このテンプレートを使用してください
従業員の育成計画とは、従業員がスキルを伸ばし、キャリアを前進させ、個人の目標を会社の目標と一致させるのに役立つ、構造化されたロードマップです。Trupeerを使えば、すぐに使えるテンプレートから始めて、ブランドガイドラインでカスタマイズし、各計画をマネージャーと従業員がいつでも見返せるパーソナライズされた動画のウォークスルーに変えることで、個別の育成計画作成にかかる時間を何時間も節約できます。
「あなたの育成計画には何が書いてある？」と誰かに聞くと、多くの人が予約しているコースのことを挙げます。そのコースは実在しますが、実際に仕事が上達する仕組みのほんの一部にすぎません。
人は主に、これまでより難しい仕事に取り組むこと、そして周りの人から学ぶことで成長します。この2つをカバーしていない育成計画は、ヘッダー付きの研修予約に過ぎません。
従業員の育成計画テンプレートをダウンロード
形式 | おすすめ |
|---|---|
Excel (.xlsx) | チーム全体で、目標・アクション・レビュー日を追跡する場合 |
Word (.docx) | 従業員とマネージャーが実際に使う個別計画 |
合意済みの版、およびレビュー会話のための印刷 | |
Google Docs | 双方が更新できる共有の“生きた”計画 |
.doc | 古い人事システムやレガシーのドキュメントライブラリ |
無料・編集可能・透かしなし。個別計画はWord、少人数ではなく複数の計画を管理する段階になったらExcel。
なぜ多くの育成計画は失敗するのか
研修の一覧であって、育成ではない。 受講したコースは、獲得した能力ではありません。
目標が“願望”になっている。 「リーダーシップスキルを向上させる」は評価も計画もできません。
マネージャーが書いている。 従業員に渡すだけの計画は、作り込まれていないため、遵守されるのではなく、追われることもなくなります。
年次になっている。 1月に書き、12月に開きます。その頃には役割が変わっています。
日々の仕事は何も変わらない。 計画が仕事の横に置かれているだけで、仕事を通じて提供されません。
時間が確保されていない。 育成は提供（デリバリー）と競合し、毎回負けます。
マネージャー側の半分を誰も持っていない。 従業員にはアクションがあり、マネージャーにはない。ここで多くの計画が静かに終わります。
Trupeerでこのテンプレートをカスタマイズする方法
ステップ1：テンプレートセクションを開く
メインナビゲーションからテンプレートセクションへ移動します。
ステップ2：テンプレートを選択して開く
作業したいテンプレートをクリックして開きます。
ステップ3：テンプレート表示を展開する
必要に応じて、テンプレート表示を展開し、レイアウトと詳細をはっきり確認します。
ステップ4：テンプレートを編集する
編集をクリックして、選択したテンプレートの変更を開始します。
エディター内で、次のことができます：
新しいセクションを追加
書式ルールを定義または更新
ロゴを追加し、位置や関連設定を調整
ステップ5：カスタマイズしたテンプレートを保存する
必要な変更をすべて行ったら、保存をクリックして更新済みのテンプレートを自分のものとして保存します。
ステップ6：プレビューしてテンプレートを微調整する
カスタマイズしたテンプレートがどのように表示されるかを確認したいときは、プレビューを開きます。
プレビュー画面から、必要に応じて直接調整を続けることができ、テンプレートが希望どおりに表示されることを確認できます。
従業員の育成計画テンプレートがあれば、次のことができます：
計画作成の時間を節約： キャリア目標と学習パスを記録するための実績ある構造で、空白のページをスキップできます。
定着率を向上： 明確な成長の道筋が見えると、従業員はより長くとどまります。育成計画は、最も強力な定着ツールの1つです。
チーム間で標準化： 従業員・マネージャー・部門ごとに同じテンプレートを使うことで、成長に関する会話を一貫させられます。
