استخدم هذا القالب
أفضل الشركات تبني الجيل التالي من القادة بشكل مقصود - وليس بالصدفة. باستخدام Trupeer، يمكنك توفير ساعات في التخطيط للتطوير عبر البدء بقالب مجاني لخطة تطوير القيادة، وتخصيصه باستخدام إرشادات العلامة التجارية الخاصة بك، وتحويل خطط التطوير إلى ملخصات فيديو توحّد بين المديرين والمرشدين والمتعلمين.
ما هي خطة تطوير القيادة، وما الذي يجعلها مختلفة؟
تحدد خطة تطوير القيادة كيف ينتقل شخص معيّن من وضعه الحالي إلى تحمّل مسؤولية أكبر، خلال فترة محددة، مع إجراءات مُسمّاة وطريقة لقياس ما إذا كانت الخطة قد نجحت.
ما يجعلها مختلفة عن خطة التدريب هو الشيء الذي يتم تطويره. تدريب المهارات يسد الفجوة بين ما يمكن للشخص فعله وما تتطلبه الوظيفة، ويمكنك اختباره. القيادة ليست مهارة بهذا المعنى. لم يصبح أي شخص قائدًا لمجرد أنه يستطيع القيام بشيء كان لا يستطيع القيام به سابقًا. بل يصبح قائدًا عندما يُحمَّل مسؤولية نتائج لا يمكنه تحقيقها بمفرده، ثم يتم تعديل المسار.
لهذا التمييز أثر عملي. الخطة المبنية كمنهج لموضوعات القيادة ستنتج شخصًا مطّلعًا جيدًا على القيادة. أما الخطة المبنية كسلسلة من الأمور التي يصبح الشخص مسؤولًا عنها الآن فستنتج قائدًا، والنوع الثاني أصعب في الكتابة لأنه يتطلب من مديره أن يتنازل عن شيء ما.
لماذا نادرًا ما تتغير خطط التطوير القائمة على الكفاءة
النهج المعتاد يبدأ بإطار للكفاءات. تسع أو اثنتا عشرة سلوكًا قياديًا، وتقييم 360 درجة مقابلها، ودرجات من خمس، وخطة تستهدف أدنى الدرجات.
إنه مريح، ويُقدَّم بشكل جيد، وغالبًا لا يغيّر شيئًا مما يُسمح لأي شخص بفعله. ثلاثة أسباب.
السلوكيات هي صفات. التفكير الاستراتيجي، والحضور التنفيذي، والتأثير دون سلطة. لا يمكن لأحد أن يقول ما الذي سيفعله الشخص بشكل مختلف يوم الاثنين للانتقال من درجة ثلاث إلى أربع، لذلك لا يمكن تنفيذ الخطة ولا يمكن أن تفشل.
التقييم يقيس الإدراك وليس السلطة. قد ترتفع درجة 360 بشكل كبير بينما يبقى نطاق العمل الفعلي كما هو تمامًا، والشيء الثاني هو الذي يهم.
كما أن الخطة تُتفق عليها مع المشارك وليس مع الشخص الذي يحمل نطاق المسؤولية. المدير الذي سيتعين عليه تسليم شيء ما غالبًا لا يكون حاضرًا، لذلك لا يظهر عليه أي شيء يملكه.
الطريقة للخروج هي التوقف عن سؤال ما الذي ينقص الشخص، وطرح سؤال مختلف على مديره.
كيفية تخصيص هذا القالب في Trupeer
الخطوة 1: افتح قسم القوالب
انتقل إلى قسم القوالب من القائمة الرئيسية.
الخطوة 2: اختر قالبًا وافتحه
انقر على أي قالب تريد العمل عليه لفتحه.
الخطوة 3: وسّع عرض القالب
إذا لزم الأمر، وسّع عرض القالب لرؤية التخطيط الكامل والتفاصيل بوضوح.
الخطوة 4: عدّل القالب
انقر على "Edit" لبدء تعديل القالب المحدد.
