Сильное управление закупками защищает бюджеты, снижает риски, связанные с поставщиками, и помогает добиваться лучших результатов. С Trupeer вы можете сэкономить часы на планировании закупок, начав с бесплатного шаблона плана управления закупками, настроив его с помощью бренд-гайдов и превратив план в видеообходы для проектных команд и заинтересованных сторон.

Что такое шаблон плана управления закупками?

План управления закупками описывает, как проект или программа будут приобретать необходимые товары и услуги: что именно закупается, у кого, по какому типу контракта, в какие сроки, кто утверждает что и как будут управляться поставщики после назначения.

Он находится внутри проектного плана, а не заменяет его, и отличается от политики закупок — набора постоянных правил, применимых ко всем закупкам в целом, а не к одному конкретному виду работ. Наш шаблон политики ИТ-закупок охватывает этот документ, включая маршрутизацию согласований и пороговые значения.

Шаблон плана управления закупками хорошо зарекомендовал себя и в целом остается стабильным в разных источниках. Введение, подход, определения, типы контрактов, риски, определение стоимости, стандартная документация, ограничения, процесс согласования, критерии принятия решений, управление поставщиками и показатели эффективности. Версия, занимающая первое место в этом поиске, содержит четырнадцать разделов почти в том же порядке.

Такая структура подходит, и эта страница с ней не спорит. Аргумент в том, что один из этих разделов несет почти все последствия, и каждый шаблон рассматривает его как поле, которое нужно просто заполнить.

Почему раздел о типе контракта решает всё остальное

Посмотрите, что делают остальные разделы. Подход, определения, стандартная документация и ограничения описывают процесс. Согласование и критерии принятия решений описывают управление. Риски и управление поставщиками описывают мониторинг.

Тип контракта — другое дело. Он определяет, кто несет риск по тем вопросам, о которых вы еще не подумали, как оценивается изменение, будет ли после подписания сохраняться конкурентное давление, и как выглядит ваша зона риска по спорам. Все финансовые результаты по проекту проходят через этот раздел.

Кроме того, это раздел, который чаще всего заполняют одной строкой — на старте проекта, сразу для всех пакетов — с обоснованием вроде передачи риска поставщикам и обеспечения определенности по стоимости.

Фиксированная цена кажется безопасным ответом, и это безопасный ответ, когда вы можете описать, что именно хотите. Если вы не можете — риск не переносится. Он превращается в процесс управления изменениями, а изменения оцениваются без конкуренции поставщиком, который теперь «держит» вас.

Как настроить этот шаблон в Trupeer

Шаг 1: Откройте раздел «Шаблоны»

Перейдите в раздел «Шаблоны» из главного меню.

Шаг 2: Выберите и откройте шаблон

Нажмите на любой шаблон, с которым хотите работать, чтобы открыть его.

Шаг 3: Разверните просмотр шаблона

При необходимости разверните просмотр шаблона, чтобы увидеть полную компоновку и детали.

Шаг 4: Редактируйте шаблон

Нажмите «Изменить», чтобы начать редактирование выбранного шаблона.

В редакторе вы можете:

• Добавлять новые разделы

• Определять или обновлять правила форматирования

• Добавить логотип и настроить его положение и связанные параметры

Шаг 5: Сохраните настроенный шаблон

После внесения всех необходимых изменений нажмите «Сохранить», чтобы сохранить обновленный шаблон как ваш собственный.

Шаг 6: Предпросмотр и точная настройка шаблона

Когда вы захотите увидеть, как выглядит ваш настроенный шаблон, откройте «Предпросмотр».

На экране предпросмотра вы можете продолжить вносить правки напрямую при необходимости — так шаблон будет выглядеть ровно так, как вам нужно.

С шаблоном плана управления закупками вы можете:

• Экономить часы на планировании: пропускайте пустую страницу — структура уже создана под закупки.

• Управлять рисками поставщиков: встроенные критерии оценки снижают риски проекта, связанные с поставщиками.

• Оставаться в фирменном стиле: применяйте логотип, шрифты и цвета из бренд-набора Trupeer.

• Повышать ценность: структурированная оценка дает лучшие результаты, чем выбор «наугад».

• Стандартизировать по проектам: используйте один и тот же шаблон для каждой закупки.

• Достигать глобальных команд: переводите планы закупок на 65+ языков одним кликом.

