L’amélioration continue est ce qui distingue les meilleurs opérateurs du reste. Avec Trupeer, vous pouvez gagner des heures sur la planification de l’amélioration en commençant par un modèle gratuit de plan d’amélioration des processus, en le personnalisant avec vos directives de marque, puis en transformant les plans d’amélioration en mises à jour vidéo qui favorisent l’adoption dans toutes les équipes.

Qu’est-ce qu’un modèle de plan d’amélioration des processus ?

Un plan d’amélioration des processus décrit ce qui ne fonctionne pas dans un processus, ce qui va changer, qui s’en chargera, à quelle échéance, et comment vous saurez si cela a réellement fonctionné.

Il est tourné vers l’avenir, ce qui le distingue du relevé que vous produisez ensuite. Nos modèles de documentation pour l’amélioration des processus couvrent cette partie : le rapport, le registre et les dépendances. Cette page couvre le plan que vous rédigez avant que quoi que ce soit ne change.

Un modèle vous donne les sections : problème, état actuel, cause racine, changement proposé, bénéfices, calendrier, responsables, indicateurs. Chaque version que vous trouverez propose à peu près ces éléments, et ce sont les bonnes sections.

Ce qui manque, c’est qu’une amélioration des processus n’est pas un projet avec un début et une fin. C’est un changement apporté à quelque chose qui doit continuer à fonctionner tout au long du processus : un problème nettement plus difficile, et que la plupart des plans passent sous silence.

Pourquoi un plan d’amélioration des processus ne peut pas arrêter le processus

Un plan de projet peut supposer une séquence sans accroc. Construire, tester, publier. Un plan d’amélioration des processus ne le peut pas, car le travail ne s’arrête pas pendant que vous l’améliorez.

Le jour où vous basculez, il y a une file d’attente. Des éléments sont déjà en cours selon l’ancienne méthode, des clients n’ont pas encore adopté la nouvelle, des membres du personnel se trouvent à des stades différents de la courbe d’apprentissage, et deux séries d’instructions circulent en parallèle.

C’est pendant cette période que les améliorations se perdent. La conception est généralement solide. Le raisonnement autour des bénéfices est généralement raisonnable. Ce qui consomme le bénéfice, ce sont les semaines où deux méthodes fonctionnent en même temps, sans planification et sans renfort, avec une baisse de la qualité précisément parce que tout le monde fait quelque chose d’inconnu tout en gérant les restes de l’ancienne façon de faire.

L’indicateur que vous cherchez à améliorer se dégrade presque toujours d’abord. Si personne ne l’a anticipé, l’amélioration est jugée pendant sa période la plus mauvaise et soit abandonnée, soit simplement annulée discrètement : un résultat fréquent et évitable.

Comment personnaliser ce modèle dans Trupeer

Étape 1 : Ouvrir la section Modèles

Accédez à la section Modèles depuis la navigation principale.

Étape 2 : Sélectionner et ouvrir un modèle

Cliquez sur n’importe quel modèle avec lequel vous souhaitez travailler pour l’ouvrir.

Étape 3 : Développer l’affichage du modèle

Si nécessaire, développez l’affichage du modèle pour voir clairement la mise en page complète et les détails.

Étape 4 : Modifier le modèle

Cliquez sur Modifier pour commencer à apporter des changements au modèle sélectionné.

Dans l’éditeur, vous pouvez :

• Ajouter de nouvelles sections

• Définir ou mettre à jour des règles de mise en forme

• Ajouter un logo et ajuster sa position ainsi que les paramètres associés

Étape 5 : Enregistrer votre modèle personnalisé

Après avoir effectué tous les changements nécessaires, cliquez sur Enregistrer pour stocker le modèle mis à jour comme le vôtre.

Étape 6 : Prévisualiser et affiner le modèle

Lorsque vous souhaitez voir à quoi ressemble votre modèle personnalisé, ouvrez la Prévisualisation.

Depuis l’écran de prévisualisation, vous pouvez continuer à effectuer des ajustements directement si nécessaire, afin de garantir que le modèle s’affiche exactement comme vous le souhaitez.

