Une gestion des achats solide protège les budgets, maîtrise les risques liés aux fournisseurs et permet d’obtenir de meilleurs résultats. Avec Trupeer, vous pouvez gagner des heures sur la planification des achats en commençant par un modèle de plan de gestion des achats gratuit, en le personnalisant avec vos directives de marque, puis en transformant le plan en visites guidées vidéo pour les équipes projet et les parties prenantes.

Qu’est-ce qu’un modèle de plan de gestion des achats ?

Un plan de gestion des achats décrit comment un projet ou un programme va acheter ce dont il a besoin : ce qui est acheté, auprès de qui, dans le cadre de quel type de contrat, sur quelle période, qui approuve quoi et comment les fournisseurs seront gérés une fois désignés.

Il s’inscrit dans un plan de projet plutôt que de le remplacer, et il se distingue d’une politique d’achat, qui correspond à un ensemble de règles permanentes s’appliquant à tous les achats plutôt qu’à une seule mission. Notre modèle de politique d’achat informatique couvre ce document, y compris le routage d’approbation et les seuils.

Le modèle de plan de gestion des achats est bien établi et reste largement stable d’une source à l’autre. Introduction, approche, définitions, types de contrats, risques, détermination des coûts, documentation standard, contraintes, processus d’approbation, critères de décision, gestion des fournisseurs et indicateurs de performance. La version classée en tête pour cette recherche comporte quatorze sections, dans presque exactement le même ordre.

Cette structure convient, et cette page ne la conteste pas. Ce qu’elle affirme, en revanche, c’est qu’une de ces sections concentre presque toutes les conséquences, et que chaque modèle la traite comme une case à remplir.

Pourquoi la section sur le type de contrat décide de tout le reste

Regardez ce que font les autres sections. L’approche, les définitions, la documentation standard et les contraintes décrivent le processus. L’approbation et les critères de décision décrivent la gouvernance. Les risques et la gestion des fournisseurs décrivent le suivi.

Le type de contrat est différent. Il détermine qui supporte le risque lié à ce que vous n’avez pas anticipé, comment le changement est valorisé, s’il existe une tension concurrentielle après la signature et à quoi ressemble votre exposition en cas de litige. Chaque résultat de coût du projet passe par cette section.

C’est aussi la section la plus souvent complétée en une seule ligne, au lancement du projet, pour tous les lots à la fois, avec une justification du type : transférer le risque aux fournisseurs et garantir la certitude des coûts.

Le prix forfaitaire semble être la réponse la plus sûre, et c’est une réponse sûre lorsque vous pouvez décrire ce que vous voulez. Lorsque vous ne le pouvez pas, il ne transfère pas le risque. Il transforme le risque en un processus de gestion des changements, et les ordres de modification sont tarifés sans mise en concurrence par un fournisseur qui vous a désormais.

Comment personnaliser ce modèle dans Trupeer

Étape 1 : Ouvrir la section Modèles

Accédez à la section Modèles depuis la navigation principale.

Étape 2 : Sélectionner et ouvrir un modèle

Cliquez sur n’importe quel modèle avec lequel vous souhaitez travailler pour l’ouvrir.

Étape 3 : Développer l’affichage du modèle

Si nécessaire, développez l’affichage du modèle pour voir clairement la mise en page complète et les détails.

Étape 4 : Modifier le modèle

Cliquez sur Modifier pour commencer à apporter des changements au modèle sélectionné.

Dans l’éditeur, vous pouvez :

• Ajouter de nouvelles sections

• Définir ou mettre à jour des règles de mise en forme

• Ajouter un logo et ajuster sa position ainsi que les paramètres associés

Étape 5 : Enregistrer votre modèle personnalisé

Après avoir effectué tous les changements nécessaires, cliquez sur Enregistrer pour stocker le modèle mis à jour comme le vôtre.

Étape 6 : Prévisualiser et affiner le modèle

Lorsque vous souhaitez voir à quoi ressemble votre modèle personnalisé, ouvrez la Prévisualisation.

