持续改进能力，是顶尖运营者与其他人的分水岭。借助 Trupeer，你可以从一份免费的流程改进计划模板开始，结合你的 品牌规范 进行定制，并将改进计划转化为推动跨团队采用的视频更新，从而节省数小时的改进规划时间。

流程改进计划模板是什么？

流程改进计划会明确：流程中哪里出了问题、将会发生哪些变化、由谁来执行、在何时之前完成，以及你将如何判断改进是否真正奏效。

它面向未来，这一点使它有别于你之后生成的记录。我们的 流程改进文档模板 覆盖的是后半部分，也就是报告、登记表和依赖项。本页面讲的是在任何变化发生之前，你要写下的计划。

为此准备的模板会包含这些章节：问题、当前状态、根因、拟议变更、收益、时间线、负责人、衡量指标。你会找到的每个版本大体都围绕这些内容，而它们正是正确的章节。

它们遗漏的是：流程改进并不是一个有开始和结束的项目。它是对某个必须在整个过程中持续运转的事物所做的变更——这才是更棘手的问题，也是大多数计划里不曾提及的关键点。

为什么流程改进计划不能停止流程

项目计划可以假设一条干净的时间顺序：先搭建，再测试，再发布。但流程改进计划不行，因为你在改进它的同时，工作不会暂停。

切换当天会出现排队：旧方法下已进行到一半的事项、新方法尚未被采用的客户、处在学习曲线不同阶段的员工，以及正在流转的两套指令。

正是这段时期，改进会被抵消。设计通常是合理的，收益论证通常也站得住。但真正消耗收益的，是在未计划、无人专门配置的情况下同时运行两种方法的数周；而且质量会恰恰因为每个人一边处理不熟悉的内容，一边还要消化旧方式的遗留而下滑。

你试图改进的衡量指标几乎总是会先变差。如果没人提前为此做准备，改进就会在最糟糕的阶段被评判，然后要么被放弃，要么悄悄回滚——这是一种常见且可以避免的结果。

如何在 Trupeer 中自定义此模板

步骤 1：打开模板（Templates）部分

从主导航进入“Templates（模板）”部分。

步骤 2：选择并打开模板

点击任意你想要使用的模板，将其打开。

步骤 3：展开模板视图

如有需要，展开模板视图以清晰查看完整布局与细节。

步骤 4：编辑模板

点击“Edit（编辑）”开始修改所选模板。

在编辑器中，你可以：

• 添加新的章节

• 定义或更新格式规则

• 添加徽标，并调整其位置及相关设置

步骤 5：保存你的自定义模板

完成所有必要更改后，点击“Save（保存）”，将更新后的模板存为你自己的版本。

步骤 6：预览并微调模板

当你想查看自定义模板的效果时，打开“Preview（预览）”。

在预览界面中，如有需要，你仍可直接继续进行调整，确保模板呈现得完全符合你的预期。

使用流程改进计划模板，你可以：

• 节省规划时间：跳过空白页面，直接使用精益与六西格玛实践者常用的结构。

• 推动可衡量的改进：内置的指标字段确保改进过程可被追踪。

• 保持品牌一致：使用 Trupeer 的品牌套件应用你的徽标、字体和颜色。

• 更快推广变更：将计划与 变更管理视频演练 配对。

• 实现改进标准化：在各团队与职能之间使用同一模板。

• 覆盖全球团队：一键将改进计划翻译为 65+ 种语言。

过渡部分的流程改进计划模板会省略

四个问题——没有一个会出现在传统的改进计划里；如果你没有提前回答，它们都必须在压力之下给出答案。

已在进行中的工作会怎样？在你切换的当天，旧方法下已开始的事项会继续按旧方式推进完成。这四个问题里最关键的一个，并且它会在下方单独设立一个章节。

谁在什么时候切换？是“一次性大爆发”还是“分阶段”？如果是分阶段，那么涉及哪些队列、按什么顺序切换，以及在下一队列移动之前必须满足哪些条件。

双轨运行的成本是多少？由谁来承担？两种方法并行运行的成本会比单独运行任意一种都更高：体现在时间、监督成本以及错误率上。没人会为此做预算，因此过渡会被压缩，错误也会被归咎于新方法。

之后你如何判断某项工作由哪种方法产出？需要版本标记、参考格式、标识旗帜。提前添加很容易，事后重建几乎不可能；而且这会影响衡量、审计以及客户咨询。

回答这些问题需要大约一小时，参与者是负责运行流程的人。这是整个练习中回报最高的一小时。

在途规则，以及弄错要付出的代价

切换当天，旧方法下已经开始的工作会形成一批在途事项。你有三种选择，而且必须明确选择其中一种。

失败并不在于选择得不好。失败在于没有做选择——这意味着员工会逐项即兴处理方式不同，有时同一项工作会被两种方式都处理过。

无论你选择哪一种，都要把边界写得精确：在途工作是指在某个已声明的时间点之前，已达到某个已声明的阶段。然后估算在途量，因为这个数字决定双轨运行会持续多久，从而也决定成本。

