Una gestión sólida de la contratación protege los presupuestos, gestiona el riesgo de los proveedores y desbloquea mejores resultados. Con Trupeer, puedes ahorrar horas en la planificación de la contratación empezando con una plantilla gratuita de plan de gestión de la contratación, personalizándola con tus directrices de marca y convirtiendo el plan en recorridos en vídeo para los equipos de proyecto y las partes interesadas.

¿Qué es una plantilla de plan de gestión de la contratación?

Un plan de gestión de la contratación establece cómo un proyecto o programa comprará lo que necesita: qué se va a contratar, a quién, bajo qué tipo de contrato, en qué plazo, quién aprueba qué y cómo se gestionarán los proveedores una vez nombrados.

Se integra dentro de un plan de proyecto en lugar de reemplazarlo, y es distinto de una política de contratación, que es un conjunto estable de normas aplicables a todas las compras y no a una sola pieza de trabajo. Nuestra plantilla de política de contratación de TI cubre ese documento, incluidas la ruta de aprobación y los umbrales.

La plantilla para un plan de gestión de la contratación está bien establecida y es, en gran medida, estable entre fuentes. Introducción, enfoque, definiciones, tipos de contrato, riesgos, determinación de costes, documentación estándar, restricciones, proceso de aprobación, criterios de decisión, gestión de proveedores y métricas de rendimiento. La versión que ocupa el primer lugar para esta búsqueda tiene catorce secciones en casi exactamente ese orden.

Ese planteamiento está bien y esta página no lo discute. Lo que sostiene es que una de esas secciones concentra casi todas las consecuencias y que cada plantilla la trata como una casilla que hay que rellenar.

Por qué la sección de tipo de contrato decide todo lo demás

Mira lo que hacen las otras secciones. El enfoque, las definiciones, la documentación estándar y las restricciones describen el proceso. La aprobación y los criterios de decisión describen la gobernanza. Los riesgos y la gestión de proveedores describen el seguimiento.

El tipo de contrato es diferente. Determina quién asume el riesgo de cosas que no se han tenido en cuenta, cómo se valora el cambio, si existe tensión competitiva después de la firma y cómo se ve tu exposición ante disputas. Cada resultado de coste del proyecto pasa por ahí.

También es la sección que más a menudo se completa en una sola línea, al inicio del proyecto, para todos los paquetes a la vez, con una justificación en términos como transferir el riesgo a los proveedores y dar certeza de costes.

El precio fijo parece la respuesta segura, y lo es cuando puedes describir lo que quieres. Cuando no puedes, no transfiere el riesgo. Convierte el riesgo en un proceso de control de cambios, y las órdenes de cambio se valoran sin competencia por un proveedor que ahora te tiene a ti.

Cómo personalizar esta plantilla en Trupeer

Paso 1: Abre la sección Plantillas

Ve a la sección Plantillas desde la navegación principal.

Paso 2: Selecciona y abre una plantilla

Haz clic en cualquier plantilla con la que quieras trabajar para abrirla.

Paso 3: Amplía la vista de la plantilla

Si es necesario, amplía la vista de la plantilla para ver el diseño completo y los detalles con claridad.

Paso 4: Edita la plantilla

Haz clic en Edit para empezar a modificar la plantilla seleccionada.

Dentro del editor, puedes:

• Añadir secciones nuevas

• Definir o actualizar reglas de formato

• Añadir un logotipo y ajustar su posición y la configuración relacionada

Paso 5: Guarda tu plantilla personalizada

Después de realizar todos los cambios necesarios, haz clic en Save para guardar la plantilla actualizada como tuya.

Paso 6: Previsualiza y ajusta la plantilla

Cuando quieras ver cómo se ve tu plantilla personalizada, abre la opción Preview.

Desde la pantalla de previsualización, puedes seguir haciendo ajustes directamente si es necesario, asegurando que la plantilla aparezca exactamente como la quieres.

Con una plantilla de plan de gestión de la contratación puedes:

• Ahorra horas en la planificación: Omite la página en blanco con una estructura creada para la contratación.

• Gestiona el riesgo de los proveedores: Los criterios de evaluación integrados reducen el riesgo del proyecto relacionado con proveedores.

• Mantente alineado con la marca: Aplica tu logotipo, tipografías y colores usando el kit de marca de Trupeer.

• Mejora el valor: La evaluación estructurada impulsa mejores resultados que la selección ad hoc.

• Estandariza en todos los proyectos: Usa la misma plantilla para cada contratación.

• Llega a equipos globales: Traduce planes de contratación a 65+ idiomas con un solo clic.

