Промяната е постоянна - нови инструменти, преструктурирания, сливания, актуализации на процесите. Разликата между успешна промяна и неуспешна промяна почти винаги е планът. С Trupeer можете да спестите часове за планиране на промяната, като започнете с готов шаблон за план за управление на промяната, персонализирате го с вашата brand identity и превърнете плана в видео комуникации, които включват лидерите, мениджърите и екипите на първа линия.

Системите стартират навреме и никой не ги използва. Това е обичайният резултат от управление на промяната, направено като проектен план: доставките са изпратени, обучението се е случило и шест седмици по-късно половината екип се връща в електронната таблица.

Този безплатен шаблон за план за управление на промяната е организиран около причината, поради която това се случва. Хората не приемат промяната, защото е пусната. Приемат я, след като пет отделни неща са верни за тях и всяко изисква различна интервенция.

Изтеглете шаблона за план за управление на промяната

Безплатно, за редакция, без воден знак. Повечето екипи се нуждаят от Word плана и Excel работната книга заедно, тъй като анализът на заинтересованите страни и въздействието е табличен, а планът е разказвателен.

Как да персонализирате този шаблон в Trupeer

Стъпка 1: Отворете секцията Templates

Отидете в секцията Templates от главната навигация.

Стъпка 2: Изберете и отворете шаблон

Кликнете върху който и да е шаблон, с който искате да работите, за да го отворите.

Стъпка 3: Разгънете изгледа на шаблона

Ако е необходимо, разгънете изгледа на шаблона, за да видите пълното оформление и детайлите ясно.

Стъпка 4: Редактирайте шаблона

Кликнете върху Edit, за да започнете да променяте избрания шаблон.

В редактора можете да:

• Добавяте нови секции

• Дефинирате или актуализирате правила за форматиране

• Добавяте лого и настройвате позицията му и свързаните настройки

Стъпка 5: Запазете персонализирания си шаблон

След като направите всички необходими промени, кликнете върху Save, за да запазите актуализирания шаблон като свой.

Стъпка 6: Преглед и фина настройка на шаблона

Когато искате да видите как изглежда вашият персонализиран шаблон, отворете Preview.

От екрана за преглед можете да продължите да правите корекции директно, ако е необходимо, като гарантирате, че шаблонът изглежда точно както искате.

С шаблон за план за управление на промяната можете да:

• Спестите часове за планиране: Пропуснете празната страница с доказана рамка, използвана от опитни лидери на промяната.

• Оценявате въздействието ясно: Вградени секции за анализ на заинтересованите страни, картографиране на риска и съпротивата.

• Останете в бранда: Приложете логото, цветовете и шрифтовете си с brand kit-а на Trupeer - критично за комуникациите за промяна в цялата компания.

• Комуникирате в мащаб: Заменете плътните имейл разпространения с кратки видео актуализации, които всеки може да гледа.

• Проследявате приемането: Вградените полета за метрики ви помагат да измерите дали промяната реално се случва.

• Достигате глобални екипи: Превеждайте комуникациите за промяна на 65+ езика с един клик.

Планът за управление на промяната превръща смущението в трансформация. Използвайте този шаблон, за да планирате, комуникирате и изпълнявате всяка промяна с увереност.

Какво е план за управление на промяната?

Планът за управление на промяната описва как ще преместите организацията от начина, по който работи днес, към начина, по който трябва да работи, като се фокусирате върху хората, а не върху техническата доставка.

Разликата спрямо проектния план има значение. Проектният план проследява дали нещото е построено. Планът за управление на промяната проследява дали някой го използва. Те вървят паралелно, споделят етапи и отговарят на различни въпроси. Проектът може да постигне всяка дата и пак да се провали, а когато това се случи, планът за промяната е това, което е липсвало.

Защо плановете за промяна се провалят

Струва си да започнете оттук, защото по-голямата част от шаблона съществува, за да предотврати точно тези проблеми.

• Промяната е обявена, вместо да бъде обяснена. Хората са информирани какво се случва, но не и защо се случва или какво струва да продължат както досега.

• Мениджърите са разбрали по същото време като екипите им, така че не са имали отговори, когато са били питани.

• Обучението се е случило седмици преди старта, когато никой още не е можел да го приложи.

• Съпротивата е била третирана като проблем на нагласата, а не като информация.

