استخدم هذا القالب
تضمن إدارة المشتريات القوية حماية الميزانيات وإدارة مخاطر الموردين وإطلاق نتائج أفضل. باستخدام Trupeer، يمكنك توفير ساعات في تخطيط المشتريات عبر البدء بقالب مجاني لخطة إدارة المشتريات، وتخصيصه باستخدام إرشادات العلامة التجارية، وتحويل الخطة إلى جولات فيديو توضيحية لفرق المشروع وأصحاب المصلحة.
ما هي قالب خطة إدارة المشتريات؟
تحدد خطة إدارة المشتريات كيفية شراء المشروع أو البرنامج لما يحتاجه: ما الذي سيتم شراؤه، ومن سيُشترى منه، وبأي نوع من العقود، وعلى أي جدول زمني، ومن يوافق على ماذا، وكيف سيتم إدارة الموردين بمجرد تعيينهم.
تأتي ضمن خطة المشروع بدلًا من استبدالها، وهي مختلفة عن سياسة المشتريات، التي تمثل مجموعة ثابتة من القواعد المطبقة على جميع عمليات الشراء بدلًا من كونها مخصصة لقطعة عمل واحدة. يغطي قالب سياسة مشتريات تقنية المعلومات تلك الوثيقة، بما في ذلك مسارات الموافقة والحدود.
قالب خطة إدارة المشتريات راسخ ومعظم عناصره ثابتة عبر المصادر. المقدمة، والمنهجية، والتعاريف، وأنواع العقود، والمخاطر، وتحديد التكلفة، والتوثيق القياسي، والقيود، وعملية الموافقة، ومعايير القرار، وإدارة الموردين، ومقاييس الأداء. الإصدار الذي يتصدر الترتيب في هذا البحث يحتوي على أربعة عشر قسمًا تقريبًا بالترتيب نفسه.
هذا الهيكل مناسب وهذه الصفحة لا تجادل فيه. ما تقوله هو أن أحد تلك الأقسام يحمل تقريبًا كل العواقب، وأن كل قالب يعامله كخانة يجب تعبئتها.
لماذا يحدد قسم نوع العقد كل شيء آخر
انظر إلى ما تفعله الأقسام الأخرى. المنهجية، والتعاريف، والتوثيق القياسي، والقيود تصف العملية. الموافقة ومعايير القرار تصف الحوكمة. المخاطر وإدارة الموردين تصف المراقبة.
نوع العقد مختلف. فهو يحدد من يتحمل مخاطر الأمور التي لم تفكر فيها، وكيف يتم تسعير التغيير، وما إذا كانت هناك منافسة بعد التوقيع، وكيف يبدو نطاق النزاعات لديك. تمر كل نتيجة تكلفة في المشروع عبره.
كما أنه القسم الأكثر شيوعًا الذي يُستكمل في سطر واحد، عند بدء المشروع، لجميع الحزم مرة واحدة، مع مبرر مثل نقل المخاطر إلى الموردين وتوفير يقين التكلفة.
يبدو السعر الثابت كالإجابة الآمنة، وهو كذلك عندما تستطيع وصف ما تريده. عندما لا تستطيع، فإنه لا ينقل المخاطر. بل يحول المخاطر إلى عملية ضبط التغيير، ويتم تسعير أوامر التغيير دون منافسة من مورد أصبح الآن هو من يملكك.
كيفية تخصيص هذا القالب في Trupeer
الخطوة 1: افتح قسم القوالب
انتقل إلى قسم القوالب من التنقل الرئيسي.
الخطوة 2: اختر قالبًا وافتحه
انقر على أي قالب تريد العمل عليه لفتحه.
الخطوة 3: وسّع عرض القالب
إذا لزم الأمر، وسّع عرض القالب لرؤية التخطيط والتفاصيل كاملة بوضوح.
الخطوة 4: عدّل القالب
انقر على Edit لبدء تعديل القالب المحدد.
داخل المحرر، يمكنك:
إضافة أقسام جديدة
تحديد أو تحديث قواعد التنسيق
إضافة شعار وضبط موضعه والإعدادات ذات الصلة
الخطوة 5: احفظ قالبك المخصص
بعد إجراء جميع التغييرات اللازمة، انقر على Save لتخزين القالب المحدّث كقالبك الخاص.
