La mejora continua es lo que separa a los mejores operadores del resto. Con Trupeer, puedes ahorrar horas en la planificación de la mejora empezando con una plantilla gratuita de plan de mejora de procesos, personalizándola con tus directrices de marca y convirtiendo los planes de mejora en actualizaciones en vídeo que impulsan la adopción en todos los equipos.

¿Qué es una plantilla de plan de mejora de procesos?

Un plan de mejora de procesos establece qué va mal en un proceso, qué cambiará, quién lo hará, para cuándo y cómo sabrás si funcionó.

Es prospectivo, lo que lo distingue del registro que produces después. Nuestras plantillas de documentación de mejora de procesos cubren esa otra mitad, es decir, el informe, el registro y las dependencias. Esta página cubre el plan que escribes antes de que cambie nada.

Una plantilla para ello te da las secciones: problema, estado actual, causa raíz, cambio propuesto, beneficios, cronograma, responsables, medidas. Cada versión que encontrarás ofrece, aproximadamente, esas mismas secciones, y son las correctas.

Lo que falta es que una mejora de procesos no es un proyecto con un inicio y un final. Es un cambio que se aplica a algo que tiene que seguir funcionando durante todo el tiempo, un problema materialmente más difícil y del que la mayoría de los planes no dicen nada.

Por qué un plan de mejora de procesos no puede detener el proceso

Un plan de proyecto puede asumir una secuencia limpia. Construir el producto, probarlo, publicarlo. Un plan de mejora de procesos no puede, porque el trabajo no se detiene mientras lo mejoras.

El día que haces el cambio hay una cola. Hay elementos a medio hacer con el método antiguo, clientes que aún no han adoptado el nuevo, personal en distintos puntos de la curva de aprendizaje y dos conjuntos de instrucciones circulando.

Ese periodo es donde se pierden las mejoras. El diseño suele ser sólido. El caso de beneficios suele ser razonable. Lo que consume el beneficio son las semanas de ejecutar dos métodos a la vez, sin planificación y sin personal, con una caída de la calidad precisamente porque todos están haciendo algo que no conocen mientras también gestionan los restos del modo anterior.

La medida que intentas mejorar casi siempre empeora primero. Si nadie lo ha planificado, la mejora se juzga durante su peor periodo y se abandona o se revierte en silencio, un resultado habitual y evitable.

Cómo personalizar esta plantilla en Trupeer

Paso 1: Abre la sección Plantillas

Ve a la sección Plantillas desde la navegación principal.

Paso 2: Selecciona y abre una plantilla

Haz clic en cualquier plantilla con la que quieras trabajar para abrirla.

Paso 3: Amplía la vista de la plantilla

Si es necesario, amplía la vista de la plantilla para ver claramente el diseño completo y los detalles.

Paso 4: Edita la plantilla

Haz clic en Editar para empezar a modificar la plantilla seleccionada.

Dentro del editor, puedes:

• Añadir nuevas secciones

• Definir o actualizar reglas de formato

• Añadir un logotipo y ajustar su posición y la configuración relacionada

Paso 5: Guarda tu plantilla personalizada

Después de realizar todos los cambios necesarios, haz clic en Guardar para almacenar la plantilla actualizada como tuya.

Paso 6: Previsualiza y ajusta la plantilla

Cuando quieras ver cómo se ve tu plantilla personalizada, abre la Previsualización.

Desde la pantalla de previsualización, puedes seguir haciendo ajustes directamente si es necesario, asegurando que la plantilla aparezca exactamente como la quieres.

Con una plantilla de plan de mejora de procesos puedes:

• Ahorrar horas en planificación: Omite la página en blanco con una estructura utilizada por profesionales de Lean y Six Sigma.

• Impulsar una mejora medible: Los campos de métricas integrados garantizan que las mejoras se registren.

• Mantenerte alineado con la marca: Aplica tu logotipo, tipografías y colores usando el kit de marca de Trupeer.

• Implementar cambios más rápido: Combina los planes con recorridos en vídeo de gestión del cambio.

• Estandarizar la mejora: Usa la misma plantilla en todos los equipos y funciones.

• Llegar a equipos globales: Traduce los planes de mejora a 65+ idiomas con un solo clic.

Las plantillas de plan de mejora de la sección de transición omiten

Cuatro preguntas, ninguna de las cuales aparece en un plan de mejora convencional, y que tendrás que responder bajo presión si no se responden con antelación.

¿Qué pasa con el trabajo que ya está en marcha? Los elementos iniciados con el método antiguo el día que haces el cambio. Esta es la más importante de las cuatro y tiene su propia sección más abajo.