ブランドに合わせ続ける： Trupeerのブランドキットを使ってロゴ・カラー・フォントを適用すれば、社内用の育成計画にも共有用の育成計画にも最適です。
リモートチームを支援： 計画をトレーニング動画と非同期コーチングに最適な動画ウォークスルーと組み合わせます。
グローバルチームに対応： 1クリックで育成計画を65以上の言語に翻訳できます。
70-20-10モデル
人が仕事でどのように成長するかを説明する、確立されたフレームワークであり、計画にとって最も役立つ構造でもあります。なぜなら、実際に重要な部分を埋めることを強制するからです。
70%：経験から。 実際の仕事を行うこと、特に現在の能力を少し超えた範囲の仕事に取り組むこと。背伸びの課題、新しい責任、初めて何かをリードすること、簡単なケースではなく難しいケースを意図的に扱うこと。
20%：他者から。 コーチング、メンタリング、シャドーイング、フィードバック、あなたよりその領域に長けた人と一緒に働くこと。
10%：フォーマルな学習から。 コース、読書、資格、構造化された研修。
割合は測定値というより目安であり、妥当な人同士でも厳密な内訳については議論になります。争点にならないのは順序です。成長の大半は“やってみること”から生まれ、一部は他者から、最も少ないのはフォーマルな指導からです。それでも、ほとんどの育成計画は最後のカテゴリだけになりがちです。なぜなら、それだけが予約リンク付きだからです。
どんな計画にも共通する実践的なテスト：研修コースを取り除いたら、何か残りますか？残らないなら、その計画は10%しか書かれていません。
70：経験による育成
最も埋めるのが難しく、最も努力する価値があるセクションです。
ここに入るもの：
背伸びの課題。 現在の能力を少し超えた、実際の仕事。しかも実際の結果が伴うもの。
初めての経験。 リーダーシップ層への初めてのプレゼン、初めてのプロジェクト運営、初めてエスカレーション対応を一人で行うこと。
スコープ変更。 プロセス、顧客、地域、システムを引き継ぐこと。
意図的な難しさ。 ルーティンではなく“気まずい”ケースを、あえて選ぶ。しかもサポートが用意されていること。
代理対応。 不在時に役割をカバーすること。存在する最も安価なリーダーシップ育成です。
このセクションでマネージャーがやるべきことは、機会を見つけるか作ることです。それは“署名”ではなく、実際の仕事です。「70%」の欄に「リードする機会を探す」と書いてある計画は、書かれていません。先送りになっているだけです。
20：他者による育成
研修よりも安価で、効果も高く、しかも一貫して使われていません。
シャドーイング。 有能な人がその仕事をしているのを見る。そのうえで、なぜその選択をしたのかを話し合います。
メンタリング。 さらに先にいる誰かと、定期的に会話すること。理想は、報告ラインの外の人です。
コーチング。 マネージャーから。偶発的なフィードバックではなく、構造化されたセッションで行います。
ピアラーニング。 その領域に強い人と組む、または互いの仕事をレビューすること。
フィードバック。 構造化され、具体的であること。待つのではなく、意図的に求めます。
コミュニティ。 社内のギルド、外部ネットワーク、専門団体。
この仕組みを機能させる鍵は“具体性”です。「メンターを見つける」では何も生まれません。「利害関係者のマネジメントについて、[指名した人]と毎月の会話を3月から始める」なら、何かが生まれます。
10：フォーマルな学習
コース、資格、読書、構造化された研修。正しい制約として機能する場合は、本当に価値があります。ですが、通常はそうではありません。
フォーマルな学習がうまく機能するのは、やってみることで獲得できない特定の技術知識が不足しているとき、資格が必要なとき、または既に持っている経験を整理するための枠組みが必要なときです。
実践の代わりとしては、うまくいきません。プレゼンスキルのコースに送っておき、何も発表させないのはよくある、しかも高くつくパターンです。