الخطوة 6: المعاينة وضبط القالب بدقة
عندما تريد معرفة كيف يبدو قالبك المخصص، افتح Preview.
من شاشة المعاينة، يمكنك الاستمرار في إجراء تعديلات مباشرة عند الحاجة، لضمان ظهور القالب تمامًا كما تريده.
باستخدام قالب خطة إدارة المشتريات يمكنك:
توفير ساعات في التخطيط: تخطَّ الصفحة الفارغة مع هيكل مُعد للمشتريات.
إدارة مخاطر الموردين: معايير تقييم مدمجة تقلل مخاطر المشروع المرتبطة بالموردين.
الالتزام بالعلامة التجارية: طبّق شعارك وخطوطك وألوانك باستخدام حزمة العلامة التجارية من Trupeer.
تحسين القيمة: التقييم المنظم يحقق نتائج أفضل من الاختيار العشوائي.
توحيد العمل عبر المشاريع: استخدم القالب نفسه لكل عملية مشتريات.
الوصول إلى فرق عالمية: ترجم خطط المشتريات إلى أكثر من 65 لغة بنقرة واحدة.
طابق نوع العقد مع نضج المواصفات، لا مع رغبتك
السؤال المفيد ليس مقدار المخاطر التي نريد نقلها. بل هو: إلى أي مدى يمكننا وصف هذا الشيء بدقة الآن.
لدى كل حزمة إجابة، وتختلف الإجابات بشكل كبير داخل المشروع نفسه. قد تكون أعمال الإنشاءات مصممة بنسبة تسعين بالمئة بينما نظام التحكم الذي يدمج كل شيء عند خمسة عشر بالمئة فقط، لأن ذلك لا يمكن تحديده حتى تستقر بقية الأمور.
اختيار نوع عقد واحد لكل الحزم في الوقت الذي تُكتب فيه الخطة يضمن شراء أقل الحزم تحديدًا على أساس أقل ملاءمة.
البديل واضح. قيّم نضج المواصفات لكل حزمة، واختر نوع العقد بناءً على هذا التقييم، وعندما يكون التقييم منخفضًا، اذكر في الخطة أن نوع العقد سيتم تحديده عند معلم تصميم محدد بدلًا من تحديده الآن.
هذا الجزء الأخير هو ما يقاومه معظم مديري المشاريع، لأن الخطة التي تؤجل قرارًا تبدو ناقصة. والخطة التي تتخذ القرار دون أي معلومات تبدو مكتملة وتكلف أكثر بكثير.
كيفية تقييم نضج المواصفات لكل حزمة
نضج المواصفات | ماذا يعني ذلك | نهج العقد المناسب | نقطة إعادة القرار |
|---|---|---|---|
أعلى من 80 بالمئة | تم تحديد نطاق العمل والكمّيات والأداء، ومن غير المرجح أن تتغير | سعر ثابت مع طرح تنافسي | لا شيء مطلوب |
50 إلى 80 بالمئة | تم تحديد النطاق الأساسي، والتفاصيل ما زالت غير مكتملة | سعر ثابت للنطاق المحدد مع مبلغ إجمالي مبدئي، أو تكلفة مستهدفة مع مشاركة الألم والمكسب | عند اعتماد التصميم التفصيلي |
20 إلى 50 بالمئة | تم الاتفاق على الاتجاه، لكن الحل غير محسوم | على مرحلتين: تعيين بناءً على الإمكانية والأسعار، ثم التحويل إلى سعر ثابت عندما تتضح شركات التصميم | عند معلم التصميم المحدد |
أقل من 20 بالمئة | لا يمكن وصف المخرجات | الوقت والمواد مع سقف، أو تأجيل المشتريات بالكامل | إعادة التقييم عند كل بوابة تصميم |
قيّم الحزم مع الشخص الذي سيتعين عليه كتابة المواصفات، وليس مع الشخص الذي يريد اليقين. غالبًا هؤلاء أشخاص مختلفون وسيعطون إجابات مختلفة.
ملاحظتان عمليتان. النسبة حكمية وليست قياسًا، وهذا جيد؛ المهم هو المحادثة التي يجبرك عليها. كما أن الحزمة التي يقيّمها الجميع بشكل مختلف تُعد بحد ذاتها نتيجة، لأنها تعني أن نطاق العمل غير متفق عليه حتى داخليًا.
