Первые 30 дней работы нового сотрудника формируют всё, что будет дальше. С Trupeer вы можете сэкономить часы на дизайне онбординга, начав с бесплатного шаблона гайда для онбординга нового сотрудника, настроив его с помощью ваших бренд-гайдлайнов и превратив гайд в увлекательные видео-модули, которые новые сотрудники действительно досматривают.

Для чего нужен шаблон гайда для онбординга нового сотрудника?

Гайд для онбординга нового сотрудника — это документ, который человек, начинающий работу, действительно читает. Не чек-лист, через который проходит HR, не план, который заполняет его руководитель, и не трекер, показывающий, на каком этапе находится группа. Это то, что приходит в его почтовый ящик и отвечает на тот вопрос, который он задаёт на самом деле: что мне делать сейчас.

Такое различие звучит педантично — и именно в этом весь смысл. Если поискать шаблоны для онбординга, вы найдёте чек-листы, расписания, трекеры, формы и матрицы — почти все они существуют, чтобы работодатель мог видеть, что онбординг состоялся. Но очень немногие из них читаются человеком, которого онбордят.

Гайд — это недостающий документ, и именно он определяет, как быстро человек станет полезным.

Почему большинство шаблонов онбординга пишут для HR, а не для сотрудника

Посмотрите, что предлагает топовый результат этого поиска: шестнадцать шаблонов, включая трекер, чек-лист HR, чек-лист руководителя, форму и расписание. Все они — легитимные документы. Но пятнадцать из шестнадцати вещей новый сотрудник никогда не увидит.

Причина этому есть. Онбординг измеряют по завершению, потому что завершение легко измерить. Пришёл ли ноутбук, подписан ли договор, назначен ли buddy, проведён ли чек-ин на 30-й день. Чек-лист — естественный инструмент для этого, и он хорошо выполняет свою задачу.

Но завершение не измеряет, может ли человек уже что-то делать. Это разные переменные, и они регулярно расходятся: организация может завершить сорок две задачи онбординга по графику, пока новый сотрудник две недели сидит за столом и не знает, разрешено ли ему вносить изменения.

Поэтому гайд — это не более «красочная» версия чек-листа. Он отвечает на другой вопрос для другого читателя. И если вы создаёте только один документ — создайте этот, потому что чек-лист в основном управляет вашим собственным риском.

Как настроить этот шаблон в Trupeer

Шаг 1: Откройте раздел Templates

Перейдите в раздел Templates из главного меню.

Шаг 2: Выберите и откройте шаблон

Нажмите на любой шаблон, с которым хотите работать, чтобы открыть его.

Шаг 3: Разверните просмотр шаблона

При необходимости разверните просмотр шаблона, чтобы увидеть полную структуру и детали более чётко.

Шаг 4: Отредактируйте шаблон

Нажмите Edit, чтобы начать изменять выбранный шаблон.

В редакторе вы можете:

• Добавлять новые разделы

• Задавать или обновлять правила форматирования

• Добавить логотип и настроить его позицию и связанные параметры

Шаг 5: Сохраните настроенный шаблон

После того как вы внесёте все необходимые изменения, нажмите Save, чтобы сохранить обновлённый шаблон как ваш собственный.

Шаг 6: Предпросмотр и точная настройка шаблона

Когда вы захотите увидеть, как выглядит ваш настроенный шаблон, откройте Preview.

На экране предпросмотра вы можете продолжить вносить правки напрямую при необходимости — так шаблон будет выглядеть ровно так, как вы хотите.

С шаблоном гайда для онбординга нового сотрудника вы можете:

• Экономить часы на дизайне: пропускайте пустую страницу с исчерпывающей структурой онбординга.

• Быстрее вводить новых сотрудников в курс дела: понятный онбординг заметно сокращает время до продуктивности.

• Оставаться в вашем фирменном стиле: применяйте логотип, шрифты и цвета с помощью бренд-кита Trupeer.

• Вовлекать с первого дня: превращайте плотные документы по онбордингу в видео-модули, которые новые сотрудники действительно смотрят.

• Стандартизировать онбординг для всех: используйте один и тот же шаблон для каждого нового сотрудника и каждой роли.