¿Quién se mueve cuándo? ¿Big bang o por fases? Si es por fases, ¿qué cohortes, en qué orden y qué tiene que ser cierto antes de que se mueva la siguiente?

¿Cuánto cuesta la ejecución en paralelo y quién lo paga? Dos métodos ejecutándose lado a lado cuestan más que cualquiera de los dos por separado: en tiempo, supervisión y tasa de error. Nadie lo presupone, así que la transición se comprime y los errores se atribuyen al nuevo método.

¿Cómo sabrás, más adelante, qué método produjo un trabajo determinado? Un marcador de versión, un formato de referencia, una marca. Es trivial añadirlo con antelación, casi imposible reconstruirlo después, y es importante para la medición, la auditoría y las consultas de los clientes.

Responder a esto lleva aproximadamente una hora con las personas que gestionan el proceso. Es la hora con mayor retorno de todo el ejercicio.

La regla de trabajo en marcha y lo que cuesta equivocarse

El día del cambio hay una población de trabajo ya iniciada con el método antiguo. Hay tres opciones y una de ellas debe elegirse explícitamente.

El fallo no es elegir mal. No es elegir, lo que significa que el personal improvisa elemento por elemento, de forma distinta, y a veces el mismo trabajo se gestiona de ambas maneras.

Elijas lo que elijas, escribe el límite con precisión: el trabajo está en marcha si ha alcanzado un punto definido en un momento definido. Luego estima el volumen, porque ese número te dice cuánto dura la ejecución en paralelo y, por tanto, cuánto cuesta.

Cohortes, ejecución en paralelo y cómo saber cuál es cuál

Cohortes. A menos que el proceso sea pequeño, mueve a las personas o a los clientes en grupos en lugar de hacerlo todo a la vez. Ordénalos por riesgo en vez de por conveniencia: empieza con un grupo donde el problema sea recuperable y donde las personas implicadas te dirán con honestidad qué salió mal. Define un criterio de movimiento, es decir, qué tiene que ser cierto antes de que la siguiente cohorte se mueva, y hazlo observable. Dos semanas consecutivas en o por encima del nivel de calidad anterior es una opción razonable por defecto.

Ejecución en paralelo. Estima el periodo y dales personal. Durante la ejecución en paralelo, espera que el tiempo de gestión por elemento aumente de forma material, porque las personas revisan ambos sistemas, hacen preguntas y cometen errores. Presupuestarlo como un coste de la mejora en lugar de tratarlo como un fallo de ejecución. Un plan que muestra una caída y una recuperación es creíble. Un plan que muestra un beneficio inmediato no lo es, y destruye la confianza cuando llega la caída.

Identificación. Añade algo a cada elemento que indique qué método lo produjo. Un prefijo en la referencia, un campo, un número de versión en la salida. No cuesta nada en la fase de diseño. Sin ello, cualquier pregunta tres meses después, por parte de un cliente, un auditor o tu propio análisis, requiere una reconstrucción manual.

Plantilla gratuita de plan de mejora de procesos: la estructura para copiar

Copia desde aquí. La sección de transición es la adición.

Encabezado. Referencia, título, proceso afectado, responsable, patrocinador, fechas, estado.

Problema. Una observación con un número. Qué ocurre, con qué frecuencia y cómo lo sabes.

Línea base. La medida, su valor actual, el método, el periodo y la fecha capturada. Todo lo que viene después depende de que esto se registre antes de que empieces.

Causa raíz. Lo que encontró el análisis, con la evidencia, diferenciándolo de lo que se asumió al principio.

Cambio propuesto. Qué será diferente, descrito con suficiente precisión para que otra persona pueda implementarlo.

Alcance. Dónde empieza y dónde termina el proceso a efectos de este plan, y qué se excluye explícitamente.

Transición. La regla de trabajo en marcha con su límite y volumen. La secuencia de cohortes con criterios de movimiento. El periodo de ejecución en paralelo, su coste esperado y quién lo asume. El marcador de identificación. La caída esperada en la medida y su duración esperada.

Documentos que hay que cambiar. Qué procedimientos, instrucciones de trabajo y ayudas al puesto necesitarán actualización, nombrados, con un responsable y una fecha. Una mejora sin cambios de documentos no sobrevivirá.

Beneficios. Expresados como la medida en movimiento, con la fecha para la que debería ser visible. Las cifras financieras son secundarias, ya que se derivan.

Riesgos y dependencias. Solo los que harían cambiar el plan, cada uno con un disparador.

Medidas y puntos de revisión. Qué se comprueba, cuándo y qué decisión toma cada revisión.