• Никой не е носил отговорност за приемането след старта, защото проектът е приключил при старта.

• Успехът е бил измерван по етапите на доставка, вместо по използването.

• Старият начин все още е работил. Ако електронната таблица е все още там, електронната таблица печели.

Петте състояния, през които хората преминават

Това е гръбнакът на шаблона. Следва модела ADKAR, разработен от Prosci, който е най-широко използваната рамка в управлението на промяната, защото е диагностичен. Когато приемането спре, можете да идентифицирате в кое състояние са заседнали хората и да реагирате конкретно.

Осъзнаване

Те разбират какво се променя и защо сега. Не че съществува проект, а какъв проблем решава и какво се случва, ако нищо не се промени.

Как се изгражда: аргументът за промяната от достоверен спонсор, лично, когато е възможно. Числа за текущото състояние. Цената на бездействието, казана ясно.

Как разбирате, че липсва: хората описват промяната като нещо, което се прави на тях, или не могат да обяснят причината, без да се позоват на слайд.

Желание

Те искат да участват. Това е състоянието, което повечето планове пропускат изцяло, защото не може да се достави само с обявление и е неудобно да се адресира.

Как се изгражда: честен отговор на това какво означава това за мен. Включване на хората в оформянето на промяната, вместо да я преглеждат. Открито адресиране на загубите, тъй като всяка промяна струва нещо на някого.

Как разбирате, че липсва: спазване в срещите, тихо неприемане след това. Това е най-честата точка на провал и най-трудната за виждане, защото никой не казва „не“.

Знание

Те знаят как да работят по новия начин. Това обикновено е това, което адресира обучението, и е единственото от петте състояния, което обучението само по себе си може да реши.

Как се изгражда: обучение, специфично за ролята, близо до старта, документация, налична в момента на използване, и човек, от когото да питат.

Как разбирате, че липсва: въпроси, заобиколни решения и опашка за поддръжка, пълна с билети „как да…“.

Възможност

Те могат реално да го правят, при реални условия, в темпо. Знанието и възможността да се прави са различни и разликата между тях е мястото, където се губят повечето седмици до старта.

Как се изгражда: практика с реални данни, време да се забавят в началото, подкрепа „на място“ през първите две седмици и шампиони, вградени във всеки екип.

Как разбирате, че липсва: хората могат да преминат тест и пак да не могат да изпълнят задачата, докато клиентът чака.

Укрепване

Новият начин остава, след като вниманието се премести другаде. Без това приемането затихва тихо около шестата седмица.

Как се изгражда: премахване на стария начин, измерване и публикуване на използването, разпознаване на хората, които са приели рано, и вграждане на промяната в onboarding-а за новите служители.

Как разбирате, че липсва: използването се покачва при старта и спада от втория месец.

Шаблонът за план за управление на промяната

Пример за попълнен план за управление на промяната

Промяна: Замяна на ръчния процес за искове за разходи с нова система за искове. Засегнати: 340 служители в 4 локации. Старт: 1 октомври.

Аргумент за промяната. Възстановяването в момента средно е 24 работни дни спрямо ангажимент от 10 дни. Финансът отделя 14 часа седмично за преследване на искове. 29% от исковете нарушават политиката, без да бъдат засечени. Да не се прави нищо означава продължаващо разочарование на персонала и констатация от одит, която вече е повдигната веднъж.

Анализ на заинтересованите страни, съкратено.

Оценка на въздействието за линейните мениджъри. Одобренията преминават от имейл към система. Въведено е двустъпково одобрение над £500. Поведението при уведомленията се променя. Горе-долу 10 минути седмично са спестени, но се появява нова задача в непознат инструмент. Изисква обучение и ясна причина защо това не е повече администрация.

План за комуникация, съкратено.

Управление на съпротивата.

План за укрепване. Одобренията по имейл са деактивирани от 15 октомври, така че старият път се затваря. Приемането се отчита седмично на изпълнителния екип през първото тримесечие. Процесът за искове е добавен към onboarding-а за нови служители. Мениджърите с пълно приемане са разпознати на ноемврийското общо събрание.

Мерки за приемане. Процент на исковете, подадени през системата, базова линия 0%, цел 95% до 31 октомври. Средно време за одобрение, базова линия без измерване, цел под 3 работни дни. Билети за поддръжка на седмица, очакван пик през първата седмица и спад под 10 до четвъртата седмица. Време за възстановяване, базова линия 24 дни, цел 10 до 30 ноември.