قالب مجاني لخطة إدارة المشتريات: الأقسام التي تنسخها
انسخ من هنا. القسم المعلّم بعلامة النجمة هو الإضافة.
المقدمة ونطاق العمل. ما الذي تغطيه هذه الخطة، وأي مشروع، وما هي المشتريات التي تقع خارج نطاقها.
منهجية المشتريات. كيف سيتم تنظيم الشراء: مركزيًا أم عبر مسار عمل، وما هي اتفاقيات الأطر القائمة أو قوائم الموردين المعتمدة التي تنطبق، وما الذي يتم تصنيعه بدلًا من شرائه.
حزم المشتريات. صف واحد لكل حزمة: ما هي، والقيمة التقديرية، وما يلزمها حسب التاريخ، والمالك الداخلي.
نضج المواصفات ونوع العقد. لكل حزمة: درجة النضج، ونهج العقد الذي تشير إليه، وموعد تأكيد نوع العقد عند الاقتضاء.
فترات الإعداد والتواريخ. العمل عكسيًا من تواريخ الاستحقاق: اكتمال المواصفات، وإصدار طلبات العروض، واستحقاق الردود، واكتمال التقييم، والإرساء، والتعبئة، والتسليم.
تحديد التكلفة. كيف تم إنتاج التقديرات، ومستوى الثقة فيها، وما هي الاحتياطيات التي يتم الاحتفاظ بها ومن يحتفظ بها.
الموافقة والسلطة. من يوافق على أي قيمة، مع الإشارة إلى سياسة المشتريات القائمة لديك بدلًا من إعادة صياغتها.
التقييم ومعايير القرار. الوزن بين السعر والجودة لكل حزمة، يتم الاتفاق عليه قبل إصدار طلبات العروض وليس بعد وصولها.
التوثيق القياسي. أي قوالب وأشكال عقود سيتم استخدامها، حتى لا تقوم كل حزمة باختراع نموذجها الخاص.
مخاطر المشتريات والاحتياطيات. بما في ذلك التعرض لمصدر واحد وما الذي يحدث إذا فشل مورد، مغطى أدناه.
إدارة الموردين. من يدير كل مورد بعد الإرساء، وتيرة الاجتماعات، وكيف يتم قياس الأداء.
القيود والافتراضات. أي شيء يحد من الخيارات: الاتفاقيات القائمة، والالتزامات التنظيمية، وشروط الممول، ومتطلبات الاستدامة.
انسخ إلى هنا. اثنا عشر قسمًا وأربع أو خمس صفحات لمعظم المشاريع. إصدارات الأقسام الأربعة عشر المتداولة ليست خاطئة، لكنها مكتوبة لبرامج كبيرة.
خط تعبئة مع سبعة وأربعين أمر تغيير
قامت Ravensgate Beverages ببناء خط تعبئة جديد، وهو مشروع رأسمالي بحوالي ثمانية فواصل أربعة ملايين جنيه إسترليني، تم تقسيمه إلى تسع حزم مشتريات.
تمت كتابة خطة إدارة المشتريات في فبراير عند بدء المشروع. ذكر قسم نوع العقد سعرًا ثابتًا لجميع الحزم التسع، مع تسجيل المبرر على أنه نقل المخاطر إلى الموردين وتوفير يقين التكلفة.
لم تكن درجة نضج المواصفات في ذلك الوقت موحدة ولم يكن أحد قد طلب ذلك. كانت أعمال البنية التحتية والإنشاءات مصممة تقريبًا بنسبة تسعين بالمئة. أما آلة التعبئة والغطاء، وهي المعدات الرئيسية، فكانت حوالي خمسة وثمانين. كانت المرافق حوالي سبعين، والترميز اللصقي ستين، والتغليف على منصات خمسًا وخمسين، ونظام التنظيف في المكان خمسة وأربعين، والسيور وأنظمة التكديس أربعين لأنهما كانتا تعتمدان على تخطيط الخط النهائي، وأنظمة التحكم والتكامل حوالي خمسة عشر لأنها كانتا تعتمدان على كل شيء آخر، ودعم التشغيل التجريبي حوالي عشرة.