• Охватывать глобальных сотрудников: переводите гайды для онбординга на 65+ языков одним кликом.

Задача гайда — снять сомнения, а не передать информацию

Новичкам не хватает не информации. В первый день обычно выдают справочник, организационную схему, краткую сводку по льготам, ссылки на десяток систем и приглашение задавать любые вопросы.

Что их тормозит — сомнения. Они не бронируют время у нужного человека, не задают вопрос, который мог бы их разблокировать, не нажимают кнопку, потому что не могут понять, разрешено ли им это, и не могут оценить, как вопрос будет выглядеть со стороны.

Эти сомнения дорого обходятся и почти полностью невидимы, потому что не создают тикета, не вызывают жалоб и не дают ответа в опросах. Они проявляются только как долгий разгон, который затем списывают на сложность роли.

Контент, который это убирает, — это не больше информации. Это разрешения и нормы: что вы можете делать без вопросов, что здесь считается нормальным, к кому обращаться по каким темам и что пока не ожидается, что вы поймёте. Почти ни один пакет для онбординга не содержит ни одного из этих четырёх пунктов, и их легко написать, потому что ответы уже знает каждый.

Четыре вопроса для онбординга, которые новый сотрудник не задаст

Шаблон для всех четырёх одинаков. Каждый — это вопрос с социальной «ценой», поэтому люди скорее будут молчать, чем спрашивать, и именно это молчание и есть цена.

Если записать это, социальная цена исчезает полностью, потому что фраза в документе — это не одолжение, которое кто-то должен разрешить.

Бесплатный шаблон гайда для онбординга нового сотрудника: структура для копирования

Скопируйте отсюда. Написано от второго лица, адресовано новому сотруднику.

Перед стартом. Что придёт и когда, что вам нужно принести или завершить, кто встретит вас, во сколько и где, и что делать, если что-то не пришло.

Ваш первый день. Короткий упорядоченный список того, что произойдёт, с конечным результатом: к концу сегодняшнего дня у вас будут ваши аккаунты, вы познакомитесь с командой и будете знать, кто ваш buddy. Укажите, что вам не нужно делать сегодня.

Что вы можете делать без вопросов. Список разрешений. Это раздел, который делает больше всего работы, и именно его никто не пишет.

К кому обращаться по каким вопросам. Таблица маршрутизации по темам с именем и каналом.

Как выглядит нормальное здесь. Время ответа, культура встреч, реальность рабочего графика, как принимаются решения, что делают люди, когда не согласны.

Ваша первая неделя. Три или четыре результата вместо расписания и имя первого небольшого фрагмента реальной работы.

Ваш первый месяц. Что вы должны уметь делать без надзора к концу этого периода, чтобы они могли сравнить себя с чем-то конкретным.

Что пока не ожидается, что вы поймёте. Явно, с указанием сроков. Этот раздел предотвращает больше тревоги, чем всё остальное в документе вместе взятое.

Слова и аббревиатуры, которые мы используем. Максимум двадцать пунктов, выбранных из того, что люди реально говорят на встречах, а не из документации к продукту.

Если вы застряли. Что делать — по порядку, с указанием конкретного человека в конце.

Скопируйте до сюда. Ориентируйтесь на три–пять страниц. Инстинкт — включить всё, что новый сотрудник в итоге понадобится. Но этот инстинкт приводит к документу, который никто не дочитывает.

Что я могу делать без вопросов? Список разрешений

Это раздел, который стоит собирать первым. На него уходит около сорока минут с менеджером и человеком, который присоединился в последние шесть месяцев.

Спросите у недавнего новичка, по поводу чего он сомневался. Спросите у менеджера, что он хотел бы, чтобы люди просто делали. Пересечение — это ваш список.

Типичная инженерная версия включает двенадцать или пятнадцать пунктов: бронировать время у любого, включая руководство; отклонять встречу, если вы не нужны; объяснять почему; делать push в feature-ветку; открывать черновой pull request до того, как он будет завершён; задавать вопрос в канале команды, а не в личных сообщениях; тратить до указанной суммы на инструменты без согласования; говорить на стендапе, что вы не понимаете что-то; работать из дома в тот день, когда вам нужно; выделить час, чтобы прочитать документацию; закрывать тикет, который вы не можете воспроизвести.