Copia hasta aquí. Tres o cuatro páginas. Si el plan dura más, el análisis normalmente se ha pegado y pertenece a un apéndice.

El laboratorio que perdió cuatro meses de su beneficio

Ilkeston Testing Services es un laboratorio de ensayos de materiales que gestiona alrededor de cuatro mil doscientas solicitudes de prueba al mes.

Su plan de mejora era bueno. Los formularios manuscritos de registro de muestras estaban causando errores de transcripción y, como resultado, el 6,8% de las muestras se volvía a ensayar. El plan mapeó el estado actual, estableció correctamente la causa, especificó un portal de captación digital y planteó un caso de beneficios de alrededor de ciento noventa mil libras al año. Siete pasos, responsables, una fecha de puesta en marcha.

No contenía nada sobre la transición.

El portal se puso en marcha para todos los clientes el 1 de marzo.

Había mil novecientas muestras ya en el laboratorio, registradas en papel y a medio camino de las pruebas. No existía ninguna regla para ellas. El personal decidió caso por caso. Algunas se reintrodujeron en el portal, otras se quedaron en papel y varias acabaron en ambos.

Ambos sistemas se ejecutaron durante cinco semanas. Nadie había planificado la ejecución en paralelo, así que nadie le asignó personal. El tiempo de registro por muestra pasó de unos cuatro minutos a once durante el solapamiento, porque el personal comprobaba ambos sistemas antes de hacer cualquier cosa.

Los clientes avanzaron a su ritmo. Para la semana cuatro, el 61% usaba el portal y el 39% seguía enviando formularios por correo electrónico. El plan había asumido una adopción total en dos semanas.

La medida que intentaban mejorar fue en la dirección equivocada. El tiempo medio de respuesta aumentó de 6,1 días a 8,9 durante la transición y no volvió a bajar de 6 hasta el mes cinco.

El detalle más caro fue el más pequeño. El portal y el registro en papel usaban formatos de referencia distintos, así que para cualquier muestra concreta no había una forma rápida de saber por qué vía había pasado. Cuando un cliente consultó un resultado en el mes tres, reconstruir la cadena de custodia llevó dos días.

El coste de la transición se estimó más tarde en aproximadamente setenta y cuatro mil libras adicionales de gestión. Frente a un beneficio anual de ciento noventa mil libras, esto es más de cuatro meses del beneficio consumidos antes de que empezara a acumularse, y ninguno de ello apareció en ningún lugar del plan.

La plantilla del plan se reescribió con una sección de transición que cubría las cuatro preguntas anteriores.

La siguiente mejora, un cambio en el formato de informes, lo utilizó. La regla de trabajo en marcha decía que cualquier cosa ya reservada terminaba con el formato antiguo. Tres cohortes de clientes se trasladaron en más de seis semanas con un criterio de movimiento de dos semanas limpias cada una. La ejecución en paralelo se presupuestó en media equivalencia a tiempo completo durante ocho semanas. Cada informe incluía un marcador de versión.

El tiempo de respuesta bajó de 6,0 días a 6,4 durante tres semanas y volvió. El coste de la transición fue de unos nueve mil libras frente a las once previstas.

Cómo crear un plan de mejora de procesos en 7 pasos

Uno. Establece la línea base antes de cualquier otra cosa. La medida, el método, el periodo, la fecha. Las líneas base adaptadas siempre resultan ligeramente halagadoras.

Dos. Investiga la causa en lugar de confirmar una solución. La mayoría de los planes de mejora se redactan para justificar algo que alguien ya quiere hacer. Escribe tu hipótesis inicial para poder comprobar más adelante si era correcta.

Tres. Define el alcance en ambos extremos. Dónde empieza y dónde termina el proceso para este plan, y qué se excluye deliberadamente.

Cuatro. Diseña el cambio y la transición juntos. No el cambio primero y la transición después, porque la transición con frecuencia cambia el diseño. Un método excelente en estado estable e imposible de migrar no es el método adecuado.

Cinco. Nombra los documentos que cambiarán, con responsables y fechas. Hazlo en el momento de la planificación, ya que invariablemente se subestima después.

Seis. Acordar la caída esperada. Hasta qué punto caerá la medida, durante cuánto tiempo y en qué punto te detendrías. Acordarlo con antelación es lo que evita que una buena mejora se abandone en la semana tres.

Siete. Establece los puntos de revisión, incluyendo uno después de que la transición se haya asentado por completo, lo cual suele ser más tarde de lo que nadie planifica.

Metodologías de mejora de procesos y cuándo encaja cada una

El plan es el contenedor. El método es cómo averiguas qué cambiar, y elegir uno antes de entender el problema es un error habitual.