Ajusta el tipo de contrato al nivel de madurez de la especificación, no a la preferencia

La pregunta útil no es cuánto riesgo queremos transferir. Es qué tan completamente podemos describir esto ahora mismo.

Esa pregunta tiene una respuesta por paquete, y las respuestas varían enormemente dentro del mismo proyecto. Las obras civiles y de construcción podrían estar diseñadas en un 90 por ciento, mientras que el sistema de control que integra todo está en un 15 por ciento, porque no se puede especificar hasta que el resto esté resuelto.

Elegir un solo tipo de contrato para todos ellos, en el momento en que se redacta el plan, garantiza que los paquetes menos definidos se compren con la base menos adecuada.

La alternativa es sencilla. Valora cada paquete según la madurez de la especificación, elige el tipo de contrato a partir de esa valoración y, cuando la valoración sea baja, indica en el plan que el tipo de contrato se decidirá en un hito de diseño especificado en lugar de decidirse ahora.

Esa última parte es lo que la mayoría de los responsables de proyecto se resisten a aceptar, porque un plan que difiere una decisión parece incompleto. Un plan que toma la decisión sin información parece completo y cuesta considerablemente más.

Cómo valorar la madurez de la especificación por paquete

Valora los paquetes con la persona que tendrá que redactar la especificación, no con la persona que quiere la certeza. Normalmente son personas distintas y darán respuestas diferentes.

Dos notas prácticas. El porcentaje es un criterio, no una medición, y está bien; lo importante es la conversación que obliga a tener. Y un paquete que todo el mundo valora de forma distinta es, en sí mismo, un hallazgo, porque significa que el alcance no está acordado ni siquiera internamente.

Plantilla gratuita de plan de gestión de la contratación: las secciones para copiar

Copia desde aquí. La sección marcada con un asterisco es la adición.

Introducción y alcance. Qué cubre este plan, qué proyecto y qué compras quedan fuera.

Enfoque de la contratación. Cómo se organizará la compra: centralizada o por línea de trabajo, qué acuerdos marco existentes o listas de proveedores aprobados aplican y qué se está elaborando en lugar de comprando.

Paquetes de contratación. Una fila por paquete: qué es, valor estimado, requerido para la fecha, y responsable interno.

Madurez de la especificación y tipo de contrato. Para cada paquete, la valoración de madurez, el enfoque de contrato que implica y, cuando corresponda, la fecha en la que se confirmará el tipo de contrato.

Plazos y fechas. Trabajar hacia atrás desde las fechas límite: especificación completa, licitación emitida, respuestas vencen, evaluación completa, adjudicación, movilización, entrega.

Determinación de costes. Cómo se produjeron las estimaciones, su nivel de confianza y qué contingencia se mantiene y por quién.

Aprobación y autoridad. Quién aprueba en qué valor, haciendo referencia a tu política de contratación en lugar de volver a enunciarla.

Evaluación y criterios de decisión. La ponderación entre precio y calidad por paquete, acordada antes de emitir las licitaciones y no después de que lleguen.

Documentación estándar. Qué plantillas y formularios de contrato se utilizarán, para que cada paquete no invente los suyos.

Riesgos de contratación y contingencia. Incluyendo la exposición a proveedor único y qué ocurre si un proveedor no cumple, cubierto a continuación.

Gestión de proveedores. Quién gestiona a cada proveedor después de la adjudicación, cadencia de reuniones y cómo se mide el rendimiento.

Restricciones y supuestos. Cualquier cosa que limite la elección: acuerdos existentes, obligaciones regulatorias, condiciones del financiador, requisitos de sostenibilidad.

Copia hasta aquí. Doce secciones y cuatro o cinco páginas para la mayoría de los proyectos. Las versiones de catorce secciones que circulan no están mal: simplemente están redactadas para programas grandes.

La línea de embotellado con cuarenta y siete órdenes de cambio

Ravensgate Beverages construyó una nueva línea de embotellado, un proyecto de capital de aproximadamente ocho millones cuatrocientas mil libras, dividido en nueve paquetes de contratación.

El plan de gestión de la contratación se redactó en febrero, al inicio del proyecto. Su sección de tipo de contrato indicaba precio fijo para los nueve paquetes, con la justificación registrada como transferencia de riesgo a los proveedores y garantía de certeza de costes.