Avec un modèle de plan d’amélioration des processus, vous pouvez :

• Gagner du temps sur la planification : évitez la page blanche grâce à une structure utilisée par les praticiens Lean et Six Sigma.

• Favoriser une amélioration mesurable : des champs d’indicateurs intégrés garantissent le suivi des améliorations.

• Rester conforme à votre image de marque : appliquez votre logo, vos polices et vos couleurs grâce au kit de marque de Trupeer.

• Déployer les changements plus rapidement : associez les plans à des vidéos de présentation sur la gestion du changement.

• Standardiser l’amélioration : utilisez le même modèle dans toutes les équipes et fonctions.

• Atteindre des équipes internationales : traduisez les plans d’amélioration en 65+ langues en un clic.

Les modèles de plan d’amélioration de la section de transition omettent

Quatre questions, dont aucune n’apparaît dans un plan d’amélioration conventionnel, et auxquelles il faudra répondre sous pression si elles n’ont pas été traitées en amont.

Que devient le travail déjà en cours ? Les éléments démarrés selon l’ancienne méthode le jour de la bascule. C’est la plus importante des quatre, et elle a sa propre section ci-dessous.

Qui fait quoi, et quand ? Big bang ou déploiement progressif. En cas de déploiement progressif : quels groupes, dans quel ordre, et quelles conditions doivent être réunies avant que le groupe suivant ne passe à l’action.

Quel est le coût du double fonctionnement, et qui le finance ? Deux méthodes qui tournent côte à côte coûtent plus cher que l’une ou l’autre seule : en temps, en supervision et en taux d’erreur. Personne ne le budgète, donc la transition est compressée et les erreurs sont attribuées à la nouvelle méthode.

Comment saurez-vous, plus tard, quelle méthode a produit un travail donné ? Un marqueur de version, un format de référence, un indicateur. C’est trivial à ajouter à l’avance, presque impossible à reconstituer ensuite, et c’est crucial pour la mesure, l’audit et les demandes des clients.

Répondre à ces questions prend environ une heure avec les personnes qui pilotent le processus. C’est l’heure la plus rentable de tout l’exercice.

La règle du travail en cours, et le coût de l’erreur

Le jour de la bascule, il existe déjà un volume de travail démarré selon l’ancienne méthode. Il y a trois options, et l’une d’elles doit être choisie explicitement.

L’échec ne vient pas d’un mauvais choix. Il ne vient pas du choix en lui-même : cela signifie que le personnel improvise élément par élément, de manière différente, et qu’un même travail peut parfois être traité des deux façons.

Quelle que soit l’option choisie, définissez précisément la frontière : le travail est en cours s’il a atteint un point donné à une heure donnée. Ensuite, estimez le volume, car ce chiffre vous indique combien de temps dure le double fonctionnement et donc ce que cela coûte.

Groupes, double fonctionnement et comment distinguer les deux

Groupes. Sauf si le processus est de petite taille, déplacez les personnes ou les clients par groupes plutôt qu’en une seule fois. Ordonnez-les selon le risque plutôt que selon la commodité : commencez par un groupe où un problème est récupérable et où les personnes concernées vous diront honnêtement ce qui n’a pas fonctionné. Définissez un critère de bascule, c’est-à-dire ce qui doit être vrai avant que le groupe suivant ne passe à l’action, et rendez-le observable. Deux semaines consécutives au niveau de qualité précédent ou au-dessus constituent un réglage par défaut raisonnable.

Double fonctionnement. Estimez la durée et affectez-y du personnel. Pendant le double fonctionnement, attendez-vous à ce que le temps de traitement par élément augmente sensiblement, car les personnes vérifient les deux systèmes, posent des questions et commettent des erreurs. Budgétez-le comme un coût de l’amélioration plutôt que de le traiter comme un échec d’exécution. Un plan qui montre une baisse puis un redressement est crédible. Un plan qui affiche un bénéfice immédiat ne l’est pas, et il détruit la confiance lorsque la baisse arrive.

Identification. Ajoutez quelque chose à chaque élément pour indiquer quelle méthode l’a produit. Un préfixe sur la référence, un champ, un numéro de version sur la sortie. Cela ne coûte rien au stade de la conception. Sans cela, toute question trois mois plus tard, de la part d’un client, d’un auditeur ou de votre propre analyse, nécessite une reconstitution manuelle.

