四半期のローテーションを回し、すべての入れ替えリクエストを本人が直接対応する。 監督下の試行：本人が最初に断る必要があるケース。 委任：Q2末。

意思決定：自分のチームに採用する（最終の「ノー」も含む）。 なぜまだ：面接はしたことがあるが、最終段階で誰かを不採用にしたことはない。 課題：2つのフルループをシャドーし、その後採用マネージャーとして1つを回す。 監督下の試行：10月、1つのフルループ。 委任：1月。

4行で、本人ができるようになることは4つの「実際の変更」です。「戦略的思考を育てる」「エグゼクティブ・プレゼンスを高める」「ステークホルダーへの影響力を築く」と読むプランと比べれば、どちらが本人が実行できるものかが明確です。

コンピテンシープログラムの費用はいくらで、何がそれに取って代わったのか

約600人規模のプロフェッショナルサービス企業Calderwood Partnersは、後継者として特定された24名のシニアマネージャー向けに、リーダーシップ開発プログラムを実施しました。

12か月、9つのリーダーシップ・コンピテンシー、参加者ごとの360度評価、ワークショップ日が6日、外部コーチが1名。直接コストは1人あたり約4,200ポンドで、さらに各参加者の時間としておよそ14日分がかかりました。

測定された成果は良好でした。平均の360スコアは改善し、自身申告の自信は上がり、参加者はプログラムを高く評価しました。

終了から18か月後、24名のうち3名が昇進するか、より広いスコープを任されていました。5名は離職しました。

レビューでは参加者のマネージャーにインタビューし、同じ答えが繰り返し得られました。「彼女はとても優秀だが、私が彼女にアカウントを単独で回させる準備はできていない。」さらに、それが何によって変わるのかを詰めると、全員が正確に言い当てました。しかしそれらはどこにも書かれていませんでした。フレームワークがそもそも聞いていなかったからです。1〜5の範囲で戦略的思考を測っていましたが、マネージャーが「誰かが監督なしでスコープ変更を承認することをまだ許さない」ということは、誰も記録していませんでした。

再ローンチではプランを変え、プログラムの半分を維持しました。各マネージャーは1時間かけて、参加者が1年以内に「現実的に」できるようになり得る、現在の意思決定を列挙しました。中央値は6件でした。ワークショップ6日間のうち3日が残り、そこで扱ったトピックは、これらのリストから繰り返し浮上してきたものです。

さらに12か月後、22名の参加者のうち、列挙された131件の意思決定のうち96件が正式に引き渡されていました。11名が昇進するか、より広いスコープを任されていました。2名は離職しましたが、最初のプログラムよりもやや低いコストでした。

個人向けのリーダーシップ開発プランテンプレートと例

プログラムがなくても、同じ構造は機能します。ただし、人がつい飛ばしがちな1つの調整があります。

意思決定のリストは自分で書き、その後、スコープを持つ相手に持っていって相手のバージョンをもらいます。2つは違い、その差があなたにとって最も有用な情報になります。もし相手が「障壁は露出（経験不足）だ」と考え、あなたが「あなたは悪いニュースをクライアントに伝えたことがないからだ」と考えるなら、あなたは間違ったことに取り組んでいます。

列は同一です。ただし、委任日が「本当に」成立するには、誰か別の人の合意が必要です。引き渡し可能な特定の人物が名前として入っていない個人プランは、読書リストです。たとえあなたの直属の上司ではなくプロジェクトスポンサーであっても、名前をドキュメントに1つ入れてください。

もしあなたが役割に就いて間もない場合は、30-60-90日プランで最初の四半期をカバーし、こちらはその後の1年をカバーします。

4つの構成要素、5つのフェーズ、4つのCとは？

これらは常に話題に上がるので、最初からはっきりさせておく価値があります。

通常「4つの構成要素」として挙げられるのは、アセスメント、目標、開発アクティビティ、測定です。これはどんな開発プランにも当てはまり、リーダーシップに特有ではありません。

「5つのフェーズ」は、誰が公開しているかによって変わり、決定版はありません。多くは自己認識からスキル構築へ、次に他者を導く、さらにリーダーを導く、そして組織を導くへと進みます。これはプランというよりキャリアを説明しています。

「4つのC」は、出典によって言い方が異なり、最も多いのはコンピテンシー、キャラクター、コネクション、カルチャーです。場合によっては、明確さ、コミュニケーション、コラボレーション、コミットメントとして語られることもあります。どちらも覚えやすいですが、どちらも次に何をすべきかは教えてくれません。

どれも間違いではありません。リーダーシップ開発について話すための語彙であり、語彙はプランではありません。必要ならステアリングペーパーに1つ使ってください。本人が行動しなければならないことには、意思決定リストを使ってください。

リーダーシップ開発プランを作るときの課題は何ですか？

最大の制約は、マネージャーが何かを手放さなければならないことですが、誰もその前提で設計していません。すべての本物のリーダーシップ開発プランは、マネージャー自身のスコープを減らします。それは不快で、ほとんど認められません。マネージャーが「手渡す意思決定を1つも挙げられない」なら、プランは機能しません。正直な答えは、書いてしまうのではなく「そうだ」と言うことです。

他にもよくある課題が3つあります。プランが存在しない昇進を前提に書かれているため、誰も作らない役割に向けて準備された人が生まれます。進捗は、権限が移譲されたかではなく、完了したアクティビティで測られます。そしてプランは1月に合意され、その後再オープンされません。役に立つリズムは、委任日を基準に四半期ごとです。