En ese punto, la madurez de la especificación no era uniforme y nadie lo había preguntado. Las obras civiles y de construcción estaban alrededor del noventa por ciento diseñadas. El llenador y el taponador, el equipo principal, estaba alrededor del ochenta y cinco. Los servicios públicos estaban alrededor del setenta, el etiquetado sesenta, el paletizado cincuenta y cinco, el sistema de limpieza in situ cuarenta y cinco, los transportadores y la acumulación cuarenta porque dependían del diseño final de la línea, los controles y la integración alrededor del quince porque dependían de todo lo demás, y el soporte de puesta en marcha alrededor del diez.

Los nueve se adjudicaron como contratos de precio fijo entre abril y agosto.

Los cuatro paquetes con menor madurez generaron entre ellos cuarenta y siete órdenes de cambio a lo largo de la vida del proyecto. Solo los controles y la integración representaron veintitrés.

El valor de las órdenes de cambio en esos cuatro paquetes ascendió a un millón trescientas diez mil libras frente a un valor de contrato original de dos millones seiscientas mil. Un incremento del cincuenta por ciento.

La parte más cara fue la tarifa. Las órdenes de cambio se valoran por el adjudicatario existente sin competencia, y la revisión de cierre del propio proyecto estimó el incremento efectivo frente a las tarifas licitadas en torno al veintidós por ciento, así que algo cercano a doscientas ochenta mil libras de prima pura en trabajos que habrían sido más baratos si se hubieran licitado.

También hubo dos disputas: una llegó a mediación y, además, alrededor de once semanas de retraso del cronograma atribuidas a la negociación de las órdenes de cambio, más que al trabajo en sí.

Los cinco paquetes bien especificados generaron seis órdenes de cambio en total, por valor de ochenta y cuatro mil libras, sin disputas.

La causa raíz fue una única decisión tomada una vez, para todo, en febrero, basada en una preferencia general en lugar de en si realmente se podía especificar algo.

En el proyecto siguiente, de seis millones ciento mil libras, se valoró la madurez de cada paquete en la fase de plan. Los paquetes por encima del ochenta por ciento se adjudicaron a precio fijo. Los dos de menor madurez se adjudicaron en dos etapas: se nombró por capacidad y tarifas, convirtiendo a precio fijo en el mes cinco una vez que el diseño se cerró. El plan indicaba explícitamente esas fechas de conversión.

Catorce órdenes de cambio, trescientas diez mil libras frente a seis millones ciento mil, y sin disputas.

Quién redacta el plan y quién tiene que aprobarlo

Los planes de gestión de la contratación normalmente los redacta el responsable del proyecto. Ese es el autor equivocado trabajando en solitario, por una razón específica.

La definición de éxito del proyecto es conseguir el objetivo en la fecha. La definición de contratación incluye un proceso defendible, competencia real, un contrato que se sostiene y el cumplimiento de las normas que apliquen. Ambas son legítimas y producen planes distintos.

Un plan redactado solo por el responsable del proyecto asume que la contratación avanzará a la velocidad del proyecto, lo cual no ocurrirá, y trata el proceso como un paso administrativo en lugar de como trabajo con su propia duración y sus propias restricciones.

Un plan redactado solo por contratación tiende a ser exhaustivo en cuanto al proceso y vago en cuanto a las fechas de necesidad.

Redáctalo conjuntamente y haz que ambos lo firmen antes de que el cronograma del proyecto se establezca como base. Lo específico que hay que acordar en esa reunión es el plazo de cada paquete, porque ese número, una vez acordado, ya no se puede discutir cuando el cronograma se comprime.

Cuando la organización esté sujeta a normas de contratación pública, condiciones del financiador o requisitos de licitación regulados, involucra a quien sea responsable de ese cumplimiento en la misma reunión, en lugar de en la fase de licitación. Nada de aquí es asesoramiento legal, y en particular la contratación del sector público y financiada con subvenciones conlleva obligaciones que varían según la jurisdicción y pueden invalidar una adjudicación si se incumplen.

Cómo crear un plan de gestión de la contratación, paso a paso

Enumera los paquetes primero, al nivel en el que realmente vas a contratar. Si es demasiado granular, creas carga administrativa; si es demasiado amplio, agrupas elementos con diferentes niveles de madurez en un solo contrato, que es exactamente como ocurre el problema del ejemplo trabajado.

Valora cada paquete según la madurez de la especificación con la persona que redactará la especificación.

Elige el enfoque de contrato a partir de la valoración y, cuando estés posponiendo, escribe la fecha en la que se tomará la decisión.

Trabaja hacia atrás desde las fechas de necesidad a través del ciclo completo de contratación y sé realista con la evaluación y la aprobación, que son los pasos que más a menudo se subestiman.