Modèle gratuit de plan d’amélioration des processus : la structure à copier

Copiez à partir d’ici. La section de transition est l’ajout.

En-tête. Référence, titre, processus concerné, responsable, sponsor, dates, statut.

Problème. Une observation avec un numéro. Ce qui se passe, à quelle fréquence, et comment vous le savez.

Référence (baseline). L’indicateur, sa valeur actuelle, la méthode, la période et la date de capture. Tout ce qui suit dépend du fait que cela soit enregistré avant que vous ne commenciez.

Cause racine. Ce que l’analyse a mis en évidence, avec les preuves, en distinguant ce qui a été supposé au départ.

Changement proposé. Ce qui sera différent, décrit de manière suffisamment précise pour que quelqu’un d’autre puisse le mettre en œuvre.

Périmètre. Où le processus commence et s’arrête pour les besoins de ce plan, et ce qui est explicitement exclu.

Transition. La règle du travail en cours avec sa frontière et son volume. La séquence des groupes avec les critères de bascule. La période de double fonctionnement, son coût attendu et qui la prend en charge. Le marqueur d’identification. La baisse attendue de l’indicateur et sa durée attendue.

Documents à modifier. Quelles procédures, instructions de travail et supports d’aide au poste devront être mis à jour, nommés, avec un responsable et une date. Une amélioration sans changement de documents ne survivra pas.

Bénéfices. Exprimés comme l’indicateur qui évolue, avec la date à laquelle il devrait être visible. Les chiffres financiers sont secondaires, car ils sont dérivés.

Risques et dépendances. Uniquement ceux qui changeraient le plan, chacun avec un déclencheur.

Indicateurs et points de revue. Ce qui est vérifié, quand, et quelle décision chaque revue implique.

Copiez à partir d’ici. Trois ou quatre pages. Si le plan dure plus longtemps, l’analyse a généralement été collée et doit figurer en annexe.

Le laboratoire qui a perdu quatre mois de bénéfices

Ilkeston Testing Services est un laboratoire d’essais de matériaux qui traite environ quatre mille deux cents demandes d’essais par mois.

Son plan d’amélioration était bon. Des formulaires manuscrits d’enregistrement des échantillons provoquaient des erreurs de transcription, et six virgule huit pour cent des échantillons devaient être re-testés en conséquence. Le plan cartographiait l’état actuel, établissait correctement la cause, définissait un portail d’admission numérique et présentait un argumentaire de bénéfices d’environ cent quatre-vingt-dix mille livres par an. Sept étapes, responsables, une date de mise en production.

Il ne contenait rien sur la transition.

Le portail a été mis en production pour tous les clients le premier mars.

Dix-neuf cents échantillons étaient déjà au laboratoire, enregistrés sur papier et en cours de test. Aucune règle n’existait pour eux. Le personnel décidait au cas par cas. Certains ont été ressaisis dans le portail, d’autres sont restés sur papier, et un certain nombre s’est retrouvé dans les deux.

Les deux systèmes ont fonctionné pendant cinq semaines. Personne n’avait prévu le double fonctionnement, donc personne n’y avait affecté du personnel. Le temps d’enregistrement par échantillon est passé d’environ quatre minutes à onze pendant la période de chevauchement, car le personnel vérifiait les deux systèmes avant de faire quoi que ce soit.

Les clients avançaient à leur rythme. À la quatrième semaine, soixante et un pour cent utilisaient le portail et trente-neuf pour cent envoyaient encore des formulaires par e-mail. Le plan avait supposé une adoption complète en deux semaines.

L’indicateur qu’ils cherchaient à améliorer a pris la mauvaise direction. Le délai médian de traitement est passé de six virgule un jours à huit virgule neuf pendant la transition, et n’est repassé sous six qu’au cinquième mois.

Le détail le plus coûteux était le plus petit. Le portail et le registre papier utilisaient des formats de référence différents, donc pour un échantillon donné, il n’y avait aucun moyen rapide de savoir par quel circuit il était passé. Lorsqu’un client a contesté un résultat au troisième mois, reconstituer la chaîne de traçabilité a pris deux jours.