داخل المحرر، يمكنك:
إضافة أقسام جديدة
تحديد أو تحديث قواعد التنسيق
إضافة شعار وضبط موضعه والإعدادات ذات الصلة
الخطوة 5: احفظ قالبك المخصص
بعد إجراء جميع التغييرات اللازمة، انقر على "Save" لتخزين القالب المحدّث كنسختك الخاصة.
الخطوة 6: المعاينة والضبط الدقيق للقالب
عندما تريد معرفة كيف يبدو قالبك المخصص، افتح "Preview".
من شاشة المعاينة، يمكنك الاستمرار في إجراء تعديلات مباشرة عند الحاجة، لضمان ظهور القالب تمامًا كما تريده.
باستخدام قالب خطة تطوير القيادة يمكنك:
توفير ساعات في التصميم: تخطَّ الصفحة الفارغة مع هيكل تطوير مُثبت.
بناء القادة بشكل مقصود: أقسام مدمجة تغطي الكفاءات والخبرات والإرشاد.
الالتزام بالعلامة التجارية: طبّق شعارك وخطوطك وألوانك باستخدام حزمة العلامة التجارية في Trupeer.
متابعة التقدم: معالم ومقاييس مدمجة تحافظ على سير التطوير وفق الخطة.
توحيد النهج عبر المؤسسة: استخدم القالب نفسه لكل قائد ضمن خطة التطوير.
الوصول إلى قادة عالميين: ترجمة الخطط إلى أكثر من 65 لغة بنقرة واحدة.
خطة تطوير القيادة هي قائمة قرارات وليست مهارات
اسأل المدير هذا: ما القرارات التي تتخذها حاليًا ويمكن لهذا الشخص أن يتخذها بشكل معقول خلال عام، وما الذي يمنعك من تسليم كل قرار منها اليوم؟
يجيب المديرون عن هذا السؤال بشكل جيد. لن يقولوا لك إن شخصًا ما يفتقر إلى التفكير الاستراتيجي، لكنهم سيخبرونك أنهم غير مستعدين للسماح لها بالموافقة على تغيير في نطاق العمل لأكثر من خمسين ألفًا دون النظر إليه أولًا، وسيشرحون لك بالضبط السبب. عادةً يكون السبب محددًا وغالبًا يمكن معالجته.
هذه الإجابات هي الخطة. يصبح كل قرار صفًا. توجد أعمال التطوير لسد الفجوة المحددة التي ذكرها المدير، وتكتمل الخطة عندما يتم تسليم القرار كتابةً ويتوقف المدير عن نسخه.
وهذا له ثلاث خصائص لا توفرها مقاربة الكفاءة. إنها قابلة للدحض، لأن القرار تم تفويضه أو لم يتم. وهي تُلزم المدير، لأن كل صف يعني شيئًا سيتعين عليه التخلي عنه. كما أنها واضحة للشخص نفسه، الذي يمكنه رؤية ما يعمل لتحقيقه بدقة بدلًا من درجة على صفة.
كيفية بناء قائمة القرارات مع مدير الشخص
احجز ساعة مع المدير، دون المشارك، وأنتج القائمة أولًا. لا تبدأ بالإطار.
اطرح أسئلة على المدير حول أسبوعه هو. ماذا وافقت عليه أو وقّعت عليه أو تحكّمت فيه أو تصاعدته في الشهر الماضي؟ أيًّا من هذه الأمور يمكن لهذا الشخص أن يقوم به؟ وبالنسبة لما لا يمكنه فعله، ماذا تحتاج أن ترى أولًا؟
استهدف خمسًا إلى ثماني قرارات. عدد أقل يعني أن الخطة لن تغيّر دور أي شخص. عدد أكبر يتحول الأمر إلى قائمة رغبات لا أحد ينسّقها.