Забележете, че съпротивата има колона с първопричина. Възраженията, третирани като нагласи, се управляват. Възраженията, третирани като информация, се решават и две от четирите по-горе са легитимни.

7 ключови елемента на план за управление на промяната

1. Аргумент за промяната, достатъчно конкретен, за да може да се спори, включително цената на текущото състояние.

2. Посочен спонсор, който е видим, старши и прави повече от това да одобрява бюджета.

3. Анализ на заинтересованите страни, който идентифицира кои са засегнати, колко и къде се намират в момента.

4. Оценка на въздействието, която описва какво реално се променя за всяка група.

5. План за комуникация, подреден така, че мениджърите винаги да са информирани преди екипите им.

6. Обучение и овластяване, планирани близо до старта и специфични за всяка роля.

7. Укрепване, с мерки и отговорник след старта.

Ако имате капацитет само за три, вземете спонсора, оценката на въздействието и плана за укрепване. Тези три са тези, чиято липса е фатална.

Анализ на заинтересованите страни и оценка на въздействието

Два таблицата, които вършат по-голямата част от работата.

Анализ на заинтересованите страни картографира всяка засегната група спрямо това колко ги засяга промяната, колко влияние имат и къде се намират в момента. Групата, която ви интересува най-много, е с високо въздействие плюс високо влияние плюс липса на ентусиазъм. В примера по-горе това са линейните мениджъри и те получават специална сесия, а не имейл.

Оценка на въздействието описва, по групи, какво се променя в пет измерения: процес, системи, роля и отговорности, нужни умения и отчитане или структура. Да го правите по групи, а не за организацията, е това, което предотвратява общото обучение, което помага на никого.

Направете това, преди да пишете плана за комуникация. Комуникация, написана без тях, е обявление, а не управление на промяната.

Оценка на готовността за промяна

Кратко проучване или набор от интервюта преди да планирате, покриващи три неща: тази група разбира ли защо се случва промяната, има ли капацитет да я поеме в момента и как мина последната промяна тук?

Третият въпрос е най-информативният и най-често пропусканият. Организации, които са преживели зле управлявана промяна, я пренасят напред и план, който игнорира тази история, ще подцени съпротивата всеки път.

Планът за комуникация в рамките на плана за промяна

По един ред за аудитория, за послание, за канал, с дата и отговорник. Два правила го правят да работи.

Мениджърите са информирани преди екипите им, всеки път, без изключения. Мениджър, който научава за промяната от член на собствения си екип, не може да я подкрепи.

И посланието се различава според аудиторията. Изпълнителните екипи се нуждаят от бизнес аргумента, мениджърите - от това какво означава това за техния екип и собственото им натоварване, а крайните потребители - от това какво се променя за тях във вторник сутрин. Един и същ слайд, изпратен на всички трима, не служи на никого.

За по-голяма промяна с множество фази използвайте шаблона за план за комуникация заедно с този.

План за обучение и овластяване

• Планирайте го близо до старта. Обучение три седмици по-рано е знание, което се е „разпаднало“ до момента, в който е нужно.

• Направете го специфично за ролята. Мениджър, който само одобрява, не се нуждае от пълния поток за подаване.

• Дайте на хората нещо в момента на използване. помощен материал на бюрото е по-добър от обучителна презентация в папка.

• Осигурете правилна подкрепа през първите две седмици. Възможността се изгражда при реални условия, а не в учебна зала.

• Използвайте шампиони. По един обучен човек на екип отговаря на повече въпроси от всяка helpdesk.

• Запишете го веднъж. На живо сесиите не се мащабират, хората ги пропускат и новите служители идват след приключване на програмата.

За структурирани програми шаблонът за план за обучение покрива детайлите.

Какво да направите със съпротивата

Съпротивата е информация. Когато се третира като пречка, тя се скрива и се превръща в неприемане, което е много по-трудно за коригиране, отколкото спор.

• Намерете първопричината, преди да отговорите. „Това е повече администрация“ може да е проблем с капацитета, проблем с доверието или проблем със статуса и всеки изисква различен отговор.