La transition a ensuite été chiffrée à environ soixante-quatorze mille livres de traitement supplémentaire. Face à un bénéfice annuel de cent quatre-vingt-dix mille livres, cela représente plus de quatre mois de bénéfices consommés avant même que quoi que ce soit ne commence à s’accumuler, et rien de tout cela n’apparaissait dans le plan.

Le modèle de plan a été réécrit avec une section de transition couvrant les quatre questions ci-dessus.

La prochaine amélioration, un changement de format de reporting, l’a utilisé. La règle du travail en cours indiquait que tout ce qui était déjà réservé se terminerait selon l’ancien format. Trois groupes de clients ont basculé sur une période de plus de six semaines, avec un critère de bascule de deux semaines propres chacune. Le double fonctionnement a été budgété à la moitié d’un équivalent temps plein pendant huit semaines. Chaque rapport portait un marqueur de version.

Le délai de traitement a baissé de six virgule zéro jours à six virgule quatre pendant trois semaines, puis est revenu. Le coût de la transition s’est élevé à environ neuf mille livres, contre onze mille livres prévus.

Comment créer un plan d’amélioration des processus en 7 étapes

Un. Établissez la référence avant toute autre chose. L’indicateur, la méthode, la période, la date. Les références rétrospectivement ajustées sont toujours légèrement flatteuses.

Deux. Étudiez la cause plutôt que de confirmer une solution. La plupart des plans d’amélioration sont rédigés pour justifier quelque chose que quelqu’un veut déjà faire. Notez votre hypothèse initiale afin de pouvoir vérifier plus tard si elle était correcte.

Trois. Définissez le périmètre aux deux extrémités. Où le processus commence et s’arrête pour ce plan, et ce qui est volontairement exclu.

Quatre. Concevez le changement et la transition ensemble. Pas le changement d’abord puis la transition ensuite, car la transition modifie fréquemment la conception. Une méthode excellente en régime stable et impossible à migrer n’est pas la bonne méthode.

Cinq. Nommez les documents qui changeront, avec des responsables et des dates. Faites-le au moment de la planification, car c’est systématiquement sous-estimé ensuite.

Six. Convenez de la baisse attendue. De combien l’indicateur va chuter, pendant combien de temps, et à quel moment vous arrêteriez. Le fait de l’avoir validé à l’avance empêche une bonne amélioration d’être abandonnée à la troisième semaine.

Sept. Fixez les points de revue, y compris un point après que la transition soit totalement stabilisée, ce qui est généralement plus tard que ce que prévoit quiconque.

Méthodologies d’amélioration des processus, et quand chacune s’applique

Le plan est le contenant. La méthode sert à déterminer quoi changer, et choisir une méthode avant de comprendre le problème est une erreur fréquente.

PDCA convient pour tester un changement spécifique par rapport à une référence lorsque vous avez une hypothèse, mais que vous n’êtes pas certain. Notre modèle de méthode PDCA le couvre, y compris pourquoi l’étape de vérification échoue généralement.

Kaizen convient aux petites améliorations continues réalisées par les personnes qui font le travail, dont la plupart sont trop petites et trop réversibles pour nécessiter un plan. Notre modèle de méthode kaizen couvre le seuil en dessous duquel un plan devient un surcoût.

Lean et cartographie de la chaîne de valeur conviennent aux problèmes de flux : attentes, passations, stocks et reprises sur l’ensemble d’un processus, plutôt que sur une seule étape.

Six Sigma et DMAIC conviennent à la variation dans un processus stable et à fort volume, lorsque vous disposez de données et de quelqu’un formé pour les analyser. Plus lourds que PDCA, ils sont plus efficaces lorsque le problème est l’incohérence plutôt que le niveau.

5S convient spécifiquement à l’organisation du lieu de travail, et notre modèle d’amélioration des processus 5S le couvre.

Reengineering des processus métier convient au cas où le processus ne devrait tout simplement pas exister dans sa forme actuelle. C’est le seul de ces cas où le problème de transition domine tout le reste, c’est pourquoi plusieurs organismes du secteur public publient leurs propres formats de plan d’amélioration BPR.