Depuis l’écran de prévisualisation, vous pouvez continuer à effectuer des ajustements directement si nécessaire, afin de garantir que le modèle s’affiche exactement comme vous le souhaitez.

Avec un modèle de plan de gestion des achats, vous pouvez :

• Gagner du temps sur la planification : évitez la page blanche grâce à une structure conçue pour les achats.

• Maîtriser le risque fournisseur : des critères d’évaluation intégrés réduisent le risque projet lié aux fournisseurs.

• Rester conforme à votre marque : appliquez votre logo, vos polices et vos couleurs à l’aide de la marque Trupeer.

• Améliorer la valeur : une évaluation structurée produit de meilleurs résultats qu’une sélection au cas par cas.

• Standardiser d’un projet à l’autre : utilisez le même modèle pour chaque achat.

• Atteindre des équipes internationales : traduisez vos plans d’achat en 65+ langues en un clic.

Adapter le type de contrat au niveau de maturité des spécifications, pas à l’appétit

La question utile n’est pas de savoir combien de risque nous voulons transférer. C’est de savoir à quel point pouvons-nous décrire cette chose correctement, dès maintenant.

Cette question a une réponse par lot, et les réponses varient énormément au sein du même projet. Les travaux de génie civil et de construction peuvent être conçus à 90 %, tandis que le système de contrôle qui intègre tout n’est qu’à 15 %, car il ne peut pas être spécifié tant que le reste n’est pas réglé.

Choisir un seul type de contrat pour tous, au moment où le plan est rédigé, garantit que les lots les moins définis seront achetés sur la base la moins adaptée.

L’alternative est simple. Évaluez chaque lot selon la maturité des spécifications, choisissez le type de contrat en fonction de cette évaluation, et lorsque l’évaluation est faible, indiquez dans le plan que le type de contrat sera décidé à une étape de conception donnée plutôt qu’à présent.

C’est cette dernière partie que la plupart des chefs de projet ont du mal à accepter, car un plan qui reporte une décision semble incomplet. Un plan qui prend la décision sans aucune information semble complet et coûte considérablement plus cher.

Comment évaluer la maturité des spécifications par lot

Évaluez les lots avec la personne qui devra rédiger les spécifications, et non avec celle qui veut la certitude. Ce sont généralement des personnes différentes, et elles donneront des réponses différentes.

Deux notes pratiques. Le pourcentage est un jugement plutôt qu’une mesure, et c’est très bien ; l’important est la discussion qu’il impose. Et un lot que tout le monde évalue différemment est en soi un résultat, car cela signifie que le périmètre n’est pas encore validé, même en interne.

Modèle de plan de gestion des achats gratuit : les sections à copier

Copiez à partir d’ici. La section marquée d’un astérisque est l’ajout.

Introduction et périmètre. Ce que couvre ce plan, quel projet, et quels achats en sont exclus.

Approche des achats. Comment les achats seront organisés : centralement ou par axe de travail, quels accords-cadres existants ou listes de fournisseurs approuvés s’appliquent, et ce qui est réalisé plutôt qu’acheté.

Lots d’achats. Une ligne par lot : ce que c’est, la valeur estimée, la date requise et le responsable interne.

Maturité des spécifications et type de contrat. Pour chaque lot : la note de maturité, l’approche contractuelle qu’elle implique, et le cas échéant la date à laquelle le type de contrat sera confirmé.

Délais et dates. En travaillant à rebours à partir des dates de besoin : spécifications finalisées, appel d’offres lancé, réponses attendues, évaluation terminée, attribution, mobilisation, livraison.

Détermination des coûts. Comment les estimations ont été produites, leur niveau de confiance, et quel plan de contingence est prévu et par qui.

Approbation et autorité. Qui approuve à quelle valeur, en renvoyant à votre politique d’achat existante plutôt que de la reformuler.