適用すべきルールはこれです：計画内のフォーマルな学習項目には、必ず“適用”を紐づけること。コースだけでなく、学習内容が次の1か月の中でどこで使われるのかも明確にします。適用のない学習は、ほぼすぐに劣化します。
従業員の育成計画テンプレート
項目 | 入力 |
|---|---|
従業員と役割 | 氏名、現在の役割、役割に就いてからの期間 |
マネージャー | 氏名 |
期間 | 通常6か月または12か月 |
キャリアの方向性 | 本人の言葉で、どこへ行きたいか |
現在の強み | 2つまたは3つ、具体的に |
育成目標 | 2つまたは3つまで |
目標1 | 標準を伴う能力として記述 |
70 — 経験 | 課題または責任（日時付き） |
20 — 他者 | 指名した人、定めた頻度 |
10 — フォーマル | コースまたは読書（適用付き） |
成功指標 | 二人が「起きた」と分かる方法 |
マネージャーのアクション | マネージャーが行うこと（日時付き） |
割り当て時間 | 月あたりの時間（確保済み） |
レビュー日 | 四半期ごとの最低ライン |
従業員のコメント | 各レビュー時点での本人の言葉 |
目標は最大2つまたは3つまで。7つの目標がある育成計画は願い事リストであり、7つの目標の“正直な版”はゼロです。
マネージャーのアクション欄は、ほとんどのテンプレートが省略しており、その欠落が多くの計画が止まる理由です。
機能する育成目標
計画できる目標と、できない目標の違い。
弱い | より良い |
|---|---|
リーダーシップスキルを向上させる | 週次のデリバリーミーティングを運営し、対立する優先順位をエスカレーションせずに解決できる |
プレゼンが上手くなる | 四半期レビューをリーダーシップチームに、助けなしで実施し、質問対応も行う |
データ分析を学ぶ | 月次のチャネルレポートを、解説を含めて自力で作成・維持する |
より戦略的になる | 自部門の年次計画を作成し、ディレクターに対して説明可能な形にする |
コミュニケーションを改善する | 難しいフィードバックをピアに対して行い、私へのエスカレーションにつながらないようにする |
改善のパターンはすべて同じです。相手ができるようになる“観察可能なこと”と“標準”を名前で示します。目標を読んだだけで達成されたかどうかが分からないなら、本人にも分かりません。
4つの具体例
例1：個人貢献者がシニアへ向かう
従業員： マーケティングエグゼクティブ、役割に就いて18か月。 方向性： 2年以内にシニアマーケティングマネージャー。
目標。 チャネルをエンドツーエンドで担当する。予算とレポーティングも含め、ディレクターは意思決定ではなく成果をレビューする。
要素 | 詳細 |
|---|---|
70 | 4月から有料ソーシャルを完全に引き受ける：戦略、月6,000ポンドの予算、代理店との関係、レポーティング。ディレクターは週次の意思決定ではなく月次結果をレビューする |
20 | 隔週で45分、有料検索のリードと予算管理と代理店対応についてペアで学ぶ。6月に1回実行する前に、代理店のQBRを2回シャドーする |
10 | 有料ソーシャルの認定資格を5月末までに取得し、4月のキャンペーン構造にすぐ適用する |
マネージャーのアクション | 3月に紹介を添えて、代理店との関係を正式に引き継ぐ。4月から週次のキャンペーンコールに参加するのをやめる。月次でレビューし、週次では行わない |
成功指標 | 6月のQBRを自力で実施する。有料ソーシャルのチャネルは、エスカレーションなしで2か月連続でリードあたりコストの目標に到達する |
時間 | 月4時間（確保済み） |
マネージャーのアクションに注目してください。3つのうち2つは、マネージャーが“何かをやめる”ことです。このレベルの育成で実際に必要になるのは、まさにそれです。
例2：新任マネージャー
従業員： チームリード、3か月前に昇進。初めての人のマネジメント担当。 方向性： 信頼性を確立し、その後チームを伸ばす。