Сопоставляйте тип контракта уровню готовности спецификации, а не «аппетиту»

Полезный вопрос не в том, сколько риска мы хотим передать. В том, насколько полно мы можем описать эту вещь прямо сейчас.

У этого вопроса есть ответ для каждого пакета, и ответы сильно различаются в рамках одного и того же проекта. Строительные работы могут быть спроектированы на девяносто процентов, тогда как система управления, которая интегрирует всё, — лишь на пятнадцать процентов, потому что ее нельзя специфицировать, пока не решено остальное.

Выбор одного типа контракта для всех пакетов на момент, когда план пишется, гарантирует, что наименее определенные пакеты будут закуплены на наименее подходящей основе.

Альтернатива проста. Оцените каждый пакет по уровню готовности спецификации, выберите тип контракта по этой оценке и, если оценка низкая, укажите в плане, что тип контракта будет определен на заранее обозначенном этапе проектирования, а не сейчас.

Именно с этим последним пунктом большинство руководителей проектов не согласны, потому что план, который откладывает решение, выглядит неполным. План, который принимает решение без информации, выглядит полным и стоит существенно дороже.

Как оценивать готовность спецификации по каждому пакету

Оценивайте пакеты с тем человеком, которому придется писать спецификацию, а не с тем, кто хочет определенности. Обычно это разные люди, и они дадут разные ответы.

Два практических замечания. Процент — это скорее оценка, чем измерение, и это нормально; важно то, какой разговор он заставляет провести. А пакет, который все оценивают по-разному, сам по себе является находкой, потому что это означает: объем не согласован даже внутри команды.

Бесплатный шаблон плана управления закупками: разделы, которые нужно скопировать

Скопируйте отсюда. Раздел, отмеченный звездочкой, — это добавление.

Введение и область применения. Что охватывает этот план, какой проект и какие закупки выходят за его рамки.

Подход к закупкам. Как будет организована закупка: централизованно или по направлениям работ, какие действующие рамочные соглашения или списки утвержденных поставщиков применяются и что создается, а не закупается.

Закупочные пакеты. Одна строка на пакет: что это, оценочная стоимость, требуемая дата и внутренний владелец.

Готовность спецификации и тип контракта. Для каждого пакета: оценка готовности, контрактный подход, который она подразумевает, и (если актуально) дата, когда тип контракта будет подтвержден.

Сроки и даты. Двигаясь назад от «даты необходимости»: спецификация готова, тендер отправлен, ответы должны быть предоставлены, оценка завершена, присуждение, мобилизация, поставка.

Определение стоимости. Как были получены оценки, уровень уверенности в них и какая непредвиденная часть удерживается и кем.

Согласование и полномочия. Кто утверждает на какую сумму, ссылаясь на вашу действующую политику закупок, а не пересказывая ее заново.

Оценка и критерии принятия решений. Соотношение веса цены и качества по каждому пакету, согласованное до того, как тендеры будут объявлены, а не после того, как ответы поступят.

Стандартная документация. Какие шаблоны и формы контрактов будут использоваться, чтобы каждый пакет не изобретал свои собственные.

Риски закупок и непредвиденные обстоятельства. Включая риск единственного источника и что произойдет, если поставщик не справится — ниже.

Управление поставщиками. Кто управляет каждым поставщиком после присуждения, периодичность встреч и как измеряется эффективность.

Ограничения и допущения. Любые факторы, ограничивающие выбор: действующие соглашения, регуляторные обязательства, условия финансирующей стороны, требования по устойчивому развитию.

Скопируйте отсюда. Двенадцать разделов и четыре или пять страниц для большинства проектов. Версии с четырнадцатью разделами, которые сейчас в обращении, не «неправильные» — просто они написаны для крупных программ.

Производственная линия розлива с сорока семью изменениями

Ravensgate Beverages построила новую линию розлива — капитальный проект примерно на восемь целых четыре десятых миллиона фунтов, разделенный на девять закупочных пакетов.

План управления закупками был подготовлен в феврале на этапе старта проекта. В разделе о типе контракта было указано: фиксированная цена для всех девяти пакетов, а обоснование зафиксировали как передачу риска поставщикам и обеспечение определенности по стоимости.