Évaluation et critères de décision. La pondération entre le prix et la qualité pour chaque lot, convenue avant l’émission des appels d’offres plutôt qu’après leur arrivée.

Documentation standard. Quels modèles et formulaires de contrat seront utilisés, afin que chaque lot ne réinvente pas ses propres éléments.

Risques d’achats et contingence. Y compris l’exposition à une source unique et ce qui se passe si un fournisseur échoue, couvert ci-dessous.

Gestion des fournisseurs. Qui gère chaque fournisseur après l’attribution, la fréquence des échanges et la manière dont la performance est mesurée.

Contraintes et hypothèses. Tout ce qui limite les choix : accords existants, obligations réglementaires, conditions du financeur, exigences en matière de durabilité.

Copiez jusqu’ici. Douze sections et quatre ou cinq pages pour la plupart des projets. Les versions à quatorze sections actuellement diffusées ne sont pas incorrectes : elles sont simplement rédigées pour de grands programmes.

La ligne d’embouteillage avec quarante-sept ordres de modification

Ravensgate Beverages a construit une nouvelle ligne d’embouteillage, un projet d’investissement d’environ 8,4 millions de livres, découpé en neuf lots d’achats.

Le plan de gestion des achats a été rédigé en février lors du lancement du projet. Sa section sur le type de contrat indiquait un prix forfaitaire pour les neuf lots, avec la justification consignée comme étant le transfert du risque aux fournisseurs et la garantie de la certitude des coûts.

À ce moment-là, la maturité des spécifications n’était pas uniforme et personne n’avait demandé. Les travaux de génie civil et de construction étaient conçus à environ 90 %. Le remplisseur et le bouchonneur, le principal équipement, était à environ 85 %. Les utilités étaient à environ 70 %, l’étiquetage à 60 %, le palettisage à 55 %, le système de nettoyage en place à 45 %, les convoyeurs et l’accumulation à 40 % car ils dépendaient de la configuration finale de la ligne, les contrôles et l’intégration à environ 15 % car ils dépendaient de tout le reste, et l’assistance à la mise en service à environ 10 %.

Les neuf lots ont été attribués sous forme de contrats à prix forfaitaire entre avril et août.

Les quatre lots ayant la maturité la plus faible ont généré, à eux seuls, quarante-sept ordres de modification sur la durée du projet. Les contrôles et l’intégration à eux seuls représentaient vingt-trois.

La valeur des ordres de modification sur ces quatre lots s’élevait à 1,31 million de livres contre une valeur initiale de contrat de 2,6 millions. Une hausse de 50 %.

La partie la plus coûteuse était le taux. Les ordres de modification sont tarifés par l’entreprise en place sans mise en concurrence, et l’examen de clôture du projet a estimé la hausse effective par rapport aux tarifs soumis à environ 22 %. Cela représente donc environ 280 000 livres de prime pure sur un travail qui aurait été moins cher s’il avait été soumis à la concurrence.

Il y a également eu deux litiges : l’un a abouti à une médiation, et environ onze semaines de retard de planning ont été attribuées à la négociation des ordres de modification plutôt qu’au travail lui-même.

Les cinq lots bien spécifiés ont généré six ordres de modification au total, d’une valeur de 84 000 livres, sans litiges.

La cause racine était une décision unique prise une fois, pour tout, en février, sur la base d’une préférence générale plutôt que sur la question de savoir si quelque chose pouvait réellement être spécifié.

Sur le projet suivant, d’un montant de 6,1 millions de livres, chaque lot a été évalué pour la maturité des spécifications au stade du plan. Les lots au-dessus de 80 % ont été attribués en prix forfaitaire. Les deux lots les moins avancés ont été attribués en deux étapes : désignation sur la capacité et les tarifs, puis conversion en prix forfaitaire au cinquième mois une fois la conception stabilisée. Le plan indiquait explicitement ces dates de conversion.

Quatorze ordres de modification, 310 000 livres sur 6,1 millions, et aucun litige.

