Отличный чек-лист проекта — это самый простой инструмент управления проектами, который только есть, и один из самых эффективных. С Trupeer вы можете сэкономить часы на управлении проектами, начав с бесплатного шаблона чек-листа проекта, настроив его с помощью ваших бренд-гайдлайнов и превращая чек-листы в видеообновления, которые синхронизируют команды на всех этапах.

Что такое шаблон чек-листа проекта и что он должен делать?

Чек-лист проекта — это список задач, которые должны быть выполнены в определённые моменты проекта: на старте, до согласования планирования, перед запуском в продакшн, при завершении.

Шаблон даёт вам пункты и группировку. Найдите подходящий — и вам предложат множество вариантов, почти все организованы одинаково: один чек-лист на каждый этап, а пункты сгруппированы по тому этапу, к которому они относятся.

Именно эта группировка — проблема, и важно точно понимать, почему. Чек-лист может делать одно из двух. Он может выступать как контроль: то есть останавливать что-то, пока пункты не будут выполнены. Или он может выступать как запись: то есть фиксировать, что события произошли.

Оба варианта легитимны, и только один из них что-то предотвращает. Большинство чек-листов проектов описывают как первое и используют как второе.

Чек-лист, который фиксирует, а не контролирует

Вот тест, который занимает час, если ваш инструмент управления проектами хранит временные метки.

Для выборки завершённых проектов сравните дату, когда был отмечен каждый пункт чек-листа, с датой окончания этапа, к которому он относится.

Пункты, отмеченные до окончания этапа, с высокой вероятностью означали, что что-то делалось. Пункты, отмеченные позже, — нет: всё, что должно было предотвратить, уже произошло или уже не удалось, а отметка фиксировала факт, а не меняла ситуацию.

Такой паттерн почти универсален, и со временем становится хуже. Пункты на старте обычно отмечают вовремя, потому что проект новый, все на месте и энтузиазм высок. Пункты на завершении отмечают поздно — партиями, одним человеком, через дни или недели после того, как проект официально объявили завершённым.

Чек-лист, заполненный партиями после события, — это форма. Это не критика людей, которые его заполняют: в тот момент они делают единственное доступное им действие. Это критика того, когда пункты были запланированы.

Как настроить этот шаблон в Trupeer

Шаг 1: Откройте раздел «Шаблоны»

Перейдите в раздел «Шаблоны» из главного меню.

Шаг 2: Выберите и откройте шаблон

Нажмите на любой шаблон, с которым хотите работать, чтобы открыть его.

Шаг 3: Разверните просмотр шаблона

При необходимости разверните просмотр шаблона, чтобы видеть полную структуру и детали.

Шаг 4: Отредактируйте шаблон

Нажмите «Редактировать», чтобы начать изменять выбранный шаблон.

В редакторе вы можете:

• Добавлять новые разделы

• Задавать или обновлять правила форматирования

• Добавить логотип и настроить его положение и связанные параметры

Шаг 5: Сохраните настроенный шаблон

После того как вы внесёте все необходимые изменения, нажмите «Сохранить», чтобы сохранить обновлённый шаблон как ваш собственный.

Шаг 6: Предпросмотр и точная настройка шаблона

Когда вы захотите увидеть, как выглядит ваш настроенный шаблон, откройте «Предпросмотр».

На экране предпросмотра вы можете продолжить вносить изменения напрямую при необходимости — так шаблон будет выглядеть ровно так, как вы хотите.

С шаблоном чек-листа проекта вы можете:

• Экономить часы на отслеживании: пропускайте пустую страницу — структура уже создана для выполнения проекта.

• Охватить каждый этап: встроенные разделы для старта, выполнения, запуска и завершения.

• Оставаться в фирменном стиле: применяйте логотип, шрифты и цвета с помощью бренд-набора Trupeer.

• Стандартизировать процессы в проектах: используйте один и тот же шаблон для каждой инициативы.

• Снижать риск «пропущенных мячей»: чек-листы предотвращают пропуск шагов в критически важных процессах.

• Достигать глобальных команд: переводите чек-листы проекта на 65+ языков одним кликом.

Последний ответственный момент для каждого пункта чек-листа

Исправление — пересортировать весь чек-лист, задав другой вопрос.

Для каждого пункта спросите: в какой последний момент выполнение этого ещё могло бы изменить результат?