目標。 HRやディレクターに先送りせず、難しいものを含めて業績に関する会話を自分で独立して扱う。
要素 | 詳細 |
|---|---|
70 | 1on1を6件すべて完全に自分で担当する。次の2回の業績レビューは、最初の回は私が見守り、2回目は見守らない形で実施する。現在の出席（アテンダンス）に関する会話を[チームメンバー]と個別に行う |
20 | 別部門の[name]と、報告ラインの外で月1回メンタリングを行う。過去のピアをマネジメントする方法について。各難しい会話の後、24時間以内に私と振り返り（デブリーフ）を行う |
10 | Q2末までに、マネジメント会話に関する本を1冊読み、2つの変更点を持ち帰る |
マネージャーのアクション | 最初のレビューを観察し、1日以内にフィードバックする。2回目には参加しない。24時間以内にデブリーフできる状態にしておく。チームが私に直接持ってくる質問への回答をやめ、彼らを軌道修正する |
成功指標 | 2つのレビューをどちらも自力で完了する。エスカレーションなしで出席に関する会話を扱う。チームメンバーが彼らの周りを回り込むのをやめる |
時間 | 月3時間（加えてデブリーフ時間） |
例3：専門性を深める
従業員： サポートエンジニア、役割に就いて4年。優秀な成果を出しているが、マネジメントを目指していない。 方向性： 技術的な深さと、認められた権威。
目標。 統合（インテグレーション）領域の、認められたオーナーになる。周りがそこに相談する人になる。
要素 | 詳細 |
|---|---|
70 | 5月から、すべての統合に関するエスカレーションを引き受ける。繰り返し発生する同期（sync）失敗の診断をリードする。統合のトラブルシューティングドキュメントを書く |
20 | 基盤となるアーキテクチャについて、プラットフォームエンジニアと月1回ペアで取り組む。より広いチームが統合の質問を持ち込む月次クリニックを実施する |
10 | ベンダーの高度なAPIトレーニングを完了し、同期失敗の作業に直接適用する |
マネージャーのアクション | 統合のエスカレーションは、私がトリアージするのではなく、彼らに振り分ける。オーナー変更をチームに告知する。カレンダーでクリニック枠を確保する |
成功指標 | エンジニアリングの関与なしで統合のエスカレーションが解決される割合が、40%から75%へ上がる。ドキュメントが公開され、使われる |
時間 | 月6時間 |
マネジメントを望まない人のための育成は、多くの組織で最も軽視されがちであり、深さ（デプス）は正当な方向性です。
例4：専門分野を変える
従業員： カスタマーサポートエージェント、2年。プロダクトへ移りたい。 方向性： 18か月以内にプロダクトアナリストまたはアソシエイトPM。
目標。 実際の課題に対して、プロダクトの判断を示す。採用担当マネージャーが受け入れられる根拠を添える。
要素 | 詳細 |
|---|---|
70 | プロダクトチームのための月次VOC（顧客の声）サマリーをオーナーとして担当する。サポート担当者として、請求（ビリング）リデザインのディスカバリー作業に参加する。根拠付きでプロダクト提案を1つ作成する |
20 | 意思決定がどのように行われるかについて、月1回[プロダクトマネージャー]と話す。3月からプロダクトプランニングにオブザーバーとして参加する |
10 | プロダクトマネジメントの基礎コースを受講し、上記の提案を作ることで適用する |
マネージャーのアクション | ディスカバリーへの参加をプロダクトリードと交渉する。チームのローテーションから、毎月の4時間を確保する。2人のPMに紹介する。想定されるスケジュールについて正直に伝える |
成功指標 | 提案が、採用されるかどうかにかかわらず、プロダクトチームに真剣に受け止められる。請求の作業における貢献者として指名される |
時間 | 月4時間 |
スケジュールについて正直に伝えることは、マネージャーのアクションとして重要です。2年後には存在しない役割に向けた育成計画は、その旨を明記すべきです。未言の前提に基づいて作られた計画は、その前提が表面化したときに大きく失敗します。