真剣に注意すべき点も1つあります。開発プランが昇進の判断に影響する場合、またはプログラムへの選抜が異議を唱えられる可能性がある場合は、HRと雇用に関する顧問に、選抜基準と記録の取り扱いを見直してもらってください。開発プランは紛争の場で、双方の主張の根拠として使われてきました。開発プランが「開発」ではなく「パフォーマンス上の懸念」として読める内容だと、意図していなかったリスクが生まれます。

リーダーシップ開発プランが「完了」したと判断する方法

12か月が終わったときでもなく、アクティビティが完了したときでもありません。

特定の行について完了と言えるのは、その意思決定が書面で引き渡され、影響を受ける人々に伝えられ、マネージャーがその内容をコピーされる立場でなくなったときです。最後の条件が、非常に一般的な「非公式な巻き戻し」を見つけるポイントになります。意思決定は形式上委任されているのに、マネージャーが静かに毎回相談されている状態なら、それは委任されていないということです。

プラン全体のレベルでは、委任日だけを基準に四半期ごとにレビューします。日付がずれているなら、課題（アサインメント）が間違っていたのか、それともマネージャーが手放す準備ができていないのかを確認する必要があります。これらは別の会話が必要です。後者の理由でずれ続ける行は、エスカレーションする価値があります。多くの場合、それは参加者ではなくマネージャーの問題だからです。

引き渡す内容を文書化して、委任を可能にする方法

ここに共通する実務上の障壁があります。意思決定の根拠が完全に「1人の頭の中」にある限り、その意思決定を委任することはできません。これが、多くのマネージャーが手放せない本当の理由です。自分がどう判断しているかを説明するより、判断を出し続けるほうが簡単だからです。

Trupeer AIは、まさにその場面で役立ちます。マネージャーが実際の例を使って考えながら作業を記録し、声に出して思考することで、その結果は、繰り返し開催しなければならない会議ではなく、別の人がそのまま追える形式のガイドになります。SOP creatorが、繰り返し発生する部分を文章化された手順に変換するため、マネージャーがその場にいなくても監督下の試行が可能になります。

記録する。ブランド化する。翻訳する。Trupeerする。

同じ録画から、書面のガイド、動画、そしてあなたのナレッジベース内のドキュメントが一貫したブランドで生成されるため、後任者が作り直さなくても、根拠が引き渡し後も残ります。引き渡しが単一の意思決定ではなく「役割全体」の場合は、当社のナレッジトランスファーSOPが長いバージョンをカバーします。セットアップ手順はドキュメントテンプレートのセットアップガイドにあります。

よくある質問

Wordまたはdocで使える無料のリーダーシップ開発プランテンプレートはありますか？

5列の構造は、シンプルな表としてWordまたはGoogle Docsにそのまま貼り付けられます。意思決定ごとに1行です。ゲート付きのダウンロードはないため、あなたとテンプレートの間にフォームもありません。1ページに収めてください。6ページに及ぶリーダーシップ開発プランは、2四半期目の時点でレビューされなくなってしまいます。

PDFで使えるリーダーシップ開発プランの例はありますか？

上記の記入済み例は、プレースホルダーではなく4つの実際の行で、シニアエンジニアがチームリードへ移行するケースをカバーしています。マネージャーが委任日の合意をしたら、あなた自身のものをPDFに書き出してください。これらの日付はコミットメントであり、固定する価値があるからです。作業用のコピーは編集可能なままにしてください。年が進むにつれて行が追加されるためです。

Excelで使える無料のリーダーシップ開発プランテンプレートはありますか？

Excelは、1人ではなくコホート全体に対して実施する場合に適した入れ物です。意思決定ごとに1行、参加者、マネージャー、意思決定、なぜまだ、課題、試行日、委任日、ステータスの列を用意します。このシートから報告する価値がある唯一の数値は、実際に委任された意思決定の割合です。これはコホート指標の中で意味のある唯一のものです。

無料でリーダーシップ開発プランテンプレートをダウンロードできますか？

5つの列、シーケンス表、記入済みの例、マネージャーへのインタビュープロンプトはすべて無料で、制限なく利用できます。組織に合わせて適応し、帰属表示は不要なので、あなた自身の名前であなたのツールキットに入れてください。

リーダーシップ開発プランはどれくらいの長さが必要ですか？

1ページ、4〜8行、12か月です。長すぎるプランは、意思決定ではなくアクティビティが列挙されているサインであることが多いです。アクティビティは増えますが、意思決定は増えません。

リーダーシップ開発プランは誰が書きますか？

マネージャーと参加者が一緒に作成します。意思決定リストはまずマネージャーが作り、別々に作成します。順序を逆にすることが、最もよくある失敗パターンです。参加者が同席して作られたリストは、マネージャーが引き渡す準備ができていることではなく、参加者がやりたいことに寄ってしまうからです。

これはパフォーマンス改善プランとどう違いますか？

目的も法律上の位置づけもまったく別物です。開発プランは、うまくパフォーマンスしている人が、より大きな役割に備えるためのものです。パフォーマンス改善プランは、求められる基準を下回るパフォーマンスに対処し、正式な結果を伴います。2つのドキュメントや語彙を混ぜないでください。警告のように読める開発プランは信頼を損ない、後であなたに不利に解釈され得ます。

マネージャーが何も委任してくれない場合はどうすればいいですか？

一般的な「開発」ではなく、日付つきの「単一の意思決定」を具体的に1回だけ聞いてください。それでも答えが「いいえ」なら、マネージャーの裁量の外にあるスコープを探します。たとえばクロスファンクショナルなプロジェクト、委員会、別のスポンサーがいるイニシアチブなどです。上記のシーケンス表の段階3は、あなたに報告してこない人々に関するものとして意図的に設計されています。そしてその段階は、あなた自身のマネージャーが手放せない状況でも利用できることがよくあります。