Два правила делают список убедительным. Каждый пункт должен быть действительно правдивым, потому что один пункт, который окажется требующим согласования, обесценивает весь список. И он должен быть подписан человеком, который мог бы это решение отменить — то есть менеджером, а не HR.

Если что-то действительно требует согласования, скажите об этом прямо и назовите, кто его даёт. Список работает, потому что он честен в обе стороны.

К кому обращаться по каким вопросам: таблица маршрутизации для онбординга

Новичкам выдают организационную схему, которая показывает, кто кому подчиняется, и не говорит ничего о том, к кому обращаться.

Замените её таблицей маршрутизации по темам. Сломан ноутбук. Не могу получить доступ к системе. Вопрос по оплате. Вопрос по продукту. Застрял на технической проблеме. Нужно что-то купить. Кажется, я нашёл баг. Не уверен, является ли это приоритетом. Личная ситуация влияет на работу.

Каждая строка получает имя, канал и — если ответ действительно даёт команда, а не конкретный человек — достаточно одного канала.

Добавьте одну строку, которую большинство таблиц пропускают: что делать, когда вы не знаете, какая строка подходит. Это самая частая ситуация в первую неделю — и ей нужен отдельный «дефолт» с названием.

Пакет для онбординга с идеальным чек-листом и разгонном на 19 дней

Ashgrove Analytics — B2B-компания по разработке ПО примерно на двести сорок человек — нанимала около шестидесяти человек в год. Внутри компании онбординг считали хорошо организованным. Чек-лист из сорока двух пунктов стабильно выполнялся вовремя, а удовлетворённость по опросу на 30-й день в среднем составляла 4,3 из 5.

Не совпадало только одно — разгон. Медианное время от даты старта инженера до его первого объединённого изменения составляло девятнадцать дней. Старшие сотрудники, которые пришли из конкурентов, говорили, что у них нормально было четыре или пять.

Кто-то попросил последних двенадцать инженеров записать каждый вопрос, который они задавали, и каждую ситуацию, когда их блокировало, в течение первых четырёх недель. Вернулось двести четырнадцать записей — около восемнадцати на человека.

Если отсортировать, тридцать один процент — это доступ и инструменты, что чек-лист в основном покрывал. Двадцать два процента — «к кому мне обратиться по этому вопросу». Девятнадцать процентов — вопросы про разрешения: можно ли забронировать время у CTO, можно ли сделать push в main, можно ли отклонить эту встречу, можно ли сказать на стендапе, что я не понимаю. Шестнадцать процентов — «это нормально?», в основном про время сборки и время ответа. Двенадцать процентов — действительно технические вопросы.

Итак, сорок один процент всего, на чём застревал новый инженер, приходился на разрешения или нормы — и в пакете для онбординга не было ни одного слова ни про то, ни про другое. Там был чек-лист, организационная схема, сводка по льготам и тридцать четыре ссылки.

Самое плохое число — задержка. Медианное время между появлением вопроса про разрешение и тем, когда его задавали, составляло два с половиной дня. Двое из двенадцати не делали push в общий репозиторий больше недели, потому что никто не сказал им, разрешено ли это. Один предположил, что есть процесс ревью, о котором ему не сообщили, и тихо ждал, пока ему об этом скажут.

Они переписали гайд по журналу вопросов. Список разрешений из четырнадцати пунктов. Таблица маршрутизации по темам. Страница о том, как выглядит нормальное, включая то, что сборка действительно занимает сорок минут, а два дня на ревью — медленно, но не необычно. И раздел о том, что не ожидается, что вы поймёте до третьего месяца.

В следующих пятнадцати наймах медианное время до первого объединённого изменения снизилось с девятнадцати дней до восьми. Количество вопросов в журнале упало примерно с восемнадцати на человека до одиннадцати, а доля вопросов про разрешения — с девятнадцати процентов до шести.

В чек-лист ничего не добавляли. Он уже выполнял свою работу.

Гайд для онбординга, чек-лист, план или справочник: что вам нужно?