• Разграничете легитимните възражения от дискомфорта. Част от съпротивата е хората да ви казват, че планът е грешен и често те са прави.

• Адресирайте загубите открито. Всяка промяна струва нещо на някого: статус, експертиза, автономност, заобиколно решение, което са изградили. Назоваването работи по-добре, отколкото преструването, че не е така.

• Вземете най-съпротивляващия се влиятелен човек на сериозно и рано. Превърнатите скептици са по-убедителни от ентусиастите.

• Не разчитайте на спонсора да отменя. Съответствие, осигурено чрез авторитет, дава точно минималното.

Укрепване и „залепване“ на промяната

Етапът, който липсва на повечето планове изцяло, защото проектите приключват при старта и приемането затихва след това.

• Премахнете стария начин на посочена дата. Нищо друго няма същия ефект.

• Измервайте и публикувайте приемането. Видимостта поддържа поведението по-добре от напомнянията.

• Дръжте спонсора видим за цялото тримесечие след старта, не само за седмица.

• Вградете промяната в onboarding-а или всяко ново назначение я разрежда.

• Разпознайте хората, които са приели рано и са помогнали на другите.

• Преглеждайте на 30, 60 и 90 дни след старта, с отговорник, а не само при приключване на проекта.

Модели за управление на промяната

Позоваването на модел дава на плана ви структура, която хората разпознават, и всеки е подходящ за различни ситуации.

ADKAR и Kotter задават различни въпроси, вместо да се конкурират. Kotter описва какво прави организацията. ADKAR описва какво се случва вътре във всеки човек. Повечето практични планове заимстват и от двете и този шаблон е структуриран по ADKAR, защото именно той ви казва какво да правите, когато приемането спре.

От кой шаблон за управление на промяната имате нужда?

Как да изградите план за управление на промяната

1. Преди всичко друго, установете аргумента за промяната с реални числа. Без него всичко по веригата е неубедително.

2. Потвърдете спонсора и какво точно ви трябва от него: видимо присъствие, не само одобрение на бюджета.

3. Оценете готовността, включително как мина последната промяна тук.

4. Завършете анализа на заинтересованите страни. Идентифицирайте групата с високо въздействие, високо влияние и липса на ентусиазъм. Тази група е вашият план.

5. Направете оценката на въздействието по групи за процес, системи, роля, умения и структура.

6. Напишете плана за комуникация на базата на оценката на въздействието, като информирате мениджърите преди екипите.

7. Планирайте обучението близо до старта, специфично за ролята, с нещо в момента на използване.

8. Предвидете съпротивата с първопричини и посочени отговорници.

9. Напишете плана за укрепване и мерките за приемане преди старта, а не след това.

10. Съгласете кой притежава приемането след приключване на проекта. Ако отговорът е „никой“, планът няма да издържи до втория месец.

Роли в план за управление на промяната

• Спонсор. Старши, видим, лично представя аргумента и остава присъстващ и след старта. Единственият най-силен предиктор дали промяната ще се случи.

• Мениджър на промяната или лидер. Притежава плана, координира комуникацията, обучението и управлението на съпротивата.

• Линейни мениджъри. Там, където приемането реално се печели или губи. Информирайте ги първо, винаги, и им дайте отговори, преди екипите им да имат въпроси.

• HR. Промени в ролите, пропуски в възможностите, задължения за консултиране и последиците за благосъстоянието от умората от промени. HR обикновено е и единствената функция, която знае как минаха последните три промени.

• Шампиони. По един на екип, обучен рано, който отговаря на въпроси в контекст.

• Проектен екип. Доставя „нещото“. Споделя етапите с плана за промяната, но не носи отговорност за приемането.

Как да измерите приемането на промяната

• Използване. Процентът хора, които го правят по новия начин. Най-честата единична мярка.

• Време до компетентност. Колко време до хората работят с нормално темпо.

• Обем и форма на поддръжката. Обемът трябва да достигне пик и после да спадне. Ако се задържа, липсват знания или възможност.

• Устойчивост на заобиколните решения. Дали старият път все още се използва, което е и причината премахването му да има значение.

• Настроение. Импулсно проучване с два въпроса, повтаряно, а не еднократно.

• Бизнес резултатът. Каквото и число да е оправдало промяната, проследено спрямо базовата линия.