PDCA se adapta a probar un cambio específico frente a una línea base en la que tienes una hipótesis pero no estás seguro. Nuestro modelo de método PDCA lo cubre, incluyendo por qué la fase de comprobación suele fallar.

Kaizen se adapta a mejoras pequeñas y continuas realizadas por las personas que hacen el trabajo, la mayoría de las cuales son demasiado pequeñas y demasiado reversibles como para necesitar un plan en absoluto. Nuestro modelo de método kaizen cubre el umbral por debajo del cual un plan es un sobrecoste.

Lean y value stream mapping se adaptan a problemas de flujo: esperas, traspasos, inventario y reelaboración en todo un proceso, en lugar de en un solo paso.

Six Sigma y DMAIC se adaptan a la variación en un proceso estable y de alto volumen, donde tienes datos y alguien formado para analizarlos. Es más pesado que PDCA y es más sólido cuando el problema es la inconsistencia, no el nivel.

5S se adapta específicamente a la organización del lugar de trabajo, y nuestro modelo de mejora de procesos 5S lo cubre.

Reingeniería de procesos de negocio se adapta al caso en el que el proceso no debería existir en absoluto en su forma actual. Es el único de estos donde el problema de la transición domina todo lo demás, por eso varias entidades del sector público publican sus propios formatos de plan de mejora BPR.

Lo que no es un plan de mejora de procesos y lo que sí es

No es un plan de proyecto. Un proyecto tiene un final definido y un entregable. Una mejora cambia algo que continúa después, por eso la transición y la estandarización importan más que la fecha de entrega. Cuando la mejora es lo bastante grande como para necesitar una planificación adecuada, nuestro modelo de plan de proyecto de TI cubre esa capa y este plan se integra dentro de ella.

No es documentación de procesos. La documentación describe cómo funciona el proceso. El plan describe cómo cambiará. Nuestro modelo de documentación de procesos cubre lo primero, y una mejora exitosa produce una actualización de esa documentación.

No es un business case. Los beneficios pertenecen al plan, pero un documento escrito principalmente para conseguir financiación se redacta para persuadir en lugar de ejecutarse, y ambos se leen de forma muy distinta.

Y tampoco es un plan de mejora del rendimiento, que se cubre a continuación porque una cantidad sorprendente de personas llega a este término buscando uno.

¿Plan de mejora de procesos o plan de mejora del rendimiento?

Ambos se abrevian como PIP en conversación y son documentos completamente distintos, así que merece la pena aclararlo.

Un plan de mejora de procesos aborda cómo se realiza el trabajo. Trata de un sistema, no de ninguna persona en particular, y su resultado es un proceso modificado.

Un plan de mejora del rendimiento aborda a un empleado individual que realiza su trabajo por debajo del estándar requerido. Es un instrumento formal de RR. HH. y de derecho laboral, con plazos definidos, requisitos de evidencia y consecuencias, y normalmente forma parte de un procedimiento disciplinario o de capacidad.

Confundirlos es perjudicial de verdad en ambos sentidos. Enmarcar un problema de proceso como un asunto de rendimiento individual es el error clásico de la dirección y no soluciona nada, ya que la siguiente persona en el puesto se encontrará con el mismo problema. Enmarcar una preocupación real de rendimiento como una mejora de procesos evita una conversación que necesita tenerse y debilita la posición del empleador si más adelante se vuelve formal.

Si necesitas la versión de rendimiento, debe proceder de tu área de RR. HH. y revisarse frente a la legislación laboral de tu jurisdicción en lugar de adaptarse desde una plantilla. Nada de aquí es asesoramiento laboral. Nuestro modelo de plan de desarrollo de liderazgo cubre el caso de desarrollo, que es una tercera cosa más y nunca debe mezclarse con ninguna de las dos.

¿Puedo conseguir una plantilla de plan de mejora de procesos en Word o Excel?

Word o Google Docs para el plan. Las secciones de problema, causa, cambio propuesto y transición son texto que se debate, y el documento se distribuye para su aprobación.

Excel para tres cosas que quieren columnas. El seguimiento de la transición, es decir, cohortes, fechas de movimiento, criterios cumplidos y estado actual. La lista de cambios del documento, con responsable y fecha de vencimiento. Y el registro de la medida, que captura la línea base, la caída y la recuperación en el mismo eje, que es lo que evita que la mejora se juzgue durante su peor semana.

PowerPoint para la presentación de aprobación, creada a partir del plan en lugar de sustituirlo. Cuando solo sobrevive la presentación, la sección de transición es lo primero que se pierde, porque es la parte menos impresionante para presentar y la más importante para tener.