هناك تخصصان يجعلانه يعمل خلال الساعة. اكتب كل قرار على أنه شيء له مخرجات وحدود، مثل "الموافقة على تغييرات نطاق العمل حتى خمسين ألف جنيه" بدلًا من "قرارات تجارية". واصرّ على السبب، لأن "هي غير مستعدة" لا يمكن التخطيط له. ادفع حتى تحصل على شيء يمكن ملاحظته: لم ير مشروعًا يذهب خطأ، ولم يضطر أبدًا لقول لا لذلك العميل، ولا يعرف كيف نُسعّر مخاطرنا.
ثم خذ القائمة إلى المشارك. غالبًا ما يجدون ذلك ارتياحًا، لأنه يستبدل الإحساس الغامض بـ"ليس بعد" بشيء يمكنهم العمل من خلاله.
كيفية ترتيب تسليم المسؤولية من القرارات الصغيرة إلى الكبيرة
محوران يحددان الترتيب. مدى كلفة الخطأ، وكم يعتمد القرار على أشخاص لا يديرهم الشخص.
المرحلة | شكل القرار | ما الذي يطوره | التسليم النموذجي |
|---|---|---|---|
1 | قابل للعكس، فريقه الخاص، قيمة منخفضة | حكم دون تبعات | تفويض مباشر، مراجعة شهرية |
2 | مكلف لإلغائه، فريقه الخاص | تحمّل خطأ أمام الجميع | تجربة بإشراف، ثم تفويض |
3 | قابل للعكس، يحتاج إلى أشخاص لا يقدمون تقارير لهم | الحصول على اتفاق دون سلطة | تجربة بإشراف، والمدير صامت في الغرفة |
4 | مكلف لإلغائه، يحتاج إلى أشخاص لا يقدمون تقارير لهم | الاحتفاظ بموقف تحت الضغط | مراقبتان بإشراف، ثم تفويض مع مسار تصعيد |
5 | مكلف لإلغائه، وشخص كبير في المنصب يختلف | الوظيفة الفعلية | تفويض متأخر، وبعد المرحلة 4 فقط |
الخطأ الذي يرتكبه تقريبًا الجميع هو القفز من المرحلة 1 إلى المرحلة 4 بسبب ظهور شاغر. المرحلة التي يتم تخطيها هي 3، وهي المكان الذي يتم فيه تعلم التأثير دون سلطة فعليًا، ولهذا السبب يفشل الأشخاص الأكفاء في أول دور قيادي حقيقي لهم بينما كانت درجات 360 تبدو جيدة.
المرحلة 5 ليست مرحلة تدريب. إذا لم يستطع الشخص الاحتفاظ بموقفه أمام زميل كبير في المنصب، فلن تصلح أي مهمة ذلك خلال عام، وينبغي أن تقول الخطة ذلك بدلًا من التظاهر.
قالب مجاني لخطة تطوير القيادة: الأعمدة الخمسة التي تنسخها
صف واحد لكل قرار. خمسة أعمدة. هذه هي الخطة.
القرار. يُذكر كشيء له مخرجات وحدود. "الموافقة على تغييرات نطاق الموردين حتى خمسين ألف جنيه إسترليني."
لماذا ليس بعد. السبب المحدد للمدير، كما يذكره المدير نفسه. ليس وسم كفاءة.
المهمة. قطعة واحدة من العمل الحقيقي تُجبر الفجوة على الظهور. ليست دورة. إجراء مراجعة الموردين الفصلية، أو تولّي التجديد الصعب، أو رئاسة ما بعد الحادث (post-mortem).
التجربة بإشراف. المرة الأولى التي يتخذ فيها هذا القرار بحضور المدير لكن بصمت، وتاريخ ذلك. وظيفة المدير في الغرفة هي ألا يقول شيئًا وأن يدون ملاحظات.
تاريخ التفويض والمراجعة. تاريخ انتقال القرار فعليًا، بالإضافة إلى كيفية مراجعته بعد ذلك. يجب كتابة عملية الانتقال وإبلاغ الجميع المتأثرين بها، أو لم تحدث.
أضف كتلة رأس واحدة: الشخص، والمدير، والفترة، وجملة واحدة تصف الدور الذي يتم تطويره باتجاهه. أي شيء أكثر من ذلك سيجعل المستند يبدأ في أن تتم صيانته بدلًا من استخدامه.