Измервайте на 30, 60 и 90 дни. Приемането при старта не ви казва нищо, защото вниманието е високо и поддръжката е навсякъде.

Най-добри практики

• Започнете плана за промяната, когато започва проектът, а не близо до старта.

• Информирайте мениджърите преди екипите им, без изключение.

• Напишете аргумента за промяната с числа в него.

• Направете оценката на въздействието по групи, а не за организацията.

• Планирайте обучението близо до старта.

• Третирайте съпротивата като информация.

• Премахнете стария начин на посочена дата.

• Дръжте спонсора видим за цялото тримесечие след старта.

• Посочете отговорник за приемането след приключване на проекта.

Чести грешки

• Обявяване вместо обяснение. Води до съответствие и тихо неприемане.

• Няма спонсор или спонсор, който само одобрява бюджета.

• Обучение твърде рано, а после изненада колко малко е задържано.

• Обща комуникация, която не служи конкретно на никоя аудитория.

• Пропускане изцяло на желанието, което е най-честото единично пропускане.

• Мениджърите са информирани по същото време като екипите им.

• Приключване на проекта при старта, без никой да носи отговорност за приемането.

• Старият начин остава наличен, така че продължава да се използва.

• Измерване на етапите на доставка вместо използването.

• Игнориране на умората от промяна, защото четвъртата промяна тази година се случва много различно от първата.

Покажете на хората новия начин, вместо да им го казвате

Отворете шаблона в Trupeer AI, приложете вашия brand kit, за да съвпадат материалите за промяна с вътрешните ви комуникации, и редактирайте всяка секция директно. Настройката е в template guide.

Знанието и възможността са двете състояния, с които документите се справят най-зле. Писмена стъпка, която описва нова система, винаги е по-неясна от това да я видите, затова живите обучителни сесии доминират и после не се мащабират, пропускат се, и изчезват до момента, в който новите служители пристигнат.

Запишете новия процес веднъж и Trupeer AI генерира писмената документация и разказан видео walkthrough от същото преминаване, така че всеки екип получава една и съща информация, при поискване, през първата седмица и през шестия месец. Преведете го на 65+ езика, за да не зависи разгръщането в множество локации от това кой говори езика на централния офис. Съхранявайте го във вашата knowledge base като справка в момента на използване и вижте как други екипи се справят с това в управление на промяната и обучение.

Запишете. Брандирайте. Преведете. Trupeer-нете.

Често задавани въпроси

Има ли безплатен шаблон за план за управление на промяната в Word?

Да. Word е основният формат, с насоки във всяка секция, които изтривате, докато пишете, плюс таблиците за заинтересованите страни, въздействието, комуникацията и съпротивата, предварително изградени. Безплатно изтегляне, без регистрация, без воден знак.

Мога ли да изтегля шаблон за план за управление на промяната в Word безплатно?

Да. Всеки формат е безплатен без необходима регистрация и може да се използва повторно за толкова промени, колкото ви трябват.

Има ли безплатен шаблон за план за управление на промяната в Excel?

Да. Excel държи табличната работа: анализ на заинтересованите страни, оценка на въздействието по групи, дневник на промяната и проследяване на приемането спрямо базови линии. Повечето екипи използват Word плана и Excel работната книга заедно.

Къде мога да изтегля безплатен шаблон за управление на промяната в Excel?

Тук, без регистрация. Excel работната книга включва отделни табове за заинтересованите страни, въздействието, дневника на промяната и мерките за приемане, така че не изграждате структурата сами.

Има ли безплатен шаблон за план за управление на промяната в PPT или PowerPoint?

Да. Версията за PowerPoint е за спонсори и ръководни групи, с по един слайд на фаза, плюс heat map за заинтересованите страни и слайд с табло за приемането. Използвайте го за отчетност по управление и запазете Word версията като работния план.

Има ли безплатен шаблон за план за управление на промяната в PDF?

Да. PDF-ът е одобрената базова линия за разпространение и се отпечатва чисто за работни срещи, където работите с анализа на заинтересованите страни и въздействието на хартия.

Къде мога да получа шаблон за управление на промяната в Word, безплатен за изтегляне?

На тази страница, заедно с версиите за Excel, PowerPoint, PDF и Google Docs. Всички са безплатни, за редакция, без воден знак.

Какво е план за управление на промяната?