队列（Cohorts）、双轨运行，以及如何区分两者

队列（Cohorts）。除非流程规模很小，否则不要让所有人或所有客户一次性切换，而应分组移动。按风险而非便利性来安排顺序：从一个问题可恢复、且相关人员会诚实告诉你哪里出了错的队列开始。设定移动标准——也就是下一队列切换之前必须满足的条件——并确保它是可观察的。连续两周达到或高于上一质量水平，是一个合理的默认值。

双轨运行（Dual running）。估算持续周期并配置人员。在双轨运行期间，预计每项工作的处理时长会显著上升，因为员工需要同时检查两个系统、提出问题并犯错。把它作为改进成本的一部分进行预算，而不是把它当作执行失败。显示“先下降再恢复”的计划是可信的；显示“立即见效”的计划则不可信，而且当下降到来时会破坏信任。

识别（Identification）。为每一项工作添加标识，说明它由哪种方法产出。参考前缀、一个字段、输出中的版本号。设计阶段添加它几乎不耗费成本。没有它，三个月后任何来自客户、审计方或你自己的分析问题，都需要手工重建。

免费流程改进计划模板：可复制的结构

从这里开始复制。过渡部分是新增内容。

页眉（Header）。参考编号、标题、受影响的流程、负责人、赞助人、日期、状态。

问题（Problem）。带数字的观察。发生了什么、发生频率如何、以及你如何知道。

基线（Baseline）。衡量指标、当前数值、方法、周期以及采集日期。所有后续内容都依赖于你在开始之前已将其记录下来。

根因（Root cause）。分析发现了什么，并附上证据；与一开始就被假设的内容区分开。

拟议变更（Proposed change）。将会有哪些不同，并描述得足够精确，让其他人也能据此实施。

范围（Scope）。就本计划而言，流程从哪里开始、到哪里结束，以及明确排除的内容。

过渡（Transition）。包含边界与在途量的在途规则；带移动标准的队列顺序；双轨运行的周期、预期成本以及由谁承担；识别标记；衡量指标预期下降幅度与预期持续时间。

需要变更的文档（Documents to change）。哪些程序、工作指引和作业辅助工具需要更新，列出名称，并注明负责人和日期。没有任何文档变更的改进无法持续。

收益（Benefits）。以“衡量指标随时间变化”的方式陈述，并注明应在何时之前可见。财务数据是次要的，因为它们是由其他内容推导出来的。

风险与依赖项（Risks and dependencies）。只有那些会改变计划的内容；每一项都要有触发条件。

衡量指标与复盘点（Measures and review points）。检查什么、何时检查，以及每次复盘会做出什么决策。

复制到这里。三到四页即可。如果计划运行更久，通常会把分析内容粘贴到附录中，或把它放在附录里。

一家实验室损失了四个月的收益

Ilkeston Testing Services 是一家材料检测实验室，每月处理约四千二百份检测请求。

它的改进计划本身是好的。手写的样本登记表导致了转录错误，因此有 6.8% 的样本需要重新检测。该计划梳理了当前状态，正确界定了原因，指定了数字化接收门户，并给出了约每年十九万英镑的收益论证。七个步骤、负责人、上线日期。

但其中没有任何关于过渡的内容。

门户在 3 月 1 日对所有客户上线。

当时实验室里已有 1900 份样本：已登记纸质信息，并且检测进行到一半。对这些样本没有任何规则。员工只能逐案决定。有些被重新录入门户，有些继续留在纸质表上，还有一些最终同时出现在两套系统里。

两套系统并行运行了五周。没人为双轨运行做过计划，因此也没人为此配置人员。重叠期间，每份样本的登记时间从约四分钟上升到十一分钟，因为员工在做任何事情之前都要同时检查两个系统。

客户按自己的节奏切换。到第四周，61% 的客户正在使用门户，39% 的客户仍在通过邮件发送表格。计划假设两周内实现全面采用。

他们试图改进的衡量指标走错了方向。过渡期间，中位周转时间从 6.1 天上升到 8.9 天，并且直到第五个月才回到 6 天以下。

最昂贵的细节往往最不起眼。门户和纸质日志使用了不同的参考格式，因此对任何给定样本来说，都没有快速方式判断它走的是哪条路径。当客户在第三个月对结果提出查询时，重建责任链需要两天时间。

过渡的额外处理成本后来估算约为 7.4 万英镑。与每年 19 万英镑的收益相比，这意味着在任何收益开始累积之前，已经有超过四个月的收益被消耗掉，而且这些损失在计划的任何地方都没有出现。