Это не то же самое, что этап, в котором пункт обычно «отчитывается». Обычно это раньше, иногда намного раньше, а иногда выясняется, что это позже, чем этап, в котором пункт сейчас находится. Это означает, что пункт заполняют без нужной информации.

Несколько примеров разрыва.

«Вывод из эксплуатации унаследованной системы завершён» — это пункт на завершение. Его последний ответственный момент — на этапе планирования: когда вы решаете, кто отвечает за вывод из эксплуатации, что нужно перенести и как выглядит переключение. Если оставить это на завершение, единственное доступное действие — отметить пункт или не отметить.

«Уроки извлечены и зафиксированы» — это пункт на завершение. Его последний ответственный момент — непрерывно в процессе выполнения, потому что уроки забываются в течение недель, а люди, которые их получили, уже двигаются дальше.

«Ответственный за выгоды подтверждён» обычно тоже пункт на завершение. Его последний ответственный момент — на этапе инициации, потому что если никто не будет владеть выгодой, возникает вопрос, стоит ли вообще начинать проект.

«Назначен получатель передачи» — это пункт на завершение, чей последний ответственный момент — на этапе планирования, потому что получатель должен участвовать в проектировании того, что именно он будет получать.

Пересортируйте каждый пункт таким образом — и форма чек-листа существенно изменится. Большая часть того, что находится на завершении, сдвинется раньше. Некоторые вещи останутся, и они действительно окончательные.

Как пересортировать чек-лист по принципу «выполнимости»

Примените это к своему списку, а не просто перенимайте таблицу. Упражнение занимает утро с двумя или тремя людьми, которые вели проекты, и ценность — в аргументах, которые оно порождает по каждому отдельному пункту.

Обычно проявляются две вещи. Значительная доля пунктов на завершение сдвигается — это главный вывод. И несколько ранних пунктов удаляются, потому что их последний ответственный момент позже, и их отмечали по догадкам просто чтобы пройти «ворота».

Почему чек-лист закрытия всегда самый слабый

Закрытие планируют в момент, когда энергии и рычагов меньше всего, и оно несёт пункты с самым длинным «хвостом» последствий.

К тому времени, когда проект доходит до закрытия, команда частично распадается. Менеджер проекта уже занят следующим. Внимание спонсора переключилось, когда завершилась поставка. Бюджета больше нет, и в календаре нет встреч. Всё, что остаётся, — это форма, которую один человек должен заполнить.

А тем временем пункты, которые там лежат, — это те, что тихо стоят денег годами: унаследованные системы не отключены, лицензии не отменены, передачи не приняты, выгоды никому не принадлежат, документацию никто не писал.

Есть два рабочих ответа, и только один из них реалистичен.

Нереалистичный — пытаться «сильнее» на этапе закрытия, обычно через эскалацию или сделав чек-лист обязательным. Это приводит к отметкам партиями, а не к реальному завершению.

Реалистичный — перенести пункты туда, где их можно выполнить. Почти всё в чек-листе закрытия имеет более ранний последний ответственный момент. То, что остаётся на закрытии, должно быть коротким, действительно окончательным и выполнимым одним человеком за полдня, потому что именно этот ресурс реально будет доступен.

Бесплатный шаблон чек-листа проекта: пункты и их моменты

Скопируйте отсюда. Структура построена по моментам, а не по этапам.

Заголовок. Проект, спонсор, менеджер проекта, текущий этап, ответственный за «ворота».

Для каждого пункта: сам пункт, момент, к которому он должен быть завершён, кто несёт ответственность, какие доказательства требуются, и является ли это «воротами» или записью.

На этапе инициации. Проблема сформулирована с номером, ссылаясь на project brief. Спонсор указан и подтверждён. Ответственный за выгоды указан и подтверждён письменно. Критерии успеха согласованы как измеримые показатели. Определены топ-3 рисков. Подтверждены полномочия по бюджету. Зафиксировано решение продолжать.

На этапе планирования. Граница области согласована и задокументирована. Назначен и вовлечён получатель передачи. Согласован подход к выводу из эксплуатации там, где что-то заменяется. Подтверждены сроки закупок согласно нашему шаблону плана управления закупками. Зависимости от других команд согласованы с этими командами. Назначен владелец документации.

Непрерывно в процессе выполнения. Документация поддерживается актуальной, а не пишется в конце. Уроки фиксируются по мере их появления. Материалы передачи формируются по мере сборки. Изменения области фиксируются с одобрением.