Документ, който описва как ще преместите хората от текущия начин на работа към нов, като обхваща заинтересованите страни, въздействията, комуникацията, обучението, съпротивата и укрепването. Той върви паралелно с проектния план и отговаря на различен въпрос: дали някой реално ще използва това, което е доставено.

Кои са ключовите елементи на план за управление на промяната?

Аргумент за промяната с числа, посочен и видим спонсор, анализ на заинтересованите страни, оценка на въздействието по групи, подреден план за комуникация, обучение, специфично за ролята, планирано близо до старта, и план за укрепване с мерки за приемане и отговорник след старта.

Каква е разликата между план за управление на промяната и проектен план?

Проектният план проследява дали нещото се изгражда, навреме и в рамките на бюджета. Планът за управление на промяната проследява дали хората го приемат. Те споделят етапи и вървят паралелно. Проектът може да завърши всяка доставка и пак да се провали, а това е провалът, който планът за промяна съществува, за да предотврати.

Какво е моделът ADKAR?

Рамка, разработена от Prosci, която описва петте състояния, през които преминава един човек, за да приеме промяната: Осъзнаване, Желание, Знание, Възможност и Укрепване. Стойността ѝ е диагностична, тъй като когато приемането спре, можете да идентифицирате в кое състояние са заседнали хората и да реагирате конкретно, вместо да повтаряте комуникация, която никога не е била проблемът.

Каква е разликата между ADKAR и 8-те стъпки на Kotter?

Те работят на различни нива. Kotter описва какво прави организацията - от създаването на спешност до „закотвяне“ на промяната в културата. ADKAR описва какво се случва вътре във всеки отделен човек. Повечето практични планове използват и двете и те са допълващи, а не алтернативи.

Как се справяте със съпротивата към промяната?

Намерете първопричината, преди да отговорите, защото „това е повече администрация“ може да е проблем с капацитета, проблем с доверието или проблем със статуса и всеки изисква различен отговор. Разграничете легитимните възражения от дискомфорта, тъй като част от съпротивата е хората да ви казват, че планът е грешен. Адресирайте загубите открито и вземете най-съпротивляващия се влиятелен човек на сериозно и рано.

Колко дълъг трябва да бъде планът за управление на промяната?

Пет до петнадесет страници за повечето организационни промени, плюс Excel работната книга за таблиците. По-големите трансформации продължават по-дълго, но ако планът надвишава тридесет страници, проверете дали детайлите по доставката на проекта не са се промъкнали.

Кой носи отговорност за управлението на промяната?

Мениджърът на промяната притежава плана, спонсорът притежава мандата и видимостта, линейните мениджъри притежават приемането в своите екипи, а HR притежава ролята, възможностите и последиците от консултирането. Критичният въпрос е кой притежава приемането след приключване на проекта и ако отговорът е „никой“, приемането ще затихне.

Кога трябва да започнете да пишете плана за управление на промяната?

При стартиране на проекта, заедно с проектния план. Планове за промяна, написани близо до старта, могат да доставят само комуникация и обучение, което означава, че осъзнаването, желанието и укрепването се пропускат - и това са три от петте състояния, които определят дали ще работи.

Как измервате успеха на план за управление на промяната?

Използването като основна мярка, плюс време до компетентност, обем и форма на билети за поддръжка, дали заобиколните решения продължават, настроение, проследявано многократно, и бизнес резултатът, който е оправдал промяната. Измервайте на 30, 60 и 90 дни след старта, а не при старта, когато поддръжката е навсякъде и вниманието е високо.

Мога ли да персонализирам този шаблон за план за управление на промяната?

Да, всяка версия е напълно за редакция. Структурирайте го по Kotter или Lewin вместо по ADKAR, ако това използва вашата организация, и изтрийте секциите, които не се отнасят. В Trupeer AI можете също да приложите вашия brand kit, така че материалите за промяна да съвпадат автоматично с вътрешните ви комуникации.

Свързани шаблони

• Шаблон за план за комуникация

• План за комуникация за стратегия и внедряване

• Шаблон за план за обучение

• План за обучение на отделен служител

• Шаблон за план за управление на проект

• Шаблон за бизнес процес

• Шаблон за план за подобрение на процес

• Шаблон за SOP за прехвърляне на знания

• Шаблон за помощен материал

• Шаблон за план 30-60-90 дни