Establece criterios de evaluación y ponderaciones antes de emitir cualquier licitación. Acordarlos después de que lleguen las respuestas es más lento y, en la contratación regulada, potencialmente fatal para el proceso.

Identifica la exposición a proveedor único y decide qué harás al respecto.

Luego, acuerda todo con contratación y fija los plazos en el cronograma.

Qué hacer con el proveedor único y el fallo del proveedor

La sección que casi todos los planes de contratación omiten es qué ocurre cuando un proveedor no entrega.

Tres preguntas merece la pena responderlas en el plan, en lugar de en el momento.

¿En qué casos estás con proveedor único y es una elección o un accidente? Algunos paquetes realmente tienen un único proveedor creíble. Otros terminan con proveedor único porque nadie miró. Registra cuál es cuál, porque la mitigación es diferente.

¿Cuál es el plan alternativo para cada paquete crítico? Otro proveedor, una solución técnica distinta, hacerlo internamente o retrasar. Nombrarlo no cuesta nada en la fase de plan y tarda semanas en resolverse bajo presión.

¿Cuáles son las señales de alerta temprana y quién está vigilando? Hitos incumplidos, cambios en el propio equipo del proveedor, comportamiento de pago, cobertura en prensa. Asigna esto a la persona que gestiona la relación con el proveedor en lugar de dejarlo a que se note.

Para los paquetes en los que un fallo detendría el proyecto, considera pagar por la opcionalidad: un segundo proveedor en un alcance más pequeño, un periodo de preaviso más largo o un compromiso por etapas en lugar de una única adjudicación.

Un plan de contratación sencillo para proyectos más pequeños

Las versiones de catorce secciones que circulan están redactadas para programas de capital grandes, y usar una en un proyecto de doscientas mil libras produce un documento que nadie lee. Dos de las búsquedas más comunes sobre este término piden específicamente una versión sencilla, lo que sugiere que el desajuste se siente ampliamente.

La versión corta es una página y cinco cosas.

Una lista de paquetes con valores y fechas de necesidad. Una valoración de madurez de la especificación y un enfoque de contrato por paquete. El plazo de entrega calculado hacia atrás desde cada fecha de necesidad. Quién aprueba en qué valor. Y las exposiciones a proveedor único con sus planes alternativos.

Ese es un plan de gestión de la contratación real. Contiene todas las decisiones que cambian un resultado y ninguna de la descripción del proceso que una política ya cubre.

Amplíalo desde ahí cuando el valor del proyecto o su gobernanza lo requieran, en lugar de empezar desde la estructura completa y recortar.

¿Plan de gestión de la contratación o política de contratación?

Dos documentos, a menudo confundidos, con responsables y vigencias diferentes.

Una política de contratación es permanente. Se aplica a todas las compras de la organización, establece umbrales y rutas de aprobación, y cambia raras veces. Existe tanto si hay un proyecto como si no. Nuestra plantilla de política de contratación de TI cubre un ejemplo trabajado de una, y nuestras plantillas de política y procedimiento cubren el conjunto más amplio de gobernanza.

Un plan de gestión de la contratación es específico del proyecto. Se aplica a una pieza de trabajo, describe cómo se organizará la compra de ese trabajo dentro de la política y termina cuando el proyecto termina.

El plan debe hacer referencia a la política en lugar de repetirla. Cuando un plan repite los umbrales de aprobación, ambos se desincronizan la primera vez que cambia la política, y las personas siguen el documento que esté más cerca.

Si te encuentras redactando normas que se aplicarían a compras fuera de este proyecto, estás redactando política y eso pertenece en otro lugar.

¿Puedo obtener una plantilla de plan de gestión de la contratación en Excel?

Excel para la tabla de paquetes, que es el corazón operativo del plan. Columnas para paquete, valor, fecha de necesidad, madurez de la especificación, enfoque de contrato, fecha de reevaluación, plazo, responsable y estado actual. Las fechas calculadas hacia atrás desde la fecha de necesidad es la parte que marca la diferencia, porque hace visible un cronograma imposible en la fase de plan, en lugar de en la fase de licitación.

Word o Google Docs para las secciones narrativas: enfoque, restricciones, riesgos, gestión de proveedores. Estas se distribuyen para acordarlas entre el proyecto y la contratación, y los comentarios importan.

PDF para la versión firmada y aprobada, exportada desde ambos. Mantén la tabla de paquetes activa, ya que las valoraciones de madurez cambian y los enfoques de contrato se confirman a medida que avanza el diseño, que es precisamente el motivo de registrar una fecha de reevaluación.