Ce qu’est (et ce que n’est pas) un plan d’amélioration des processus

Ce n’est pas un plan de projet. Un projet a une fin définie et une livraison. Une amélioration modifie quelque chose qui continue ensuite : c’est pourquoi la transition et la standardisation comptent davantage que la date de livraison. Lorsque l’amélioration est suffisamment importante pour nécessiter une planification sérieuse, notre modèle de plan de projet IT couvre cette couche, et ce plan s’y insère.

Ce n’est pas de la documentation de processus. La documentation décrit comment le processus fonctionne. Le plan décrit comment il va changer. Notre modèle de documentation de processus couvre le premier, et une amélioration réussie produit une mise à jour de cette documentation.

Ce n’est pas non plus un business case. Les bénéfices appartiennent au plan, mais un document rédigé principalement pour obtenir un financement sera conçu pour convaincre plutôt que pour être exécuté, et les deux se lisent très différemment.

Et ce n’est pas un plan d’amélioration des performances, qui est abordé juste après, car un nombre surprenant de personnes arrivent sur ce terme en cherchant ce type de document.

Plan d’amélioration des processus ou plan d’amélioration des performances ?

Les deux sont abrégés en PIP à l’oral et ce sont des documents entièrement différents : autant être clair.

Un plan d’amélioration des processus traite de la manière dont le travail est réalisé. Il concerne un système : ce n’est pas une personne en particulier, et sa sortie est un processus modifié.

Un plan d’amélioration des performances traite d’un employé qui réalise son travail en dessous du niveau requis. C’est un instrument formel des RH et du droit du travail, avec des délais définis, des exigences de preuves et des conséquences, et il fait généralement partie d’une procédure disciplinaire ou de capacité.

Les confondre est réellement préjudiciable dans les deux sens. Présenter un problème de processus comme un problème de performance individuelle est l’erreur de management classique, et cela ne résout rien : la personne suivante dans le rôle rencontrera le même problème. Présenter une vraie inquiétude de performance comme une amélioration des processus évite une conversation qui doit avoir lieu et affaiblit la position de l’employeur si cela devient ensuite formel.

Si vous avez besoin de la version performance, elle doit provenir de votre fonction RH et être examinée au regard du droit du travail de votre juridiction plutôt que d’être adaptée à partir d’un modèle. Rien ici ne constitue un conseil en matière d’emploi. Notre modèle de plan de développement du leadership couvre le volet développement, qui est une troisième chose encore, et ne doit jamais être mélangé avec l’un ou l’autre.

Puis-je obtenir un modèle de plan d’amélioration des processus en Word ou Excel ?

Word ou Google Docs pour le plan. Les sections problème, cause, changement proposé et transition sont du texte qui fait l’objet de discussions, et le document est diffusé pour approbation.

Excel pour trois éléments qui veulent des colonnes. Le suivi de la transition, c’est-à-dire les groupes, les dates de bascule, les critères remplis et le statut actuel. La liste des changements de documents, avec un responsable et une date d’échéance. Et le journal des indicateurs, qui capture la référence, la baisse et le redressement sur le même axe : c’est ce qui empêche l’amélioration d’être jugée pendant sa pire semaine.

PowerPoint pour la présentation d’approbation, construite à partir du plan plutôt qu’à la place. Lorsque seul le deck subsiste, la section de transition est la première à disparaître, car c’est la partie la moins impressionnante à présenter et la plus importante à avoir.

PDF pour la version approuvée une fois signée, avec la copie de travail conservée modifiable, car les dates des groupes et les critères de bascule changent pendant l’exécution.

Comment faire en sorte que la nouvelle méthode tienne après la mise en production

Chaque plan d’amélioration contient une ligne sur la mise à jour de la documentation, et c’est la ligne la plus souvent oubliée, généralement parce que le projet a duré longtemps et que l’équipe est passée à autre chose.

Cette omission est ce qui provoque le retour en arrière. L’amélioration existe dans la tête des personnes impliquées, et elle dure jusqu’à ce qu’elles changent de rôle : à ce moment-là, le processus revient discrètement à ce que dit encore l’instruction écrite.