Четыре документа, четыре типа читателей — и смешивание их и есть причина, почему пакеты для онбординга получаются длинными и нечитаемыми.

В чек-листе — для HR и руководителя. Он отслеживает задачи с ответственными и датами, охватывает комплаенс и оборудование, а его метрика — завершение. Новый сотрудник никогда не должен получать его на руки.

В плане — для руководителя и сотрудника вместе. Он задаёт, что человек сможет делать к тридцати, шестидесяти и девяноста дням, и наш шаблон на 30-60-90 дней это покрывает. Он начинается примерно там, где заканчивается этот гайд.

В справочнике — справочная информация. Политики, льготы, правила, то, что вы ищете, а не читаете. Его поддерживает HR, утверждает юристы, и никто не читает его от начала до конца.

В гайде, в этом документе, — для нового сотрудника в первый месяц. Его читают один раз, по порядку, а затем к нему возвращаются. Это единственный из четырёх документов, написанный от второго лица.

Сделайте все четыре, если можете. Если вы можете хорошо сделать только один — сделайте этот, потому что остальные три в той или иной форме уже есть почти в каждой организации.

Чем гайд для онбординга отличается по отделам и ролям

Структура сохраняется для разных ролей. Существенно меняются три раздела.

Список разрешений — самая зависящая от роли часть документа, и его нужно писать для каждой команды, а не централизованно. У инженера список про код, доступ и встречи. У менеджера по продажам — про скидки, к каким лидам можно обращаться и что они могут пообещать. У сотрудника поддержки — про возвраты, эскалации и когда передавать дальше.

Меняется и то, как выглядит нормальное, потому что ритмы разные. У продаж есть ежемесячный цикл, который влияет на всё. У разработки — cadence релизов. У поддержки — ежедневная очередь.

И первый фрагмент реальной работы отличается полностью — это важно, потому что если назвать его конкретно, первая неделя превращается из ориентации в работу.

Всё остальное — таблица маршрутизации, глоссарий, последовательность на первый день — общее для всей компании. Практичная схема — это гайд компании с коротким приложением по команде, написанным тимлидом, и уложенным в одну страницу.

Гайды для онбординга для удалённых и гибридных сотрудников

Удалённый онбординг ломается в том же месте, что и очный, только сложнее, потому что сомнения некуда «разрешить» — нет коридора, где можно быстро уточнить. Новый сотрудник в офисе подслушивает ответы на половину своих вопросов. У удалённого сотрудника этого нет, и задавать вопросы дороже социально, когда это означает прерывать кого-то сообщением в письменном виде.

Для удалённых сотрудников стоит сделать три добавления к гайду. Уточните, что предпочтительнее спрашивать в общем канале, а не в личных сообщениях, и объясните почему — большинство людей по вежливости выбирают более приватный вариант. Чётко обозначьте нормы по времени ответа, потому что молчание воспринимается как неодобрение, когда вы не видите, что человек сейчас на встречах. И запланируйте первую реальную задачу на второй день, а не на четвёртый: удалённый сотрудник, у которого нечего делать, отключается быстрее, чем тот, кто сидит в офисе.

Если работа связана с системами, с которыми человек никогда не сталкивался, короткий записанный walkthrough лучше, чем письменный гайд. И именно в этом месте видео действительно превосходит текст в онбординге.

Могу ли я получить шаблон гайда для онбординга нового сотрудника в Word или Excel?

Word или Google Docs подходят для самого гайда — структура выше вставляется напрямую. Держите это как документ, а не как слайд-колоду: документ нужно читать, а не показывать. И храните приложение по команде в том же файле, чтобы у нового сотрудника было одно место, которое нужно открыть.

Excel подходит для чек-листа и трекера — это документы со стороны работодателя. Если вы ищете шаблон онбординга в Excel, то почти наверняка вы хотите именно это: задача, ответственный, дедлайн, статус, одна строка на каждый пункт и одна вкладка на каждую когорту.

PDF подходит для версии, которую отправляют до первого дня — именно в этот момент гайд наиболее ценен и чаще всего ещё не готов. Отправьте первые три раздела: «Перед стартом», «Ваш первый день» и «Что вы можете делать без вопросов» — за неделю до даты старта.