PowerPoint encaja mejor con el documento de aprobación que con el plan. Cuatro diapositivas: los paquetes y sus valores, las valoraciones de madurez con el enfoque de contrato para cada uno, los plazos críticos y las exposiciones a proveedor único.

Cómo mantener documentado el propio proceso de contratación

Todo lo anterior se refiere a un solo proyecto. El proceso de contratación que hay debajo, es decir, cómo se emite realmente una licitación, se evalúa, se aprueba y se adjudica en tu organización, es lo que cada responsable de proyecto redescubre desde cero.

Ese conocimiento normalmente lo tienen dos o tres personas en contratación, y es la razón por la que los plazos se citan como conjeturas. Nadie ha escrito cuáles son los pasos realmente, cuánto tarda cada uno o qué suele retrasar las cosas.

Trupeer AI hace que documentarlo sea barato. Quien gestione una licitación registra que lo hace una vez y el resultado es un procedimiento escrito con los pasos y las pantallas ya capturados, listo para revisar en lugar de redactar. Los plazos de tu siguiente plan provienen entonces de un proceso documentado, en lugar de una estimación.

Regístralo. Ponle marca. Tradúcelo. Trupeer it.

El creador de SOP cubre esos procedimientos, la documentación los mantiene junto a la política que implementan, y el resultado vive en tu base de conocimiento con una marca coherente. Las instrucciones de configuración están en la guía de configuración de la plantilla de documento.

Preguntas frecuentes

¿Hay una plantilla gratuita de plan de gestión de la contratación en Excel?

Excel es ideal para la tabla de paquetes, que incluye las valoraciones de madurez, los enfoques de contrato, los plazos y las fechas. No hay descarga con acceso restringido ni formulario. La fórmula más útil es la que funciona hacia atrás desde cada fecha de necesidad a través del ciclo de contratación, porque te muestra en la fase de plan qué paquetes ya son imposibles.

¿Hay una plantilla gratuita de plan de gestión de la contratación en Word?

Las doce secciones anteriores se pegan directamente en Word o Google Docs. Mantén la tabla de paquetes en una hoja de cálculo y haz referencia a ella en lugar de incrustarla, ya que cambia a lo largo del proyecto mientras que las secciones narrativas no.

¿Hay una plantilla gratuita de plan de gestión de la contratación en PDF?

Exporta en el momento de la firma para la versión aprobada y mantén las copias de trabajo editables. Los enfoques de contrato para los paquetes con menor madurez se deben confirmar más adelante, y un plan congelado hace que parezca un cambio en lugar de el plan funcionando como estaba previsto.

¿Hay una plantilla sencilla de plan de contratación en Excel?

Sí, y para la mayoría de los proyectos es el mejor punto de partida. Una hoja: paquete, valor, fecha de necesidad, madurez de la especificación, enfoque de contrato, plazo, responsable, proveedor único sí o no y plan alternativo. Ese es un plan completo para un proyecto de unos pocos cientos de miles de libras y cabe en una sola pantalla.

¿Quién debería ser el responsable del plan de gestión de la contratación?

El responsable del proyecto y el responsable de contratación, conjuntamente, firmados por ambos antes de que el cronograma se establezca como base. La propiedad exclusiva por parte de cualquiera de los dos produce un fallo predecible: la versión del proyecto subestima el tiempo del proceso y la versión de contratación es vaga sobre las fechas de necesidad.

¿Plan de contratación o estrategia de contratación: en qué se diferencia?

Una estrategia define el enfoque general de la organización para comprar: qué se obtiene, de qué tipo de base de suministro, en qué condiciones comerciales, durante años. Un plan de gestión de la contratación aplica eso a un solo proyecto. La estrategia la gestiona el liderazgo de contratación, el plan el proyecto, y el plan debe ser coherente con la estrategia en lugar de reinventarla.

¿Qué nivel de detalle debe tener un plan de gestión de la contratación?

Una página para un proyecto pequeño y cuatro o cinco para uno grande. El detalle debe concentrarse en la tabla de paquetes y en las decisiones sobre el enfoque de contrato. Los planes de contratación largos suelen contener descripciones del proceso que pertenecen a la política, y ese contenido es lo que hace que no se lean.

¿Cuándo se debe redactar el plan de gestión de la contratación?

Al inicio del proyecto, con la aceptación explícita de que el enfoque de contrato para los paquetes con baja madurez se decidirá más adelante en hitos indicados. Redactarlo más tarde significa que los plazos de contratación se descubren después de que el cronograma esté fijado. Redactarlo como si todo pudiera decidirse ahora es lo que produce las órdenes de cambio del ejemplo anterior.