تم إرساء جميع الحزم التسع بعقود سعر ثابت بين أبريل وأغسطس.
أنتجت الحزم الأربع ذات أقل نضج سبعة وأربعين أمر تغيير فيما بينها خلال عمر المشروع. وحدها أنظمة التحكم والتكامل استحوذت على ثلاثة وعشرين.
بلغت قيمة أوامر التغيير في تلك الحزم الأربع واحدًا فاصلًا ثلاثة واحد مليون جنيه إسترليني مقابل قيمة عقد أصلية قدرها اثنان فاصلًا ستة ملايين. زيادة بنسبة خمسين بالمئة.
الجزء الأكثر تكلفة كان معدل التسعير. تُسعَّر أوامر التغيير من قبل المورد القائم دون منافسة، وقدّر استعراض الإغلاق الخاص بالمشروع الزيادة الفعلية مقارنةً بأسعار طلبات العروض بنحو اثنين وعشرين بالمئة تقريبًا، لذا كان هناك ما يقارب مئتين وثمانين ألف جنيه إسترليني كعلاوة صافية على أعمال كان يمكن أن تكون أرخص لو تم طرحها للمنافسة.
كما كانت هناك أيضًا نزاعان: أحدهما وصل إلى الوساطة، وحوالي أحد عشر أسبوعًا من تأخر الجدول الزمني نُسبت إلى تفاوض أوامر التغيير بدلًا من العمل نفسه.
أما الحزم الخمس المحددة جيدًا فقد أنتجت ستة أوامر تغيير إجمالًا بقيمة أربعة وثمانين ألف جنيه إسترليني، دون نزاعات.
كان السبب الجذري قرارًا واحدًا تم اتخاذه مرة واحدة لكل شيء في فبراير، بناءً على تفضيل عام بدلًا من تحديد ما إذا كان يمكن بالفعل تحديد أي شيء.
في المشروع التالي، الذي بلغت قيمته ستة فواصل واحد مليون جنيه إسترليني، قيّم كل حزمة لنضج المواصفات في مرحلة الخطة. الحزم التي تجاوزت ثمانين بالمئة تم إرساؤها بسعر ثابت. أما الحزمتان الأدنى فتم إرساؤهما على مرحلتين: تعيين بناءً على الإمكانية والأسعار، ثم التحويل إلى سعر ثابت في الشهر الخامس بمجرد استقرار التصميم. ذكرت الخطة تواريخ التحويل تلك صراحةً.
أنتجت أربعة عشر أمر تغيير، وثلاثمئة وعشرة آلاف جنيه إسترليني مقابل ستة فواصل واحد مليون، دون نزاعات.
من يكتب الخطة، ومن يجب أن يوافق عليها
عادةً ما تُكتب خطط إدارة المشتريات بواسطة مدير المشروع. هذا هو المؤلف غير الصحيح الذي يعمل وحده، لسبب محدد.
تعريف المشروع للنجاح هو إنجاز الشيء في التاريخ المحدد. ويشمل تعريف المشتريات عملية قابلة للدفاع عنها، ومنافسة حقيقية، وعقدًا يصمد، والالتزام بأي قواعد تنطبق. كلاهما شرعي ويؤدي إلى خطط مختلفة.
الخطة التي يكتبها مدير المشروع وحده تفترض أن المشتريات ستتحرك بسرعة المشروع، وهذا لن يحدث، وتتعامل مع العملية كخطوة إدارية بدلًا من كونها عملًا له مدته الخاصة وقيوده الخاصة.
الخطة التي يكتبها قسم المشتريات وحده تميل إلى أن تكون شاملة بشأن العملية وغامضة بشأن تواريخ الحاجة.
اكتبها بشكل مشترك واجعل كلا الطرفين يوقعان عليها قبل اعتماد جدول المشروع. الشيء المحدد الذي يجب الاتفاق عليه في ذلك الاجتماع هو فترة الإعداد لكل حزمة، لأن هذا الرقم، بمجرد الاتفاق عليه، لا يمكن بعد ذلك التراجع عنه عندما يتم ضغط الجدول.