随后，计划模板被重写，并加入了覆盖上述四个问题的过渡部分。

下一次改进（对报告格式的变更）使用了它。在途规则规定：任何已预订的内容都要按旧格式完成。三个客户队列在六周内完成切换，移动标准为每个队列都要有两周“干净期”。双轨运行的预算为八周内相当于半个全职当量。每份报告都带有版本标记。

周转时间从 6.0 天降到 6.4 天持续了三周后回升。相较于原计划的 1.1 万英镑，过渡成本约为 9000 英镑。

如何用 7 步创建流程改进计划

一步。先建立基线，再做其他任何事。衡量指标、方法、周期、日期。事后补做的基线总会略显“好看”。

二步。调查根因，而不是确认某个解决方案。大多数改进计划都是为了证明某件事“本来就想做”。把你的初始假设写下来，这样你才能在之后判断它是否正确。

三步。在两端定义范围。就本计划而言，流程从哪里开始、到哪里结束，以及刻意排除的内容是什么。

四步。把变更与过渡一起设计。不要先做变更、再在后面处理过渡，因为过渡经常会反过来改变设计。一个在稳定状态下很优秀、但却无法迁移的方案，并不是正确的方法。

五步。命名将要变更的文档，并注明负责人和日期。要在规划阶段就做，因为之后几乎总会低估。

六步。就预期的下降幅度达成一致。衡量指标会下降多少、持续多久、以及在什么时间点你会停止。提前达成一致，才能避免在第三周就把一个好的改进放弃。

七步。设置复盘点，包括在过渡完全稳定之后的一个复盘点——通常会比任何人计划的时间更晚。

流程改进方法论，以及各自适用的时机

计划是容器。方法是你用来推导“该改什么”的方式；在你还没理解问题之前就先选方法，是一种常见错误。

PDCA 适合用基线来测试某个具体变更：你有假设，但并不确定。我们的 PDCA 方法模板 覆盖了这一点，包括为什么“检查（Check）”阶段通常会失败。

Kaizen 适合由实际在做工作的人持续进行的小幅改进，其中大多数改进太小、也太容易回退，以至于根本不需要计划。我们的 Kaizen 方法模板 覆盖了低于某个阈值时，计划只是额外负担的情况。

精益与价值流映射（Lean and value stream mapping） 适合处理流程流动问题：等待、交接、库存以及贯穿整个流程的返工，而不是只发生在某一个步骤。

六西格玛与 DMAIC 适合稳定、高产量的流程变异：你有数据，并且有人接受过分析培训。它比 PDCA 更重、更强；当问题是“不一致”而不是“水平”时尤其适用。

5S 专门适用于工作场所组织，我们的 5S 流程改进模板 覆盖了它。

业务流程再造（Business process reengineering） 适用于：流程根本不应该以当前形态存在的情况。这也是这几种方法里唯一一个“过渡问题”会主导一切的方案，因此一些公共部门机构会发布自己的 BPR 改进计划格式。

流程改进计划不是什么，以及它是什么

它不是项目计划。项目有明确的结束点和交付物。改进会改变某些在之后仍会持续运行的东西，因此过渡与标准化比交付日期更重要。若改进足够大，需要进行合理排程，我们的 IT 项目计划模板 会覆盖这一层，而本计划则嵌套在其中。

它也不是流程文档。文档描述流程如何运行；计划描述流程将如何变化。我们的 流程文档模板 覆盖前者，而成功的改进会为其产出更新。

它也不是商业论证。收益属于计划内容，但一份主要用于争取资金的文档会被设计成“为了说服”，而不是“为了执行”，两者的阅读方式完全不同。

而且它也不是绩效改进计划——下一部分会讲到，因为相当多的人在看到这个术语时会以为要找的是那种计划。

流程改进计划还是绩效改进计划？

两者在对话中都被缩写为 PIP，但它们是完全不同的文档，因此有必要说清楚。

流程改进计划 关注的是工作如何被完成。它是关于一个系统，而不是关于任何个人；它的输出是一个被改变的流程。

绩效改进计划 关注的是某位员工的工作表现低于所需标准。它是一份正式的人力资源与劳动法工具，包含明确的时间尺度、证据要求以及后果；通常也会作为纪律处分或能力管理流程的一部分。

把两者混淆在两个方向上都是真正有害的。把流程问题包装成个人绩效问题是典型的管理错误，而且解决不了任何问题，因为下一位在该岗位上的人仍会遇到同样的问题。把真正的绩效担忧包装成流程改进，可以避免一场本需要发生的对话，并且在之后若变成正式流程时会削弱雇主的立场。