Перед запуском в продакшн. Процедура переключения написана и отрепетирована согласно нашему шаблону метода выполнения. Проверен и отмерен откат. Команда поддержки обучена и готова. Отправлены коммуникации. Критерии приёмки выполнены и подтверждены доказательствами.

На этапе закрытия — и только действительно окончательные вещи. Финальные затраты сверены. Контракты закрыты. Ресурсы освобождены. Проектная запись заархивирована. Официальное закрытие зафиксировано. Дата обзора выгод установлена с указанным владельцем.

Реестр «ворот». Какие пункты являются «воротами», кто может их держать и что именно они содержат.

Скопируйте сюда.

PMO, у которого пункты закрытия отмечали после закрытия

Braemore Group — компания финансовых услуг, у которой проектный офис ведёт около сорока проектов в год. У неё было четыре чек-листа по этапам: инициация с двадцатью двумя пунктами, планирование с тридцатью одним, выполнение с восемнадцатью и закрытие с двадцатью шестью. Всего 97 пунктов, при этом завершение сообщали в совет на уровне 94%.

Кто-то сравнил даты отметок с датами окончания этапов для восемнадцати завершённых проектов.

Пункты на этапе инициации отмечали в среднем за четыре дня до окончания этапа. Планирование — за два дня. Выполнение — за день.

Пункты на закрытие отмечали в среднем через одиннадцать дней после того, как проект официально объявили закрытым. В нескольких проектах шесть из двадцати шести пунктов закрытия отмечали в один и тот же день одной партией — менеджер проекта.

Три конкретных пункта проверили на соответствие реальности.

Проведена сессия по урокам. Отмечено в семнадцати из восемнадцати проектов. Фактически проведено — в шести. Никто не спрашивал про остальные одиннадцать.

Ответственный за выгоды подтверждён и передача завершена. Отмечено во всех восемнадцати. Когда проектный офис связался с указанными владельцами выгод через шесть месяцев, девять из восемнадцати не знали, что они владеют выгодой.

Вывод из эксплуатации унаследованной системы. Отмечено в четырёх проектах, где унаследованная система, как было очевидно, всё ещё работала. Один из них продолжал потреблять 41 тысячу фунтов в год на лицензии спустя два года после закрытия проекта. По всем восемнадцати проектам невыведенные унаследованные затраты составили около 127 тысяч фунтов в год.

Корневая причина была не в небрежности. Причина в том, что пункты закрытия планировали на этапе закрытия, когда команда уже распалась, менеджер проекта был занят следующим проектом, и единственное оставшееся действие — заполнить форму.

Пересортировка заняла утро. Из двадцати шести пунктов закрытия девятнадцать сдвинулись раньше: подход к выводу из эксплуатации согласовали на этапе планирования, получателя передачи назвали на этапе планирования, уроки фиксировали непрерывно, ответственного за выгоды подтверждали на этапе инициации с подписью. Семь пунктов остались на закрытии — все действительно окончательные. Одиннадцать пунктов инициации удалили, потому что их последний ответственный момент был позже, и на них отвечали по догадкам.

В последующие двенадцать месяцев и двадцать один проект пункты закрытия отмечали в среднем за два дня до официального закрытия. Сессии по урокам фактически провели в семнадцати из двадцати одного. Девятнадцать из двадцати одного владельцев выгод знали, что владеют выгодой, на проверке через шесть месяцев. Вывод из эксплуатации унаследованных систем завершили в каждом проекте, где это применялось.

Чек-лист стал короче и начал работать.

Варианты чек-листа проекта: старт, планирование, выполнение, закрытие

Традиционный набор и что каждый из них действительно делает, если принять аргумент выше.

Старт. Подтверждение того, что проект должен начаться: спонсор, проблема, ответственный за выгоды, полномочия по бюджету, показатели успеха. Это тот чек-лист, который больше всего стоит иметь как жёсткие «ворота», потому что остановить проект здесь дёшево, а остановить позже — нет.

Планирование. Подтверждение того, что подход верный, а обязательства реальны: граница области, зависимости согласованы с командами, от которых они зависят, сроки, получатель передачи. Большая часть того, что традиционно находится на закрытии, должна быть здесь.