عندما تكون المنظمة ملزمة بقواعد المشتريات العامة أو شروط الممول أو متطلبات الطرح المنظمة، اشرك من يملك مسؤولية الالتزام في الاجتماع نفسه بدلًا من إشراكه في مرحلة طلبات العروض. لا يُعد ما ورد هنا استشارة قانونية، وتتحمل المشتريات في القطاع العام وتمويل المنح على وجه الخصوص التزامات تختلف حسب الاختصاص القضائي وقد تُبطل الإرساء إذا تم تفويتها.
كيفية إنشاء خطة إدارة المشتريات خطوة بخطوة
أدرج الحزم أولًا بمستوى التعاقد الفعلي. إن كانت التفاصيل دقيقة جدًا ستخلق عبئًا إداريًا؛ وإن كانت عامة جدًا ستجمع أشياء بنضج مختلف في عقد واحد، وهذا هو سبب المشكلة في المثال العملي.
قيّم نضج المواصفات لكل حزمة مع الشخص الذي سيكتب المواصفات.
اختر نهج العقد من التقييم، وعندما تؤجل، اكتب تاريخ اتخاذ القرار.
اعمل عكسيًا من تواريخ الحاجة عبر دورة المشتريات الكاملة، وكن واقعيًا بشأن التقييم والموافقة، وهما الخطوتان اللتان غالبًا ما يتم التقليل من تقديرهما.
حدد معايير التقييم والأوزان قبل إصدار أي طلب عروض. الاتفاق عليها بعد وصول الردود يكون أبطأ، وفي المشتريات المنظمة قد يكون قاتلًا للعملية.
حدد التعرض لمصدر واحد واتخذ قرارًا بشأن ما ستفعله حيال ذلك.
ثم اتفق على كل شيء مع المشتريات وقم بتثبيت فترات الإعداد ضمن الجدول.
ماذا تفعل بشأن مصدر واحد وتعطل المورد
القسم الذي تحذفه معظم خطط المشتريات تقريبًا هو ما يحدث عندما لا يسلّم مورد ما.
ثلاث أسئلة تستحق الإجابة عنها في الخطة بدلًا من الإجابة عنها في اللحظة.
أين أنت معتمد على مصدر واحد، وهل هذا اختيار أم حادث؟ بعض الحزم لديها بالفعل مورد واحد موثوق. غيرها ينتهي بها الأمر إلى مصدر واحد لأن أحدًا لم ينظر. سجّل أيهما أيهما، لأن إجراءات التخفيف تختلف.
ما هو البديل لكل حزمة حرجة؟ مورد آخر، حل تقني مختلف، تنفيذ ذلك داخليًا، أو التأجيل. تسمية البديل لا تكلف شيئًا في مرحلة الخطة، لكنها تستغرق أسابيع لتحديدها تحت الضغط.
ما هي العلامات المبكرة للتحذير ومن يراقب؟ المعالم المتأخرة، تغييرات في فريق المورد نفسه، سلوكيات الدفع، تغطية وسائل الإعلام. عيّن ذلك على الشخص الذي يدير علاقة المورد بدلًا من تركه ليُلاحظ بالصدفة.
بالنسبة للحزم التي قد يؤدي فشلها إلى إيقاف المشروع، فكر في دفع مقابل المرونة: مورد ثانٍ ضمن نطاق أصغر، فترة إشعار أطول، أو التزام على مراحل بدلًا من إرساء واحد.
خطة مشتريات بسيطة للمشاريع الأصغر
إصدارات الأقسام الأربعة عشر المتداولة مكتوبة لبرامج رأسمالية كبيرة، واستخدام واحد منها في مشروع بقيمة مئتي ألف جنيه إسترليني ينتج وثيقة لا يقرأها أحد. اثنان من أكثر عمليات البحث شيوعًا حول هذا المصطلح يطلبان تحديدًا نسخة بسيطة، ما يشير إلى أن عدم التطابق يُشعر به على نطاق واسع.
النسخة المختصرة صفحة واحدة وخمس نقاط.
قائمة الحزم مع القيم وتواريخ الحاجة. تقييم نضج المواصفات ونهج العقد لكل حزمة. فترة الإعداد محسوبة عكسيًا من كل تاريخ حاجة. من يوافق على أي قيمة. والتعرض لمصدر واحد مع بدائله.