Trupeer AI rend la standardisation suffisamment rapide pour qu’elle se produise réellement pendant le projet, et non après. Quiconque applique la nouvelle méthode l’enregistre une seule fois, et la sortie est une procédure écrite avec les étapes et les écrans déjà capturés, prête à être vérifiée plutôt qu’à être composée. Les documents nommés dans votre plan sont mis à jour la semaine où la méthode est validée.

Enregistrez-la. Marquez-la. Traduisez-la. Trupeer-la.

Enregistrer l’ancienne méthode avant le changement vaut aussi la peine, car cela vous donne un artefact « avant » pour la période de transition et rend évident pour tout le monde la méthode qu’ils consultent. Le créateur de SOP couvre les procédures, notre modèle de documentation de processus couvre la description qui doit changer, et la sortie vit dans votre base de connaissances avec une image de marque cohérente. Les instructions de configuration se trouvent dans le guide de configuration du modèle de document.

Questions fréquentes

Existe-t-il un modèle gratuit de plan d’amélioration des processus en Word ?

La structure ci-dessus se colle directement dans Word ou Google Docs, y compris la section de transition que les modèles standard omettent. Il n’y a pas de téléchargement verrouillé et pas de formulaire. Rédigez la section de transition avant la section des bénéfices, car le coût de la transition modifie généralement le chiffre des bénéfices.

Existe-t-il un modèle gratuit de plan d’amélioration des processus en Excel ?

Excel convient pour les tableaux de suivi plutôt que pour le plan. Trois feuilles : les groupes avec les critères de bascule et le statut, les documents à modifier avec les responsables et les dates, et le journal des indicateurs montrant la référence, la baisse et le redressement. Cette troisième feuille est celle qui protège une bonne amélioration contre une évaluation pendant ses pires trois semaines.

Existe-t-il un modèle gratuit de plan d’amélioration des processus en PowerPoint ?

Utilisez des diapositives pour la discussion d’approbation et conservez le plan lui-même comme document. Six diapositives suffisent : le problème avec son numéro, la cause, le changement, la transition et son coût, la baisse attendue et le redressement, ainsi que ce dont vous avez besoin pour l’approbation. La diapositive de transition est celle que les gens retiennent lorsque la baisse arrive.

Existe-t-il un modèle gratuit de plan d’amélioration des processus en PDF ?

Exportez la version approuvée au moment de la validation et conservez la copie de travail modifiable. Les dates des groupes et les critères de bascule changent pendant l’exécution, et un plan figé n’est plus consulté dès que la réalité s’en écarte.

Quelle doit être la longueur d’un plan d’amélioration des processus ?

Trois ou quatre pages, plus les tableaux de suivi. Les plans plus longs contiennent généralement une analyse qui appartient à une annexe, ou un business case qui appartient à un document séparé. Le test consiste à savoir si quelqu’un qui remplace le responsable pourrait exécuter la transition à partir de ce plan.

Qui doit être responsable du plan d’amélioration des processus ?

La personne responsable du processus après coup, et non celle qui exécute le projet. Les améliorations portées par une fonction projet ont tendance à être livrées puis laissées sans responsable, et la période de transition est précisément le moment où un responsable qui sera encore là dans six mois fait la différence.

Plan d’amélioration des processus ou plan de projet : qu’est-ce qui change ?

Un plan de projet couvre un travail avec une fin définie et une livraison. Un plan d’amélioration des processus couvre un changement apporté à quelque chose qui continue à fonctionner : c’est pourquoi il a besoin d’une section de transition et d’une étape de standardisation qu’un plan de projet n’a pas. Les grandes améliorations nécessitent les deux, le plan d’amélioration étant intégré au projet.

Comment mesurez-vous si un plan d’amélioration des processus a fonctionné ?

Le même indicateur que la référence, avec la même méthode, mesuré après que la transition soit totalement stabilisée, et non au moment de la mise en production. Convenez à l’avance de la baisse maximale de l’indicateur et de sa durée, afin que la baisse soit attendue plutôt que traitée comme un échec. Suivez également si les documents nommés dans le plan ont réellement été mis à jour, car cela prédit si le résultat tient dans la durée.