Qui rédige le plan et qui doit l’approuver

Les plans de gestion des achats sont généralement rédigés par le chef de projet. C’est le mauvais auteur, travaillant seul, pour une raison précise.

La définition du succès du projet consiste à obtenir l’objet à la date prévue. La définition des achats inclut un processus défendable, une concurrence réelle, un contrat qui tient et le respect de toutes les règles applicables. Les deux sont légitimes et produisent des plans différents.

Un plan rédigé uniquement par le chef de projet suppose que les achats avanceront au rythme du projet, ce qui ne sera pas le cas, et traite le processus comme une étape administrative plutôt que comme un travail ayant sa propre durée et ses propres contraintes.

Un plan rédigé uniquement par les achats a tendance à être exhaustif sur le processus et vague sur les dates de besoin.

Rédigez-le conjointement et faites signer les deux parties avant que le calendrier ne soit figé. La chose précise à valider à cette réunion est le délai pour chaque lot, car une fois ce chiffre accepté, il ne pourra plus être contesté lorsque le calendrier sera compressé.

Lorsque l’organisation est soumise à des règles d’achats publics, à des conditions du financeur ou à des exigences d’appels d’offres réglementés, impliquez la personne qui porte la conformité à la même réunion plutôt qu’au stade de l’appel d’offres. Rien ici ne constitue un avis juridique, et les achats du secteur public, en particulier lorsqu’ils sont financés par des subventions, comportent des obligations qui varient selon la juridiction et peuvent invalider une attribution si elles sont manquées.

Comment créer un plan de gestion des achats, étape par étape

Commencez par lister les lots, au niveau auquel vous contracterez réellement. Trop détaillé, vous créez une charge administrative ; trop global, vous regroupez des éléments de maturité différente dans un seul contrat, ce qui est exactement le problème de l’exemple traité.

Évaluez chaque lot selon la maturité des spécifications avec la personne qui rédigera les spécifications.

Choisissez l’approche contractuelle à partir de cette évaluation, et lorsque vous reportez, indiquez la date à laquelle la décision sera prise.

Travaillez à rebours à partir des dates de besoin sur l’ensemble du cycle d’achats, et soyez réaliste concernant l’évaluation et l’approbation, qui sont les étapes les plus souvent sous-estimées.

Définissez les critères d’évaluation et les pondérations avant que tout appel d’offres ne soit émis. Les convenir après l’arrivée des réponses est à la fois plus lent et, dans les achats réglementés, potentiellement fatal au processus.

Identifiez l’exposition à une source unique et décidez ce que vous ferez à ce sujet.

Ensuite, validez l’ensemble avec les achats et verrouillez les délais dans le calendrier.

Que faire en cas de source unique et de défaillance du fournisseur

La section que presque tous les plans d’achats omettent est celle qui décrit ce qui se passe lorsqu’un fournisseur ne livre pas.

Trois questions valent la peine d’être traitées dans le plan plutôt que sur le moment.

Où êtes-vous en situation de source unique, et est-ce un choix ou un accident ? Certains lots ont réellement un seul fournisseur crédible. D’autres finissent en source unique parce que personne n’a regardé. Notez lequel est lequel, car les mesures d’atténuation diffèrent.

Quel est le plan de secours pour chaque lot critique ? Un autre fournisseur, une solution technique différente, le faire en interne ou retarder. Le nommer ne coûte rien au stade du plan et permet de le déterminer en quelques semaines sous pression.

Quels sont les signaux d’alerte précoces et qui surveille ? Jalons manqués, changements dans l’équipe du fournisseur, comportement de paiement, couverture médiatique. Assignez cela à la personne qui gère la relation fournisseur plutôt que de laisser le problème être remarqué.

Pour les lots dont la défaillance arrêterait le projet, envisagez de payer pour de la flexibilité : un deuxième fournisseur sur un périmètre plus restreint, une période de préavis plus longue ou un engagement par étapes plutôt qu’une attribution unique.