На тот момент готовность спецификации была неоднородной, и никто об этом не спрашивал. Гражданские и строительные работы были примерно на девяносто процентов спроектированы. Наполнитель и укупорщик, основное оборудование, — примерно на восемьдесят пять. Коммуникации — около семидесяти, маркировка — шестьдесят, паллетирование — пятьдесят пять, система CIP (очистка на месте) — сорок пять, конвейеры и накопление — сорок, потому что они зависели от финальной компоновки линии, систем управления и интеграции — около пятнадцати, потому что они зависели от всего остального, а поддержка при вводе в эксплуатацию — около десяти.

Все девять пакетов были отданы по фиксированным контрактам в период с апреля по август.

Четыре пакета с самой низкой готовностью дали в сумме сорок семь изменений в течение всего срока проекта. Только контроль и интеграция составили двадцать три.

Стоимость изменений по этим четырем пакетам составила один целый тринадцать сотых миллиона фунтов против исходной контрактной стоимости два целых шесть десятых миллиона. Прирост пятьдесят процентов.

Самая дорогая часть была в ставке. Изменения оцениваются действующим поставщиком без конкуренции, а собственный обзор закрытия проекта оценил эффективный прирост относительно ставок, выставленных на торги, примерно в двадцать два процента — то есть около двухсот восьмидесяти тысяч фунтов чистой премии за работы, которые могли бы стоить дешевле, если бы их выставили на торги.

Также было два спора: один дошел до медиации, и примерно одиннадцать недель сдвига графика объяснялись переговорами по изменениям, а не самими работами.

Пять хорошо специфицированных пакетов дали в общей сложности шесть изменений на сумму восемьдесят четыре тысячи фунтов, без споров.

Первопричина — одно решение, принятое один раз «для всего» в феврале на основе общего предпочтения, а не на том, можно ли на самом деле что-то специфицировать.

В следующем проекте — шесть целых одна десятая миллиона фунтов — на этапе плана оценили готовность спецификации для каждого пакета. Пакеты выше восьмидесяти процентов получили фиксированную цену. Два самых низких — двухэтапные: назначение по возможностям и ставкам с переходом к фиксированной цене на пятом месяце, когда дизайн окончательно определился. В плане эти даты конверсии были указаны явно.

Четырнадцать изменений, триста десять тысяч фунтов против шести целых одна десятая миллиона, и без споров.

Кто пишет план и кто должен его согласовать

Планы управления закупками обычно готовит руководитель проекта. Это неверный автор, работающий в одиночку, по конкретной причине.

Определение успеха проекта — получить результат к нужной дате. Определение закупок включает обоснованный процесс, реальную конкуренцию, контракт, который выдерживает проверку, и соблюдение любых правил, которые применяются. Оба определения законны, и они приводят к разным планам.

План, написанный только руководителем проекта, предполагает, что закупки будут двигаться в темпе проекта — а это не так — и рассматривает процесс как административный шаг, а не как работу со своей длительностью и своими ограничениями.

План, написанный только закупками, как правило, подробно описывает процесс и при этом расплывчато говорит о датах потребности.

Напишите его совместно и попросите обе стороны подписать его до того, как график проекта будет зафиксирован. Конкретная вещь, которую нужно согласовать на этой встрече, — это срок поставки для каждого пакета, потому что это число, как только согласовано, уже нельзя будет «отменить», когда график сжимают.

Если организация связана правилами государственных закупок, условиями финансирующей стороны или требованиями регулируемых тендеров, привлеките того, кто отвечает за соблюдение требований, к той же встрече, а не на этапе тендера. Здесь нет юридической консультации, и особенно в государственном секторе и при грантовом финансировании закупки несут обязательства, которые различаются по юрисдикциям и могут привести к признанию присуждения недействительным, если их упустить.

Как создать план управления закупками — шаг за шагом

Сначала перечислите пакеты на том уровне, на котором вы реально будете заключать контракты. Слишком детально — вы создаете административную нагрузку; слишком укрупненно — вы объединяете в один контракт пакеты с разной готовностью, и именно так возникает проблема из приведенного примера.

Оцените каждый пакет по готовности спецификации вместе с тем человеком, который будет писать спецификацию.

Выберите контрактный подход по этой оценке и, если вы откладываете решение, укажите дату, когда оно будет принято.