PDF para la versión aprobada una vez firmado, manteniendo la copia de trabajo editable, ya que las fechas de las cohortes y los criterios de movimiento cambian durante la ejecución.

Cómo hacer que el nuevo método se mantenga después de la puesta en marcha

Cada plan de mejora tiene una línea sobre actualizar la documentación, y es la línea que más a menudo se pasa por alto, normalmente porque el proyecto ha durado mucho y el equipo ya ha pasado a otra cosa.

Esa omisión es lo que causa la reversión. La mejora existe en la cabeza de las personas que participaron y dura hasta que cambian de puesto, momento en el que el proceso vuelve en silencio a lo que todavía diga la instrucción escrita.

Trupeer AI hace que la estandarización sea lo bastante rápida como para que ocurra dentro del proyecto y no después. Quien ejecute el nuevo método lo registra una vez y el resultado es un procedimiento escrito con los pasos y pantallas ya capturados, listo para revisar en lugar de redactar. Los documentos nombrados en tu plan se actualizan en la semana en la que se demuestra el método.

Regístralo. Ponle marca. Tradúcelo. Trupeer it.

Registrar el método antiguo antes del cambio también merece la pena, ya que te da un artefacto previo para el periodo de transición y deja claro para todos qué método están mirando. El creador de SOP cubre los procedimientos, nuestro modelo de documentación de procesos cubre la descripción que tiene que cambiar y la salida vive en tu base de conocimiento con una marca coherente. Las instrucciones de configuración están en la guía de configuración de plantillas de documentos.

Preguntas frecuentes

¿Hay una plantilla gratuita de plan de mejora de procesos en Word?

La estructura de arriba se pega directamente en Word o Google Docs, incluida la sección de transición que omiten las plantillas estándar. No hay descarga con acceso restringido ni formulario. Escribe la sección de transición antes de la sección de beneficios, porque el coste de la transición normalmente cambia la cifra de beneficios.

¿Hay una plantilla gratuita de plan de mejora de procesos en Excel?

Excel se adapta a los seguimientos más que al plan. Tres hojas: cohortes con criterios de movimiento y estado, documentos que hay que cambiar con responsables y fechas, y el registro de la medida que muestra la línea base, la caída y la recuperación. Esa tercera hoja es la que protege una buena mejora de ser juzgada durante sus peores tres semanas.

¿Hay una plantilla gratuita de plan de mejora de procesos en PowerPoint?

Usa diapositivas para la conversación de aprobación y mantén el plan como documento. Funcionan seis diapositivas: el problema con su número, la causa, el cambio, la transición y su coste, la caída y recuperación esperadas, y lo que necesitas que se apruebe. La diapositiva de transición es la que la gente recuerda cuando llega la caída.

¿Hay una plantilla gratuita de plan de mejora de procesos en PDF?

Exporta la versión aprobada al firmar y mantén la copia de trabajo editable. Las fechas de las cohortes y los criterios de movimiento cambian durante la ejecución, y un plan congelado deja de consultarse la primera vez que la realidad se desvía de él.

¿Cuánto debe durar un plan de mejora de procesos?

Tres o cuatro páginas más los seguimientos. Los planes más largos suelen incluir análisis que pertenece a un apéndice o un business case que pertenece a un documento separado. La prueba es si alguien que cubra al responsable podría ejecutar la transición a partir de ese plan.

¿Quién debe ser el responsable del plan de mejora de procesos?

La persona responsable del proceso después, no la persona que ejecuta el proyecto. Las mejoras que gestiona una función de proyecto tienden a entregarse y luego quedarse huérfanas, y el periodo de transición es exactamente cuando un responsable que seguirá ahí en seis meses marca la diferencia.

Plan de mejora de procesos o plan de proyecto: ¿qué cambia?

Un plan de proyecto cubre trabajo con un final definido y un entregable. Un plan de mejora de procesos cubre un cambio en algo que sigue funcionando, por eso necesita una sección de transición y un paso de estandarización que un plan de proyecto no tiene. Las mejoras grandes necesitan ambos, con el plan de mejora integrado dentro del proyecto.

¿Cómo se mide si un plan de mejora de procesos funcionó?

La misma medida que en la línea base, usando el mismo método, tomada después de que la transición se haya asentado por completo y no en el momento de la puesta en marcha. Acordar con antelación hasta qué punto puede caer la medida y durante cuánto tiempo hace que la caída se espere en lugar de tratarse como un fallo. Además, haz seguimiento de si los documentos nombrados en el plan se actualizaron realmente, ya que eso predice si el resultado se mantiene.