مثال لخطة تطوير القيادة لقائد فريق جديد
معبّأ، لمهندس كبير ينتقل إلى قائد فريق هندسة خلال اثني عشر شهرًا.
القرار: الموافقة على التصاميم التقنية للتغييرات التي تؤثر على الإنتاج دون مراجِع ثانٍ. لماذا ليس بعد: لم ير تصميمًا من تصميماتها تسبب انقطاعًا، لذا يميل إلى تحسين الأناقة بدلًا من نطاق الانفجار. المهمة: تولّي عملية مراجعة ما بعد الحادث لمدة فصلين، بما في ذلك كتابة المراجعات. التجربة بإشراف: مارس، التصميم الرئيسي التالي. التفويض: يونيو.
القرار: تحديد أولويات الفريق الفصلية مقابل طلبات المنتج. لماذا ليس بعد: لم يسبق له أن اضطر لقول لا لمدير المنتج ولا يعرف أين هوامشنا الفعلية. المهمة: تقديم نموذج سعة الفريق في جلسة التخطيط الفصلية، وتولّي الرقم. التجربة بإشراف: تخطيط الربع الثاني، والمدير حاضر وصامت. التفويض: تخطيط الربع الثالث.
القرار: تحديد من سيعمل في المناوبة (on call) والتعامل مع الشكاوى الناتجة. لماذا ليس بعد: يتجنب الصراع مع أقرانه الذين عملت معهم جنبًا إلى جنب لمدة أربع سنوات. المهمة: تشغيل جدول المناوبات لمدة فصل واحد والتعامل شخصيًا مع كل طلب تبديل. التجربة بإشراف: الرفض الأول الذي يتعين عليها تقديمه. التفويض: نهاية الربع الثاني.
القرار: التوظيف ضمن فريقها الخاص، بما في ذلك الرفض النهائي. لماذا ليس بعد: أجرت مقابلات لكنها لم ترفض أي شخص في المرحلة النهائية. المهمة: متابعة دورتين كاملتين، ثم تشغيل دورة واحدة كمدير توظيف. التجربة بإشراف: أكتوبر، دورة كاملة واحدة. التفويض: يناير.
أربع صفوف، أربع تغييرات حقيقية لما يُسمح لها بفعله. قارن ذلك بخطة تقرأ "تطوير التفكير الاستراتيجي، وتحسين الحضور التنفيذي، وبناء تأثير أصحاب المصلحة" وستتضح أي واحدة يمكن للشخص تنفيذها.
كم تكلف برامج الكفاءة، وما الذي حلّ محلها
قامت Calderwood Partners، وهي شركة خدمات مهنية تضم حوالي ستمائة موظف، بتشغيل برنامج لتطوير القيادة لاثنين وعشرين مديرًا كبيرًا تم تحديدهم كخلفاء.
اثنا عشر شهرًا، تسع كفاءات قيادية، تقييم 360 لكل مشارك، أيام ورش عمل ستة، ومدرب خارجي. حوالي أربعة آلاف ومئتين جنيه إسترليني لكل شخص كتكلفة مباشرة، بالإضافة إلى ما يقارب أربعة عشر يومًا من وقت كل مشارك.
كانت النتائج المقاسة جيدة. تحسنت متوسطات درجات 360. زادت الثقة المبلغ عنها ذاتيًا. قيّم المشاركون البرنامج بدرجة عالية.
بعد ثمانية عشر شهرًا من انتهائه، تمت ترقية ثلاثة من أصل أربعة وعشرين أو تم توسيع نطاق مسؤولياتهم. غادر خمسة.
أجرى فريق المراجعة مقابلات مع مديري المشاركين ووجد نفس الإجابة يتكرر مرارًا. إنها ممتازة، لكنني لست جاهزًا للسماح لها بتشغيل الحساب بمفردها. وعندما تم الضغط لمعرفة ما الذي سيتغير، استطاع كل واحد منهم تحديده بدقة، ولم يكن مكتوبًا في أي مكان، لأن الإطار لم يطلب ذلك أبدًا. لقد قاس التفكير الاستراتيجي من درجة واحدة إلى خمس. لم يسجل أحد أن المدير لن يسمح لشخص ما بالموافقة على تغيير نطاق العمل دون إشراف.