Un plan d’achats simple pour les projets plus petits

Les versions à quatorze sections actuellement diffusées sont rédigées pour de grands programmes d’investissement, et utiliser l’une d’elles sur un projet de 200 000 livres produit un document que personne ne lit. Deux des recherches les plus courantes autour de ce terme demandent spécifiquement une version simple, ce qui suggère que l’inadéquation est largement ressentie.

La version courte tient en une page et cinq éléments.

Une liste des lots avec leurs valeurs et leurs dates de besoin. Une note de maturité des spécifications et une approche contractuelle pour chaque lot. Le délai calculé à rebours à partir de chaque date de besoin. Qui approuve à quelle valeur. Et les expositions à une source unique avec leurs plans de secours.

C’est un véritable plan de gestion des achats. Il contient toutes les décisions qui changent un résultat et aucune description de processus que la politique couvre déjà.

Mettez-le à l’échelle ensuite lorsque la valeur du projet ou sa gouvernance l’exige, plutôt que de partir de la structure complète et de couper.

Plan de gestion des achats ou politique d’achat ?

Deux documents, souvent confondus, avec des responsables et des durées de vie différents.

Une politique d’achat est permanente. Elle s’applique à tous les achats dans l’ensemble de l’organisation, fixe des seuils et des circuits d’approbation, et change rarement. Elle existe qu’il y ait ou non un projet. Notre modèle de politique d’achat informatique couvre un exemple concret, et nos modèles de politique et de procédures couvrent l’ensemble plus large de la gouvernance.

Un plan de gestion des achats est spécifique au projet. Il s’applique à une seule mission, décrit comment les achats de cette mission seront organisés dans le cadre de la politique, et s’arrête lorsque le projet se termine.

Le plan doit renvoyer à la politique plutôt que la reformuler. Lorsqu’un plan répète les seuils d’approbation, les deux documents se désalignent dès que la politique change, et les personnes suivent celui qui est le plus proche.

Si vous vous retrouvez à rédiger des règles qui s’appliqueraient à des achats en dehors de ce projet, vous êtes en train d’écrire une politique, et elle doit se trouver ailleurs.

Puis-je obtenir un modèle de plan de gestion des achats dans Excel ?

Excel pour le tableau des lots, qui constitue le cœur opérationnel du plan. Des colonnes pour le lot, la valeur, la date de besoin, la maturité des spécifications, l’approche contractuelle, la date de re-décision, le délai, le responsable et le statut actuel. Les dates calculées à rebours à partir des dates de besoin sont la partie qui fait la différence, car elles rendent visible, dès le stade du plan, un calendrier impossible plutôt qu’au stade de l’appel d’offres.

Word ou Google Docs pour les sections narratives : approche, contraintes, risques, gestion des fournisseurs. Elles sont partagées pour accord entre le projet et les achats, et les commentaires comptent.

PDF pour la version signée, exportée depuis les deux. Conservez le tableau des lots en mode modifiable, car les notes de maturité changent et les approches contractuelles sont confirmées à mesure que la conception progresse, ce qui est précisément l’objectif de consigner une date de re-décision.

PowerPoint convient davantage au document d’approbation qu’au plan. Quatre diapositives : les lots et leurs valeurs, les notes de maturité avec l’approche contractuelle pour chacun, les délais critiques et les expositions à une source unique.

Comment conserver le processus d’achats lui-même documenté

Tout ce qui précède concerne un seul projet. Le processus d’achats qui se trouve en dessous, c’est-à-dire la manière dont un appel d’offres est réellement émis, évalué, approuvé et attribué dans votre organisation, est la chose que chaque chef de projet redécouvre à partir de zéro.

Cette connaissance se trouve généralement chez deux ou trois personnes dans les achats, et c’est la raison pour laquelle les délais sont souvent cités comme des suppositions. Personne n’a écrit noir sur blanc quelles sont les étapes, combien de temps chacune prend, ni ce qui bloque le plus souvent.