育成計画か、業績改善計画か？
これらはテンプレートライブラリで一緒にまとめられがちですが、本来は分けるべきです。混同すると、実害が出ます。
育成計画 | 業績改善計画 | |
|---|---|---|
目的 | 現在の役割を超えて能力を伸ばす | 求められる水準まで業績を引き上げる |
きっかけ | 野心・可能性・キャリアに関する会話 | 期待を下回る業績 |
トーン | 機会 | フォーマルで、通常はそのように記録される |
期間 | 6〜12か月（柔軟） | 通常30〜90日（固定） |
失敗した場合の結果 | 計画が改訂される | 解雇を含む正式な措置につながる可能性がある |
開始するのは誰か | 通常は従業員（マネージャーとともに） | マネージャー（多くの場合、人事とともに） |
人事の関与 | 任意 | 通常は必要 |
2つの失敗パターンはいずれも有害です。「機能的にはPIP（業績改善計画）である“育成計画”」を、そうだと明言せずに渡すと、当事者が状況の重みを理解する機会を奪い、後続のあらゆるプロセスを損なう可能性があります。そして、形式を欠いたままPIPを育成のように運用すると、解雇に至った場合に組織側が文書化された根拠を持てずに終わります。
作成しているのがどの文書なのかを明確にし、それを受け取る相手にもそう伝えてください。
マネージャー側の半分
計画が実際に起きるかどうかを決めるセクションです。
機会を作る。 70%には、従業員が現在アクセスできていない仕事が必要です。それを許可できるのはマネージャーだけです。
やめる。 あらゆるレベルでの育成の多くは、マネージャーが何かを引き渡し、その後最初のつまずきで取り戻さないことを求めます。
時間を守る。 育成が提供（デリバリー）と競合すると負けます。時間をカレンダーに入れてください。
紹介する。 20%は人へのアクセスに依存し、マネージャーにはその関係性があります。
1週間以内にフィードバックする。 背伸びの課題に対する遅れたフィードバックは、ほぼ役に立ちません。
レビュー日を守る。 四半期レビューをキャンセルすると、従業員は計画がどれほど重要かを正確に理解します。
すべての計画には、少なくとも3つのマネージャーのアクション（日時付き）が必要です。もしそれがなければ、従業員が一人で失敗することのリストになっています。
計画をレビューする
最低でも四半期ごとに。レビューは5分ではなく、30分かけるべきです。
各要素について、コースの完了だけでなく、実際に何が起きたかをカバーします。予想より難しかった点を尋ねると、次の目標がそこから生まれることが多いです。役割や方向性が変わったタイミングで調整し、その理由も記録します。コメントは本人の言葉で記録してください。
年次の査定（アプレイザル）でしかレビューしない計画は、査定書類であって育成計画ではありません。
組織全体に展開する
従業員からではなく、マネージャーから始める。 70-20-10を理解していないマネージャーが書いた計画は、どんなテンプレートを渡しても研修リストになります。
テンプレートだけでなく、マネージャーに例を渡す。 上記の“実際に書かれた計画”は、まさにこのためにあります。
上限ではなく最低ラインを設定する。 1人あたり2つの目標を四半期ごとにレビューするのは現実的に達成可能です。包括的な枠組みはそうではありません。
業績評価（パフォーマンスレーティング）に紐づけない。 報酬に影響する育成の会話は、すぐに正直さを失います。
計画ではなく、レビューの完了を追跡する。 会話が行われたかどうかが先行指標です。
70%についてレポートする。 もし組織の計画が90%研修なら、見てみないと分かりません。
従業員の育成計画を作成する方法
フォームからではなく、キャリアの会話から始める。 どこへ行きたいのか、そしてなぜ。
2つまたは3つの目標に合意する。 標準を伴う能力として書く。
まず70%を埋める。 これを作るのはどんな“実際の仕事”でしょうか？何もなければ、その目標は現時点では育成可能ではありません。