Выполнение. Должно быть коротким и в основном непрерывным, а не «воротами». Документация актуальна, изменения одобрены, уроки зафиксированы.

Запуск в продакшн или внедрение. Настоящие «ворота» — и именно те, где удержание проекта имеет реальную ценность. Переключение, откат, готовность поддержки, приёмка.

Закрытие. Коротко и окончательно. Затраты, контракты, ресурсы, архив, дата обзора выгод.

Варианты для строительства и регулируемых процессов. Там, где предписаны обязательные согласования, инспекции и документация передачи, чек-лист следует обязательству, а не этой структуре. А наш шаблон руководства по эксплуатации и техническому обслуживанию отдельно покрывает передаваемый результат.

Как написать чек-лист проекта, которым реально пользуются

Начните с того, что пошло не так. Посмотрите на последние десять проектов и перечислите, что было пропущено, сделано поздно или обнаружено слишком поздно. Это и будут ваши пункты — список получится короче и конкретнее, чем любой опубликованный шаблон.

Для каждого пункта определите последний ответственный момент, а не тот этап, к которому он «кажется» принадлежащим.

Решите, это «ворота» или запись, и укажите это в самом пункте. Смешивание без маркировки — то, что заставляет людей относиться ко всему как к записи.

Назовите, кто несёт ответственность, как роль, и какие доказательства считаются достаточными. «Передача завершена» без определения доказательств будет отмечено. «Передача завершена, подтверждено письменным принятием получателем» — нет.

Затем сократите. Каждый пункт, который никогда ничего не ловил и никогда не будет, нужно убрать, потому что длинный чек-лист учит людей отмечать, а не проверять.

Сколько пунктов должен содержать чек-лист проекта?

Меньше, чем у вас сейчас. Для проекта среднего размера рабочий диапазон — примерно от тридцати до пятидесяти пунктов на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом большинство — на этапе инициации и планирования, где ещё можно изменить что-то существенное.

Число важнее не само по себе, а соотношение «ворот» и записей. Чек-лист, состоящий целиком из записей, ничего не предотвратит. Чек-лист, состоящий целиком из «ворот», остановит проекты и будет обходиться. Примерно пятая часть пунктов как настоящие «ворота» — разумный баланс, сосредоточенный на старте и запуске в продакшн.

Надёжный признак того, что чек-лист вырос сверх полезности, — отметки партиями, что и показывает тест по временным меткам. Если пункты завершают группами в один и тот же день, список перестали читать по одному пункту.

Кто держит «ворота» и что они могут держать

«Ворота» работают только если кто-то может их держать и есть что-то, что действительно стоит удерживать.

Назначьте ответственного за «ворота» для каждого «ворота» и сделайте это человеком вне проектной команды. Менеджер проекта, который «держит» собственный проект, имеет очевидный конфликт, а «ворота», которые действительно важны, — это именно те, которые проект под давлением хочет пройти.

Затем уточните, что именно удерживается. Переход к следующему этапу. Разрешение на выпуск следующей части бюджета. Разрешение на запуск в продакшн. Назначение менеджера проекта на его следующий проект — это действительно эффективный рычаг для пунктов закрытия, и почти никто им не пользуется.

Если удерживать нечего, пункт — это запись, и его нужно маркировать как запись, а не описывать как «ворота». Притворяться иначе — это то, что учит всех, что «ворота» носят рекомендательный характер.

Можно ли получить шаблон чек-листа проекта в Excel или Word?

Excel — да, и это не «почти». Чек-листу нужна одна строка на каждый пункт с колонками для самого пункта, момента, к которому он должен быть готов, роли ответственного, «ворот» или записи, требуемых доказательств, даты завершения и даты окончания этапа. Именно эта последняя пара делает тест по временным меткам возможным, а сам тест — самым полезным на этой странице.

Добавьте условное форматирование, которое подсвечивает любые пункты, завершённые после окончания этапа, и подсчёт пунктов, завершённых партиями в один и тот же день. Оба занимают минуты, и оба подскажут, работает ли чек-лист.

Word подходит под повествование: что означает каждое «ворота», кто их держит и что происходит, когда «ворота» удерживаются. Это должно быть в ваших документах по управлению проектами, а не в самом списке.

PDF с завершённым чек-листом, заархивированным вместе с проектной записью на этапе закрытия, экспортированный из рабочей таблицы.