Trupeer AI rend la documentation peu coûteuse. La personne qui gère un appel d’offres enregistre elle-même le processus une fois, et le résultat est une procédure écrite avec les étapes et les écrans déjà capturés, prête à être vérifiée plutôt qu’à être composée. Les délais de votre prochain plan proviennent alors d’un processus documenté plutôt que d’une estimation.

Documentez-le. Marquez-le. Traduisez-le. Trupeerisez-le.

Le créateur de SOP couvre ces procédures, la documentation les conserve à côté de la politique qu’elles mettent en œuvre, et le résultat vit dans votre base de connaissances avec une identité de marque cohérente. Les instructions de configuration se trouvent dans le guide de configuration du modèle de document.

Questions fréquentes

Existe-t-il un modèle gratuit de plan de gestion des achats dans Excel ?

Excel convient au tableau des lots, qui contient les notes de maturité, les approches contractuelles, les délais et les dates. Il n’y a pas de téléchargement verrouillé et pas de formulaire. La formule la plus utile est celle qui fonctionne à rebours à partir de chaque date de besoin sur l’ensemble du cycle d’achats, car elle vous montre, dès le stade du plan, quels lots sont déjà impossibles.

Existe-t-il un modèle gratuit de plan de gestion des achats dans Word ?

Les douze sections ci-dessus se copient directement dans Word ou Google Docs. Conservez le tableau des lots dans un tableur et renvoyez-y plutôt que de l’intégrer, car il change tout au long du projet tandis que les sections narratives ne changent pas.

Existe-t-il un modèle gratuit de plan de gestion des achats au format PDF ?

Exportez à la signature pour la version approuvée, et conservez les copies de travail modifiables. Les approches contractuelles pour les lots à maturité plus faible doivent être confirmées plus tard, et un plan figé donne l’impression qu’il s’agit d’un changement plutôt que du plan qui fonctionne comme prévu.

Existe-t-il un modèle de plan d’achats simple dans Excel ?

Oui, et pour la plupart des projets, c’est le meilleur point de départ. Une feuille : lot, valeur, date de besoin, maturité des spécifications, approche contractuelle, délai, responsable, source unique oui ou non, et plan de secours. C’est un plan complet pour un projet de quelques centaines de milliers de livres, et il tient sur un seul écran.

Qui doit être responsable du plan de gestion des achats ?

Le chef de projet et le responsable des achats, conjointement, signés par les deux avant que le calendrier ne soit figé. Une responsabilité exclusive de l’un ou de l’autre produit un échec prévisible : la version projet sous-estime le temps du processus, et la version achats est vague sur les dates de besoin.

Plan d’achats ou stratégie d’achats : qu’est-ce qui change ?

Une stratégie définit l’approche globale de l’organisation en matière d’achats : ce qu’elle source, à partir de quel type de base d’approvisionnement, selon quelles conditions commerciales, sur plusieurs années. Un plan de gestion des achats applique cela à un projet unique. La stratégie est portée par la direction des achats, le plan par le projet, et le plan doit être cohérent avec la stratégie plutôt que de la réinventer.

À quel niveau de détail faut-il un plan de gestion des achats ?

Une page pour un petit projet et quatre ou cinq pour un grand. Le détail doit se concentrer dans le tableau des lots et dans les décisions relatives à l’approche contractuelle. Les longs plans d’achats contiennent généralement des descriptions de processus qui relèvent de la politique, et c’est ce contenu qui les rend illisibles.

Quand faut-il rédiger le plan de gestion des achats ?

Au lancement du projet, avec l’acceptation explicite que l’approche contractuelle pour les lots à faible maturité sera décidée plus tard, à des jalons indiqués. Le rédiger plus tard signifie que les délais des achats sont découverts après que le calendrier est fixé. Le rédiger comme si tout pouvait être décidé maintenant, c’est ce qui produit les ordres de modification dans l’exemple ci-dessus.