次に20%。 指名した人、定めた頻度。
次に10%。 適用を紐づける。
マネージャーのアクションを書く。 日時付きで。
時間を守る。 月あたりの時間数で。
四半期レビューを設定する そして今すぐカレンダーに入れる。
可能な限り、従業員に最初の下書きを書かせる。磨き込みよりもオーナーシップが重要です。
年次サイクルを待たずに、役割が変わったら見直す。
ベストプラクティス
目標は2つまたは3つまで。決してそれ以上にしない。
標準を伴う、観察可能な能力として目標を書く。
他の何より先に70%を埋める。
20%には実在の人を指名する。
すべてのコースに適用を紐づける。
日時付きのマネージャーアクションを少なくとも3つ。
月あたりの時間数で、確保済みの時間を用意する。
四半期レビューを実施する。
可能な限り、従業員が下書きを作る。
業績評価や報酬とは切り離して管理する。
よくあるミス
研修コースの一覧を“育成計画”と呼ぶ。
能力ではなく願望として目標を書く。
目標が7つ。つまり何もない。
マネージャーのアクションがないため、計画は従業員だけに依存する。
確保されていない育成時間なので、デリバリーがそれを消費する。
マネージャーが書いて渡す。
年1回で、しかも実施されるかどうか。
適用の計画がないままコースを予約する。
「メンターを見つける」だけで、指名した人と日付がない。
PIPを育成計画として提示する。
そう言わずに、存在しない役割に向けた計画を作る。
マネジメントを望まない人のための道筋がない。
20%を、誰もがアクセスできるものにする
Trupeer AIでテンプレートを開き、ブランドキットを適用して、育成ドキュメントを他の人事資料と一致させ、各セクションを直接編集します。セットアップはテンプレートガイドにあります。
20%は、スケールさせるのが最も難しい部分です。何かに最も長けた人から学ぶには、その人に時間があり、適切な場所にいて、そして頼まれる必要があります。だからこそ、シャドーイングは“起きる”より“計画に出てくる”ことの方がずっと多いのです。
記録が回避策です。最も強い人がうまく対応できたら、一度だけ記録し、Trupeer AIが同じパスから書かれたウォークスルーとナレーション付きの動画を生成します。これにより、シャドーイングは“スケジュールの問題”ではなく“火曜の午後に利用できるもの”になります。それを翻訳することで、分散したチーム向けに65以上の言語に対応し、さらにナレッジベースにセットを保管しておけば、育成とオンボーディングの両方に同時に役立てられます。
記録する。ブランド化する。翻訳する。Trupeerする。
よくある質問
Excelで無料の従業員育成計画テンプレートはありますか？
はい。Excel版では、チーム全体の計画を追跡できます。1人につき1行で、目標、70-20-10の要素、マネージャーのアクション、レビュー日、ステータスを管理します。複数の計画を“少人数ではなく”管理する段階になったら使うべき版です。
Wordで無料の従業員育成計画テンプレートはありますか？
はい。これは、従業員とマネージャーが実際に使うためのものです。本人の言葉で書き込む余白があり、聞こえ方以上に重要です。言い換えられた目標は“本人のもの”ではなくなるからです。
Excelの個別育成計画（IDP）テンプレートはありますか？
はい。個別育成計画と従業員育成計画は同じ文書を指し、Excel版は両方をカバーしています。IDPは米国でより一般的で、またフォーマルなタレントプロセスを持つ大規模組織でよく使われます。
PDFで無料の従業員育成計画テンプレートはありますか？
はい。空白版と、4つの完成例を1つのPDFにまとめたものの両方があります。作成する前に完成した計画を読むことができます。
.docで無料の従業員育成計画テンプレートはありますか？
はい。古い人事システム向けに、.docxに加えて.doc版も用意されています。
PDFでシンプルな従業員育成計画の例はどこで見られますか？