هذه خطة إدارة مشتريات حقيقية. تحتوي على كل قرار يغيّر النتيجة ولا تحتوي على أي وصف للعملية الذي تغطيه سياسة المشتريات بالفعل.
قم بتوسيعها من هنا عندما تتطلب قيمة المشروع أو حوكمته ذلك، بدلًا من البدء بالهيكل الكامل ثم الاختصار.
خطة إدارة المشتريات أم سياسة المشتريات؟
وثيقتان، غالبًا ما يتم الخلط بينهما، مع مالكين وأعمار مختلفة.
سياسة المشتريات هي وثيقة ثابتة. تنطبق على جميع عمليات الشراء عبر المؤسسة، وتحدد الحدود ومسارات الموافقة، ولا تتغير إلا نادرًا. توجد سواء كان هناك مشروع أم لا. يغطي قالب سياسة مشتريات تقنية المعلومات مثالًا عمليًا عنها، وتغطي قوالب السياسة والإجراءات مجموعة الحوكمة الأوسع.
خطة إدارة المشتريات هي وثيقة خاصة بالمشروع. تنطبق على قطعة عمل واحدة، وتصف كيف سيتم تنظيم شراء تلك القطعة ضمن السياسة، وتنتهي عندما ينتهي المشروع.
يجب أن تشير الخطة إلى السياسة بدلًا من إعادة صياغتها. عندما تعيد الخطة ذكر حدود الموافقة، فإن الوثيقتين ستصبحان غير متزامنتين في المرة الأولى التي تتغير فيها السياسة، وسيتبع الناس أي وثيقة أقرب.
إذا وجدت نفسك تكتب قواعد تنطبق على مشتريات خارج هذا المشروع، فأنت تكتب سياسة ويجب أن تكون في مكان آخر.
هل يمكنني الحصول على قالب خطة إدارة المشتريات في Excel؟
Excel لجدول الحزم، وهو القلب التشغيلي للخطة. أعمدة للحزمة والقيمة وتاريخ الحاجة ونضج المواصفات ونهج العقد وتاريخ إعادة القرار وفترة الإعداد والمالك والحالة الحالية. الجزء الذي يستحقه هو تواريخ يتم حسابها عكسيًا من تاريخ الحاجة، لأنه يجعل جدولًا زمنيًا مستحيلًا ظاهرًا في مرحلة الخطة بدلًا من مرحلة طلبات العروض.
Word أو Google Docs للأقسام السردية: المنهجية والقيود والمخاطر وإدارة الموردين. يتم تداول هذه الأقسام للموافقة بين المشروع والمشتريات، وتهم التعليقات.
PDF للإصدار الذي تم توقيعه واعتماده، بعد التصدير من كلا المصدرين. احتفظ بجدول الحزم حيًا، لأن تقييمات النضج تتغير ويتم تأكيد نهج العقد مع تقدم التصميم، وهذا هو سبب تسجيل تاريخ إعادة القرار.
PowerPoint مناسب لورقة الموافقة أكثر من الخطة. أربع شرائح: الحزم وقيمها، وتقييمات النضج مع نهج العقد لكل منها، والفترات الزمنية الحرجة، والتعرض لمصدر واحد.
كيفية الحفاظ على توثيق عملية المشتريات نفسها
كل ما سبق يتعلق بمشروع واحد. أما عملية المشتريات التي تقع تحته، أي كيفية إصدار طلبات العروض فعليًا وتقييمها والموافقة عليها وإرساؤها داخل مؤسستك، فهي الشيء الذي يعيد كل مدير مشروع اكتشافه من الصفر.
عادةً ما تكون هذه المعرفة لدى شخصين أو ثلاثة في المشتريات، وهي سبب اقتباس فترات الإعداد على أنها مجرد تخمينات. لا أحد كتب الخطوات الفعلية، ومدة كل خطوة، وما الذي يسبب غالبًا تعثر الأمور.
يُجعل Trupeer AI توثيق ذلك رخيصًا. يقوم من يدير طلبات العروض بتسجيل نفسه وهو يقوم بذلك مرة واحدة، ويكون الناتج إجراءً مكتوبًا مع الخطوات والشاشات التي تم التقاطها مسبقًا، وجاهزًا للمراجعة بدلًا من كتابته من جديد. ثم تأتي فترات الإعداد في خطتك التالية من عملية موثقة بدلًا من تقدير.