Двигайтесь назад от дат потребности через весь цикл закупок и будьте реалистичны в отношении оценки и согласования — это шаги, которые чаще всего недооценивают.

Задайте критерии оценки и веса до того, как будет выпущен любой тендер. Согласовывать их после того, как ответы поступят, и дольше, и в регулируемых закупках потенциально фатально для процесса.

Определите риск единственного источника и решите, что вы будете с ним делать.

Затем согласуйте всё это с закупками и зафиксируйте сроки поставки в графике.

Что делать с риском единственного источника и отказом поставщика

Раздел, который почти каждый план закупок пропускает, — это то, что происходит, если поставщик не поставляет.

Три вопроса стоит ответить в плане, а не в моменте.

Где вы единственный источник и это выбор или случайность? Некоторые пакеты действительно имеют одного надежного поставщика. Другие в итоге становятся единственным источником, потому что никто не проверил. Зафиксируйте, где что, потому что меры по снижению риска отличаются.

Какой запасной вариант для каждого критического пакета? Другой поставщик, другое техническое решение, выполнение силами компании или перенос. Назвать это на этапе плана ничего не стоит и занимает недели, чтобы проработать под давлением.

Каковы ранние признаки проблемы и кто за этим следит? Пропущенные вехи, изменения в собственной команде поставщика, поведение при оплате, освещение в прессе. Назначьте это тому, кто управляет отношениями с поставщиком, а не оставляйте на то, чтобы это заметили.

Для пакетов, отказ по которым остановит проект, рассмотрите оплату опциональности: второй поставщик на меньший объем, более длительный срок уведомления или поэтапное обязательство вместо единственного присуждения.

Простой план закупок для небольших проектов

Версии с четырнадцатью разделами, которые сейчас в обращении, написаны для крупных капитальных программ, и использование одной из них для проекта на двести тысяч фунтов приводит к документу, который никто не читает. Два самых распространенных запроса по этому термину просят именно простую версию — это говорит о том, что несоответствие ощущается широко.

Короткая версия — одна страница и пять пунктов.

Список пакетов со значениями и датами потребности. Оценка готовности спецификации и контрактный подход по каждому пакету. Срок поставки, рассчитанный назад от каждой даты потребности. Кто утверждает на какую сумму. И риски единственного источника с их запасными вариантами.

Это и есть настоящий план управления закупками. Он содержит все решения, которые меняют результат, и не содержит описания процесса, которое уже покрывается политикой.

Увеличивайте масштаб оттуда, когда стоимость проекта или требования к управлению этим требуют этого, а не начинайте с полной структуры и не «режьте».

План управления закупками или политика закупок?

Два документа, которые часто путают, с разными владельцами и сроком жизни.

Политика закупок — постоянная. Она применяется ко всем закупкам в организации, задает пороговые значения и маршруты согласования, и меняется редко. Она существует независимо от того, есть ли проект. Наш шаблон политики ИТ-закупок содержит пример такого документа, а наши шаблоны политики и процедур охватывают более широкий набор требований к управлению.

План управления закупками — проектно-ориентированный. Он применяется к одному виду работ, описывает, как закупки для этого вида работ будут организованы в рамках политики, и заканчивается вместе с проектом.

План должен ссылаться на политику, а не пересказывать ее. Если план повторяет пороговые значения согласования, то при первом же изменении политики они перестают совпадать, и люди следуют тому документу, который ближе.

Если вы обнаружили, что пишете правила, которые будут применяться к закупкам вне этого проекта, значит, вы пишете политику — и ей место в другом месте.

Можно ли получить шаблон плана управления закупками в Excel?

Excel — для таблицы пакетов, которая является операционным «сердцем» плана. Колонки для пакета, стоимости, даты потребности, готовности спецификации, контрактного подхода, даты повторного решения, срока поставки, владельца и текущего статуса. Часть, которая действительно «работает», — это даты, рассчитываемые назад от даты потребности: она делает невозможный график видимым уже на этапе плана, а не на этапе тендера.

Word или Google Docs — для повествовательных разделов: подход, ограничения, риски, управление поставщиками. Эти материалы распространяются для согласования между проектом и закупками, и комментарии важны.

PDF — для версии, подписанной после согласования, экспортированной из обоих форматов. Держите таблицу пакетов «живой», поскольку оценки готовности меняются, а контрактные подходы подтверждаются по мере продвижения проектирования — и именно для этого нужна фиксация даты повторного решения.