غيّر إعادة الإطلاق الخطة وحافظ على نصف البرنامج. قضى كل مدير ساعة في سرد القرارات التي يتخذها حاليًا والتي يمكن للمشارك أن يتخذها بشكل معقول خلال عام. كان متوسط القوائم ستة. نجت ثلاثة من أيام ورش العمل الستة، حول الموضوعات التي كانت تلك القوائم تبرزها باستمرار.
بعد اثني عشر شهرًا، من بين اثنين وعشرين مشاركًا، تم تسليم تسع وتسعين من أصل مئة وواحد وثلاثين قرارًا بشكل رسمي. تمت ترقية أحد عشر أو تم توسيع نطاق مسؤولياتهم. غادر اثنان، بتكلفة أقل قليلًا من البرنامج الأول.
قالب خطة تطوير قيادة شخصية وأمثلة
نفس البنية تعمل دون وجود برنامج خلفها، مع تعديل واحد يميل الناس إلى تجاهله.
اكتب قائمة القرارات بنفسك، ثم خذها إلى أي شخص يحمل نطاق المسؤولية واحصل على نسخته. ستختلف النسختان، والفجوة بينهما هي أكثر المعلومات فائدة المتاحة لك. إذا كنت تعتقد أن العائق هو قلة التعرض، بينما يعتقدون أنك لم تقدم أخبارًا سيئة للعميل من قبل، فأنت تعمل على الشيء الخطأ.
الأعمدة متطابقة، باستثناء أن تاريخ التفويض يحتاج إلى موافقة شخص آخر ليكون حقيقيًا. الخطة الشخصية التي لا تتضمن اسم شخص محدد يمكنه تسليم الأمور هي قائمة قراءة. أدخل اسمًا واحدًا في المستند، حتى لو كان راعي مشروع بدلًا من مديرك المباشر.
إذا كنت في بداية دور، فإن خطة 30-60-90 يومًا تغطي الربع الأول وهذه تغطي السنة التي تليه.
ما هي 4 مكونات و5 مراحل و4 C's؟
تظهر هذه باستمرار، ومن المفيد أن تكون واضحًا بشأنها.
المكونات الأربعة التي تُذكر عادة هي التقييم والأهداف وأنشطة التطوير والقياس. هذا يصف أي خطة تطوير وليس خاصًا بالقيادة.
المراحل الخمس تختلف حسب من ينشرها ولا توجد نسخة معيارية. غالبًا ما تبدأ من الوعي الذاتي إلى بناء المهارات، ثم قيادة الآخرين، ثم قيادة القادة، ثم قيادة مؤسسة، وهذا يصف مسارًا مهنيًا أكثر من كونه خطة.
الأحرف الأربعة C's تُذكر بشكل مختلف من مصادر مختلفة، وغالبًا ما تكون كفاءة (competence) وشخصية (character) وروابط (connection) وثقافة (culture)، وأحيانًا كوضوح (clarity) وتواصل (communication) وتعاون (collaboration) والتزام (commitment). كلاهما سهل التذكر، ولا يخبرك أي منهما بما يجب فعله بعد ذلك.
لا شيء منها خاطئ. إنها مفردات للحديث عن تطوير القيادة، والمفردات ليست خطة. استخدم واحدًا منها لورقة توجيه إذا احتجت. استخدم قائمة القرارات لأي شيء يجب على الشخص أن يتصرف بشأنه.
ما التحديات عند إنشاء خطة تطوير القيادة؟
العائق الحاسم هو أن على المدير أن يتنازل عن شيء ما، ولا أحد يصمم لذلك. كل خطة تطوير قيادة حقيقية تقلل نطاق مسؤولية المدير نفسه، وهذا أمر غير مريح ونادرًا ما يتم الاعتراف به. إذا لم يذكر المدير قرارًا واحدًا يمكنه تسليمه، فلن تعمل الخطة، والاستجابة الصادقة هي قول ذلك بدلًا من كتابته على أي حال.