سجّلها. اجعلها بعلامتك. ترجمها. اجعلها Trupeer.
يغطي منشئ SOP تلك الإجراءات، والتوثيق يحافظ عليها جنبًا إلى جنب مع السياسة التي تنفذها، ويعيش الناتج في قاعدة المعرفة لديك مع هوية بصرية متسقة. توجد تعليمات الإعداد في دليل إعداد قالب المستند.
الأسئلة الشائعة
هل يوجد قالب مجاني لخطة إدارة المشتريات في Excel؟
Excel مناسب لجدول الحزم، الذي يحمل تقييمات النضج ونهج العقود وفترات الإعداد والتواريخ. لا يوجد تنزيل مقفل ولا نموذج. أهم صيغة مفيدة هي التي تعمل عكسيًا من كل تاريخ حاجة عبر دورة المشتريات، لأنها تُظهر لك في مرحلة الخطة أي الحزم أصبحت بالفعل مستحيلة.
هل يوجد قالب مجاني لخطة إدارة المشتريات في Word؟
الأقسام الاثنا عشر أعلاه تُلصق مباشرة في Word أو Google Docs. احتفظ بجدول الحزم في جدول بيانات واربطه بدلًا من تضمينه، لأنه يتغير طوال المشروع بينما لا تتغير الأقسام السردية.
هل يوجد قالب مجاني لخطة إدارة المشتريات في PDF؟
صدّر عند اعتماد النسخة المعتمدة، واحتفظ بنُسخ العمل قابلة للتعديل. من المفترض تأكيد نهج العقود للحزم ذات النضج الأقل لاحقًا، والخطة المجمدة تجعل ذلك يبدو كتغيير بدلًا من كونها خطة تعمل كما هو مقصود.
هل يوجد قالب بسيط لخطة مشتريات في Excel؟
نعم، ولأغلب المشاريع فهو نقطة البداية الأفضل. ورقة واحدة: الحزمة والقيمة وتاريخ الحاجة ونضج المواصفات ونهج العقد وفترة الإعداد والمالك، وهل يوجد مصدر واحد أم لا، والبديل. هذه خطة كاملة لمشروع بقيمة أقل من بضعة مئات آلاف جنيه إسترليني، وتناسب شاشة واحدة.
من يجب أن يمتلك خطة إدارة المشتريات؟
مدير المشروع وقائد المشتريات معًا، مع توقيع كليهما قبل اعتماد الجدول الزمني. يؤدي امتلاك أحدهما وحده إلى فشل يمكن التنبؤ به: نسخة المشروع تقلل من وقت العملية، ونسخة المشتريات تكون غامضة بشأن تواريخ الحاجة.
خطة المشتريات أم استراتيجية المشتريات: ما الذي يختلف؟
تحدد الاستراتيجية النهج العام للمؤسسة في الشراء: ماذا تورد، ومن أي نوع من قاعدة التوريد، وبأي شروط تجارية، وعلى مدى سنوات. تنطبق خطة إدارة المشتريات ذلك على مشروع واحد. تُدار الاستراتيجية من قيادة المشتريات، والخطة من المشروع، ويجب أن تكون الخطة متسقة مع الاستراتيجية بدلًا من إعادة اختراعها.
ما مدى تفصيل خطة إدارة المشتريات؟
صفحة واحدة لمشروع صغير وأربع أو خمس صفحات لمشروع كبير. يجب أن يتركز التفصيل في جدول الحزم وقرارات نهج العقد. عادةً ما تتضمن خطط المشتريات الطويلة وصفًا للعملية ينتمي إلى السياسة، وهذا المحتوى هو ما يجعلها لا تُقرأ.
متى يجب كتابة خطة إدارة المشتريات؟
عند بدء المشروع، مع قبول صريح بأن نهج العقد للحزم ذات النضج المنخفض سيتم اتخاذه لاحقًا عند معالم محددة. كتابة الخطة لاحقًا تعني أن فترات الإعداد في المشتريات سيتم اكتشافها بعد تثبيت الجدول. كتابة الخطة وكأن كل شيء يمكن قراره الآن هو ما ينتج أوامر التغيير في المثال أعلاه.