Как создать гайд для онбординга из записи

Самый быстро устаревающий раздел гайда — это всё, что описывает систему. А самый нужный людям раздел — walkthrough инструментов, которыми они будут пользоваться ежедневно. Написание таких материалов занимает время, поэтому обычно они не содержатся в гайде, а на них даётся ссылка.

Trupeer AI закрывает этот разрыв. Тот, кто выполняет работу, записывает, как делает это один раз, а на выходе получается письменный гайд с шагами и экранами, плюс видео для тех, кто предпочитает смотреть. Двух часов записи достаточно, чтобы покрыть walkthrough инструментов, до которых большинство гайдов так и не доходят.

Запишите. Оформите в бренде. Переведите. Trupeer it.

Тот же источник создаёт документы для вашей базы знаний в едином фирменном стиле — и это важнее, чем звучит, для первого впечатления. Guides и training videos охватывают более широкую программу онбординга. А если сотрудник заменяет того, кто ушёл, наш SOP по передаче знаний описывает передачу, которая должна предшествовать этому. Инструкции по настройке находятся в руководстве по настройке шаблона документа.

Часто задаваемые вопросы

Есть ли бесплатный шаблон гайда для онбординга нового сотрудника в Word?

Структура выше вставляется прямо в Word или Google Docs и написана так, чтобы её можно было заполнить как есть. Нет ограниченной загрузки и нет формы. Сначала напишите список разрешений, потому что это раздел, где нужно принять реальное решение, а остальное — описание.

Есть ли бесплатный шаблон гайда для онбординга нового сотрудника в Excel?

Excel — правильный инструмент для чек-листа и трекера онбординга, а не для самого гайда. Колонки для задачи, ответственного, дедлайна и статуса, одна строка на каждый пункт и одна вкладка на каждого сотрудника или когорту. Сам гайд — это текст, и ему место в документе, потому что никто не читает приветственное сообщение в ячейке.

Есть ли бесплатный шаблон гайда для онбординга нового сотрудника в PDF?

Экспортируйте разделы до старта в PDF и отправьте их за неделю до первого дня — именно тогда новый сотрудник наиболее тревожен и наименее информирован. Оставьте рабочую версию редактируемой: список разрешений и глоссарий нужно обновлять каждые несколько месяцев по мере изменений в командах.

Где найти шаблон чек-листа для онбординга в PDF?

Это документ со стороны работодателя, а не этот: он включает оборудование, аккаунты, договоры, право на работу и задачи по комплаенсу с ответственными и датами. Храните его отдельно от гайда. Если смешать, получится документ, который одновременно является внутренним трекером и письмом-приветствием — и он не будет работать ни как то, ни как другое.

Какой длины должен быть гайд для онбординга нового сотрудника?

Три–пять страниц. Достаточно длинный, чтобы корректно раскрыть разрешения, маршрутизацию и нормы, и достаточно короткий, чтобы человек прочитал его в свой первый вечер. Если он выходит за пределы восьми страниц, обычно причина в том, что внутрь «подполз» справочный материал, а справочный материал должен быть в справочнике.

Кто должен писать гайд для онбординга?

HR отвечает за разделы по всей компании, а тимлид — за приложение по команде, но самый полезный автор — тот, кто присоединился в последние шесть месяцев. Только он ещё помнит, что было непонятным, и эта память исчезает примерно через год.

Как долго должен длиться онбординг?

Гайд покрывает первый месяц. План — девяносто дней. Полный разгон для технической роли или роли, ориентированной на клиентов, обычно занимает три–шесть месяцев. И выдавать это за «как в гайде» контрпродуктивно: сотрудник, который ожидает стать эффективным за две недели и не становится, решит, что с ним что-то не так.

Что новый сотрудник должен получить до своего первого дня?

Практическая логистика: где и когда и кто встретит, плюс список разрешений и всё, что нужно заранее подготовить или завершить. Отправка за неделю до старта снимает большую часть тревоги первого дня без дополнительных затрат. Не отправляйте весь пакет: читать сорок страниц политики в выходные перед стартом — это не идея «приветствия».