وهناك ثلاثة تحديات أخرى شائعة. تُكتب الخطط بناءً على ترقية غير موجودة، ما ينتج شخصًا جاهزًا لدور لن يتم إنشاؤه. يتم قياس التقدم بناءً على الأنشطة المكتملة بدلًا من نقل السلطة. كما تُتفق الخطط في يناير ولا تُعاد مراجعتها أبدًا، بينما الإيقاع المفيد يكون ربع سنويًا مقابل تواريخ التفويض.
تحذير واحد يستحق أخذه بجدية. عندما تغذي خطة التطوير قرارات الترقية، أو عندما يمكن الطعن في الاختيار لبرنامج ما، اطلب من الموارد البشرية ومستشار التوظيف مراجعة معايير الاختيار وسجل الاحتفاظ بالبيانات. لقد تم استخدام خطط التطوير كدليل في الاتجاهين في النزاعات، وخطة تبدو كقلق على الأداء بدلًا من كونها تطويرًا تخلق مخاطرة لم تكن تقصدها.
كيف تعرف متى تكون خطة تطوير القيادة قد اكتملت
ليس عند انتهاء الاثني عشر شهرًا، وليس عند اكتمال الأنشطة.
تكتمل الخطة لكل صف عندما يتم نقل القرار كتابةً، ويتم إبلاغ الأشخاص المتأثرين، ويتوقف المدير عن نسخه. الشرط الأخير هو الذي يلتقط الانعكاس غير الرسمي، وهو أمر شائع جدًا: يتم تفويض القرار رسميًا لكن المدير ما زال يُستشار بهدوء في كل مرة، وهذا يعني أنه لم يحدث.
على مستوى الخطة، راجع ربع سنويًا مقابل تواريخ التفويض فقط. إذا كانت التواريخ تتأخر، فالسؤال هو ما إذا كانت المهمة غير صحيحة أو ما إذا كان المدير غير جاهز للتخلي، وهذه تحتاج إلى محادثات مختلفة. الصفوف التي تستمر في التأخر بسبب السبب الثاني تستحق التصعيد، لأنها غالبًا تتعلق بالمدير أكثر من المشارك.
كيفية جعل التفويض ممكنًا عبر توثيق ما تسلمه
هناك عائق عملي تحت كل ما سبق. لا يمكنك تفويض قرار عندما تكون أسباب اتخاذه موجودة بالكامل في رأس شخص واحد، وهذا هو السبب الحقيقي وراء تمسك كثير من المديرين. من الأسهل الاستمرار في اتخاذ القرار بدلًا من شرح كيف تتخذه.
Trupeer AI مفيد تمامًا عند هذه النقطة. يسجل المدير نفسه وهو يعمل من خلال مثال حقيقي، ويفكر بصوت عالٍ، والنتيجة تكون دليلًا مُنسقًا يمكن لشخص آخر اتباعه بدلًا من اجتماع يجب تكراره. منشئ SOP يحوّل الأجزاء المتكررة إلى إجراء مكتوب، وهذا ما يجعل التجربة بإشراف ممكنة دون وجود المدير في الغرفة.
سجّل ذلك. اجعله بعلامتك. ترجم ذلك. اجعله Trupeer.
ينتج عن نفس التسجيل دليل مكتوب وفيديو ومستند في قاعدة المعرفة الخاصة بك بعلامة تجارية متسقة، بحيث تبقى أسباب اتخاذ القرار بعد التفويض بدلًا من أن يعيدها الخلف من الصفر. عندما يكون التسليم دورًا كاملًا وليس قرارًا واحدًا، فإن قالب SOP لنقل المعرفة يغطي النسخة الأطول. تعليمات الإعداد موجودة في دليل إعداد قالب المستند.