PowerPoint подходит для «бумаги» согласования, а не для плана. Четыре слайда: пакеты и их значения, оценки готовности с контрактным подходом для каждого, критические сроки поставки и риски единственного источника.

Как поддерживать сам процесс закупок в документированном виде

Всё выше относится к одному проекту. Процесс закупок «под ним», то есть как в вашей организации реально выпускается тендер, оценивается, согласовывается и присуждается, — это то, что каждый руководитель проекта обычно заново открывает с нуля.

Обычно это знание находится у двух-трех человек в закупках, и именно поэтому сроки поставки цитируются как предположения. Никто не записал, какие шаги на самом деле выполняются, сколько занимает каждый, и что чаще всего задерживает процесс.

Trupeer AI делает документирование недорогим. Тот, кто проводит тендер, один раз фиксирует, как он это делает, а результат — это письменная процедура со шагами и экранами, уже сохраненными и готовыми к проверке, а не к созданию заново. Тогда сроки поставки в вашем следующем плане будут браться из документированного процесса, а не из оценки.

Зафиксируйте это. Оформите в фирменном стиле. Переведите. Trupeer it.

В SOP creator описаны эти процедуры, документация хранит их рядом с политикой, которую они реализуют, а результат находится в вашем центре знаний в едином фирменном стиле. Инструкции по настройке — в руководстве по настройке шаблона документа.

Часто задаваемые вопросы

Есть ли бесплатный шаблон плана управления закупками в Excel?

Excel подходит для таблицы пакетов, где указаны оценки готовности, контрактные подходы, сроки поставки и даты. Нет «закрытой» загрузки и нет формы. Самая полезная формула — та, которая рассчитывает назад от каждой даты потребности через цикл закупок, потому что показывает на этапе плана, какие пакеты уже невозможно выполнить.

Есть ли бесплатный шаблон плана управления закупками в Word?

Двенадцать разделов выше можно напрямую вставить в Word или Google Docs. Держите таблицу пакетов в таблице (spreadsheet) и ссылайтесь на нее, а не встраивайте, потому что она меняется в течение проекта, а повествовательные разделы — нет.

Есть ли бесплатный шаблон плана управления закупками в PDF?

Экспортируйте на этапе подписания для утвержденной версии и сохраняйте рабочие копии редактируемыми. Контрактные подходы для пакетов с более низкой готовностью должны быть подтверждены позже, и «замороженный» план делает это похожим на изменение, а не на то, как план должен работать по задумке.

Есть ли простой шаблон плана закупок в Excel?

Да, и для большинства проектов это лучший вариант для старта. Один лист: пакет, стоимость, дата потребности, готовность спецификации, контрактный подход, срок поставки, владелец, единственный источник — да или нет, и запасной вариант. Это полный план для проекта на сумму до нескольких сотен тысяч фунтов, и он помещается на одном экране.

Кто должен быть владельцем плана управления закупками?

Руководитель проекта и руководитель направления закупок совместно, с подписями обеих сторон до того, как график будет зафиксирован. Единоличное владение с любой стороны приводит к предсказуемому провалу: версия проекта недооценивает время процесса, а версия закупок расплывчато описывает даты потребности.

План закупок или стратегия закупок: в чем разница?

Стратегия задает общий подход организации к закупкам: что она закупает, из какого типа базы поставщиков, на каких коммерческих условиях, в течение лет. План управления закупками применяет это к одному проекту. Стратегия принадлежит руководству по закупкам, план — проекту, и план должен соответствовать стратегии, а не изобретать ее заново.

Насколько подробным должен быть план управления закупками?

Одна страница для небольшого проекта и четыре или пять — для крупного. Детализация должна концентрироваться в таблице пакетов и в решениях по контрактному подходу. Длинные планы закупок обычно содержат описание процесса, которое относится к политике, и именно этот контент делает их нечитаемыми.

Когда нужно писать план управления закупками?

На этапе старта проекта — с явным принятием того, что контрактный подход для пакетов с низкой готовностью будет определен позже на заранее обозначенных этапах. Если писать позже, сроки поставки закупок обнаруживаются после того, как график уже зафиксирован. Если писать так, будто всё можно решить сейчас, именно это приводит к изменениям в примере выше.