如果你需要的是绩效版本，它应当来自你的人力资源职能部门，并且应当根据你所在司法辖区的劳动法进行审阅，而不是从模板中改编。这里没有任何劳动法建议。我们的 领导力发展计划模板 覆盖的是发展型方案——这又是第三种情况，绝不应与前两者混用。

我能用 Word 或 Excel 获取流程改进计划模板吗？

计划用 Word 或 Google Docs。问题、根因、拟议变更以及过渡部分是需要反复讨论的文字内容，文档也会被分发以供审批。

计划用 Excel 适合三类需要“列”的内容：过渡跟踪表（即队列、移动日期、满足的标准与当前状态）；需要变更的文档清单（包含负责人和到期日期）；以及衡量指标日志（在同一坐标轴上记录基线、下降与恢复）。第三张表正是用来防止改进在最糟糕的三周里被错误评判。

计划用 PowerPoint 用于审批展示，但计划本身仍应作为文档存在。六页即可：带数字的问题、根因、变更、过渡及其成本、预期下降与恢复，以及你需要审批的内容。过渡那一页通常是人们在下降到来时最先记住的。

计划用 PDF 用于签署后的已批准版本，并保留可编辑的工作副本，因为在执行过程中队列日期与移动标准会发生变化；一旦计划被冻结，就不会再被在现实与计划不一致的第一次偏离时继续参考。

上线后如何让新方法真正“落地”

每份改进计划都会写到“更新文档”，但最常被遗漏的也正是这一句，通常是因为项目周期较长，团队后来已经转去做别的事了。

正是这种遗漏会导致回滚。改进存在于参与者的脑海里，但只会持续到他们换岗为止；一旦角色发生变化，流程就会悄悄回到仍然写在文档里的那套指令。

Trupeer AI 让标准化快到足以在项目内部真正发生，而不是等项目结束之后才做。无论谁执行新方法，都只需要记录一次；输出会是一份已捕获步骤与界面的书面程序，随时可供核查而不是从零编写。你计划中点名的文档会在该方法被验证的那一周完成更新。

记录它。打造品牌。翻译它。用 Trupeer 来做。

在变更之前记录旧方法也同样值得，因为它能为过渡期提供“变更前”的证据，并让所有人一眼看清他们正在查看的是哪种方法。SOP 创建器 覆盖程序，我们的 流程文档模板 覆盖必须更新的描述内容；输出会以一致的品牌呈现在你的 知识库 中。设置说明在 文档模板设置指南 里。

常见问题

Word 里有免费的流程改进计划模板吗？

上面的结构可以直接粘贴到 Word 或 Google Docs 中，包括传统模板通常会省略的过渡部分。没有门槛下载，也没有表单。请在收益部分之前先写过渡部分，因为过渡成本通常会改变收益数字。

Excel 里有免费的流程改进计划模板吗？

Excel 更适合做跟踪表，而不是做计划本身。三张工作表：带移动标准与状态的队列；带负责人和日期的需要变更文档；以及显示基线、下降与恢复的衡量指标日志。第三张表正是用来保护一个好的改进，不会在最糟糕的三周里被错误评判。

PowerPoint 里有免费的流程改进计划模板吗？

用幻灯片来进行审批沟通，并把计划本身保留为文档。六页就够了：带数字的问题、根因、变更、过渡及其成本、预期下降与恢复，以及你需要审批的内容。过渡那一页是人们在下降到来时最容易记住的。

PDF 里有免费的流程改进计划模板吗？

在签署确认时导出已批准版本，并保留可编辑的工作副本。队列日期与移动标准会在执行过程中发生变化；一份被冻结的计划在现实第一次偏离时就不再会被参考。

流程改进计划应该写多长？

三到四页，再加上跟踪表。更长的计划通常是在携带应放在附录里的分析内容，或是应放在单独文档里的商业论证。检验标准是：当有人需要替代负责人时，能否据此运行过渡。

谁应该负责流程改进计划？

是对流程在之后负责的人，而不是在运行项目的人。由项目职能部门“拥有”的改进往往会被交付出来，然后变成无人负责的孤儿；而过渡期恰恰是差异所在——因为那时仍会有一个负责人会在六个月后继续在岗。

流程改进计划还是项目计划：有什么不同？

项目计划覆盖的是一项有明确结束点和交付物的工作。流程改进计划覆盖的是对某个会持续运行的事物所做的变更，因此它需要过渡部分以及项目计划里没有的标准化步骤。大型改进两者都需要：改进计划嵌套在项目之中。

如何衡量流程改进计划是否奏效？

使用与基线相同的衡量指标、相同的方法，并在过渡完全稳定之后再进行测量，而不是在上线时就测。提前约定衡量指标可能下降到什么程度、持续多久，这样下降是“预期中的”，而不是被当作失败。还要追踪计划中点名的文档是否确实完成更新，因为这能预测最终结果是否能持续成立。