このページの4つの具体例はPDFに含まれています。個人貢献者がシニアへ移るケース、新任マネージャー、専門性を深めるケース、専門分野を変えるケースです。それぞれ、プレースホルダーではなく実際の詳細で70・20・10の要素が埋められています。
従業員向けの育成計画の例にはどんなものがありますか？
上記の4つが、最もよくある状況をカバーしています。共通点として注目すべきなのは、細部よりも次の点です。各計画は最大2つまたは3つの目標で構成され、各目標は観察可能な能力として書かれています。70%には意図ではなく実際の仕事が含まれ、20%には実在の人が指名され、そしてすべての計画にマネージャーが取るべきアクションが含まれています。
無料の育成計画テンプレートはありますか？
はい。このページのすべては無料で、アカウント不要・透かしなしです。関連ドキュメントとして、構造化されたスキルトレーニング用の個別従業員トレーニング計画と、マネジメントのステップアップ用のリーダーシップ育成計画テンプレートがあります。
従業員育成計画とは何ですか？
従業員とそのマネージャーの間で、今後6〜12か月の間に従業員がどのような能力を、どのように身につけるかを定める合意です。良い計画には、従業員が行う仕事、学ぶ相手、そしてフォーマルなトレーニングが含まれます。さらに、それを可能にするためにマネージャーが何をするかも明記します。
従業員育成計画には何を含めるべきですか？
従業員の言葉でのキャリアの方向性、現在の強み、標準を伴う能力として書かれた2つまたは3つの育成目標、それぞれの70-20-10の要素、成功指標、日時付きのマネージャーのアクション、月あたりの確保済み時間、四半期ごとのレビュー日です。
70-20-10モデルとは何ですか？
職場での育成がどこから生まれるのかを説明するフレームワークです。おおよそ、難しい仕事を行うことで約70%、他者を通じて学ぶことで20%、フォーマルなトレーニングで10%です。割合は正確な測定値ではなく目安ですが、順序は変わらず、コースだけで構成された計画がなぜほとんど何も変えられないのかを説明できます。
育成計画にはいくつの目標を持つべきですか？
2つまたは3つです。それ以上だと、どれも必要な注意や確保された時間を得られません。育成計画に7つの目標があるなら、“正直な版”ではゼロです。
育成計画と業績改善計画の違いは何ですか？
育成計画は、現在の役割を超えて能力を伸ばすもので、通常は従業員が開始します。業績改善計画は、業績を求められる水準まで引き上げるもので、マネージャーが開始し、通常は30〜90日で進み、多くの場合人事が関与します。解雇を含む正式な措置につながる可能性もあります。これらを取り違えて提示するのは従業員に不公平で、その後のプロセスも弱くします。
育成計画はどのくらいの頻度でレビューすべきですか？
最低でも四半期ごとに、少なくとも30分の会話として行い、さらに役割や方向性が変わるたびに実施します。年次の査定（アプレイザル）でしかレビューしない計画は、育成計画ではなく査定書類です。
従業員育成計画は誰が書きますか？
可能な限り従業員が下書きを作るべきです。マネージャーが形を整え、マネージャー自身のアクションを追加します。マネージャーが書いて渡す計画は、遵守（コンプライアンス）を生みますがコミットメントは生みません。これが、多くの計画が使われない大きな理由の一つです。
従業員が昇進を望まない場合はどうなりますか？
深さ（デプス）は正当な方向性であり、多くの組織ではそれをうまく扱えていません。専門職の育成とは、ある領域の認められたオーナーになること、他者をメンタリングすること、または人ではなく技術的な複雑さを引き受けることです。上記の3つ目の具体例が、まさにこのケースです。
この従業員育成計画テンプレートをカスタマイズできますか？
はい。すべてのバージョンは完全に編集可能です。項目、レビュー頻度、目標数を組織に合わせて調整できます。Trupeer AIでは、ブランドキットを適用して、育成ドキュメントを他の人事資料と一致させることもできます。