الأسئلة الشائعة
هل يوجد قالب مجاني لخطة تطوير القيادة في Word أو doc؟
هيكل الأعمدة الخمسة يلصق مباشرة في Word أو Google Docs كجدول بسيط، صف واحد لكل قرار. لا يوجد تنزيل مقيد، وهذا يعني أيضًا عدم وجود نموذج بينك وبين القالب. احتفظ به في صفحة واحدة، لأن خطة تطوير القيادة التي تمتد إلى ست صفحات لن تُراجع بعد الربع الثاني.
هل يوجد مثال لخطة تطوير القيادة في PDF؟
يغطي المثال المعبّأ أعلاه مهندسًا كبيرًا ينتقل إلى قائد فريق، بأربع صفوف حقيقية بدلًا من نصوص placeholder. صدّر نسختك إلى PDF بمجرد أن يوافق المدير على تواريخ التفويض، لأن هذه التواريخ هي الالتزام، وتجمدها يستحق القيام به. احتفظ بنسخة العمل قابلة للتعديل، لأن الصفوف تُضاف مع مرور السنة.
هل يوجد قالب مجاني لخطة تطوير القيادة في Excel؟
يُعد Excel الحاوية المناسبة إذا كنت تنفذ ذلك عبر مجموعة (cohort) بدلًا من شخص واحد. صف واحد لكل قرار، أعمدة للمشارك والمدير والقرار ولماذا ليس بعد والمهمة وتاريخ التجربة وتاريخ التفويض والحالة. الرقم الوحيد الذي يستحق الإبلاغ عنه من تلك الورقة هو نسبة القرارات التي تم تفويضها فعليًا، وهو مقياس المجموعة الوحيد الذي يعني شيئًا.
هل يمكنني تنزيل قالب خطة تطوير القيادة مجانًا؟
الأعمدة الخمسة، جدول التسلسل، المثال المعبّأ، وأسئلة مقابلة المدير مجانية وغير مقيدة. قم بتكييفها مع مؤسستك وضعها في أدواتك الخاصة تحت اسمك دون الحاجة إلى إسناد.
كم يجب أن تكون مدة خطة تطوير القيادة؟
صفحة واحدة، من أربع إلى ثماني صفوف، اثنا عشر شهرًا. الخطط الأطول غالبًا علامة على أن الأنشطة قد تم سردها بدلًا من القرارات، لأن الأنشطة تتضاعف بينما القرارات لا تتضاعف.
من يكتب خطة تطوير القيادة؟
المدير والمشارك معًا، مع إنتاج قائمة القرارات من المدير أولًا وبشكل منفصل. عكس ترتيب ذلك هو الطريقة الأكثر شيوعًا التي تتعطل بها هذه الخطط، لأن قائمة يتم توليدها بحضور المشارك تميل إلى ما يرغب في فعله بدلًا مما يكون المدير مستعدًا لتسليمه.
كيف تختلف هذه عن خطة تحسين الأداء؟
مختلفة تمامًا في الهدف وفي القانون. خطة التطوير مخصصة لشخص يؤدي بشكل جيد ويتم إعداده لتحمّل المزيد. خطة تحسين الأداء تعالج الأداء دون المستوى المطلوب وتحمل عواقب رسمية. لا تخلط بين المستندين أو المفردات، لأن خطة تبدو كتحذير تضر الثقة ويمكن قراءتها ضدك لاحقًا.
ماذا لو لم يفوّضني مدير أي شيء؟
اطلب مرة واحدة وبشكل محدد قرارًا واحدًا مع تاريخ، بدلًا من طلب التطوير بشكل عام. إذا كانت الإجابة ما زالت لا، ابحث عن نطاق خارج نطاق صلاحياته: مشروع متعدد الوظائف، أو لجنة، أو مبادرة مع راعٍ مختلف. المرحلة 3 في جدول التسلسل أعلاه تتعمد أن تكون عن الأشخاص الذين لا يقدمون تقارير لك، وغالبًا تكون متاحة حتى عندما يكون مديرك الخاص ما زال متمسكًا.