Как сделать пункты передачи возможными во время выполнения

Самая большая группа пунктов, которую нужно сдвинуть раньше, — это документация и передача, и есть практическая причина, почему их не делают раньше: написание во время выполнения конкурирует с поставкой, а поставка выигрывает.

Поэтому эти пункты остаются на этапе закрытия, где их пишут по памяти люди без времени, или не пишут вовсе и всё равно отмечают.

Trupeer AI меняет экономику настолько, что сдвиг становится реалистичным. Кто бы ни создавал или настраивал что-то, он фиксирует это один раз по мере работы, а результат — письменное руководство и видео из того же прохода с уже записанными шагами и экранами. Материалы передачи накапливаются во время выполнения, а не производятся потом.

Зафиксируйте это. Оформите в фирменном стиле. Переведите. Trupeer it.

Это также улучшает то, что получает получатель. Передача, собранная из записей, сделанных в момент работы, точна так, как не бывает у одного текста, написанного на закрытии. Это означает, что пункт передачи можно подтвердить доказательствами, а не просто утверждать. Если передача — это целая роль, а не система, наш SOP по передаче знаний описывает, как правильно её запускать, а материалы живут в вашем центре знаний в едином фирменном стиле. Инструкции по настройке находятся в руководстве по настройке шаблона документа.

Часто задаваемые вопросы

Есть ли бесплатный шаблон чек-листа проекта в Excel?

Excel — правильный формат, и структура выше сразу собирается в таблицу. Нет «воротной» загрузки и нет формы. Два столбца, которые стоит добавить к тому, что вы уже используете: дата окончания этапа рядом с датой завершения и маркер «ворота» или записи. Вместе они показывают, делает ли чек-лист хоть что-то.

Есть ли бесплатный шаблон чек-листа проекта в Word?

Word подходит для документа по управлению, который объясняет «ворота», а не для самого чек-листа. Чек-лист в Word не может отмечать пункты, завершённые после окончания этапа — а это и есть тот анализ, который важен. Поэтому большинство команд в итоге переносит его в таблицу в течение квартала.

Есть ли бесплатный шаблон чек-листа проекта в PDF?

Экспортируйте завершённый чек-лист на этапе закрытия как часть проектной записи. Оставьте рабочую версию редактируемой, потому что пункты перемещаются между этапами по мере того, как вы узнаёте, где на самом деле находится их последний ответственный момент.

Есть ли шаблон чек-листа старта проекта?

Старт — да, и это тот чек-лист, который больше всего стоит иметь как жёсткие «ворота»: спонсор подтверждён, проблема сформулирована с номером, ответственный за выгоды указан письменно, полномочия по бюджету подтверждены, показатели успеха согласованы. От шести до десяти пунктов. Остановить проект на старте дёшево — поэтому это «ворота» с лучшей отдачей.

Есть ли шаблон чек-листа закрытия проекта?

Да, и аргумент этой страницы в том, что он должен быть намного короче, чем у большинства. Финальные затраты сверены, контракты закрыты, ресурсы освобождены, проектная запись заархивирована, официальное закрытие зафиксировано, дата обзора выгод установлена. Всё остальное, что обычно перечисляют на закрытии, имеет более ранний последний ответственный момент и должно быть там вместо этого.

Кто должен владеть чек-листом проекта?

Проектный офис или тот, кто владеет управлением проектами, владеет списком. Отдельные «ворота» нуждаются в ответственном вне проектной команды, потому что «ворота», которые действительно важны, — это те, которые проект под давлением хочет пройти. Менеджер проекта, который «держит» собственный проект, — это «ворота» только по названию.

Как часто нужно пересматривать чек-лист?

Пересматривайте сам список ежегодно по тому, что пошло не так в недавних проектах: удаляйте пункты, которые никогда ничего не предотвращали, и добавляйте пункты для повторяющихся сбоев. Запускайте тест по временным меткам тоже ежегодно, потому что отметки партиями возвращаются, а это самый ранний признак того, что список перестали читать.

В чём разница между чек-листом проекта и планом проекта?

План описывает работу: область, график, ресурсы и зависимости — это покрывает наш шаблон плана IT-проекта. Чек-лист описывает условия, которые должны быть выполнены в определённых точках независимо от того, какая именно работа ведётся. План привязан к одному проекту, а чек-лист стандартен для всех — поэтому в чек-лист стоит один раз инвестировать.