Uma excelente checklist de projeto é a ferramenta de gestão de projetos mais simples de todas — e uma das mais eficazes. Com a Trupeer, pode poupar horas na gestão de projetos começando com um modelo de checklist de projeto gratuito, personalizando-o com as suas diretrizes de marca e transformando checklists em atualizações em vídeo que alinham as equipas em todas as fases.

O que é um modelo de checklist de projeto e o que deve fazer?

Uma checklist de projeto é uma lista de coisas que têm de acontecer em pontos definidos de um projeto: no arranque, antes de o planeamento ser validado, antes do go-live e no encerramento.

Um modelo dá-lhe os itens e a sua organização. Procure um e será oferecido um grande número, quase todos organizados da mesma forma: uma checklist por fase, com os itens agrupados pela fase a que pertencem.

Essa organização é o problema, e vale a pena ser rigoroso sobre o porquê. Uma checklist pode fazer uma de duas coisas. Pode funcionar como um controlo, o que significa que impede que algo aconteça até que os itens estejam concluídos. Ou pode funcionar como um registo, o que significa que documenta que as coisas aconteceram.

Ambas são legítimas e apenas uma delas impede que algo aconteça. A maioria das checklists de projeto é descrita como a primeira e usada como a segunda.

Uma checklist que regista não é um controlo

Aqui vai um teste que demora uma hora, se a sua ferramenta de gestão de projetos regista carimbos de data/hora.

Para uma amostra de projetos encerrados, compare a data em que cada item da checklist foi marcado com a data em que a fase a que pertence terminou.

Os itens marcados antes de a fase terminar estavam plausivelmente a fazer algo. Os itens marcados depois não: o que quer que fosse suposto impedir já tinha acontecido ou já tinha falhado, e o registo marcado registou um facto em vez de alterar algo.

O padrão é quase universal e piora à medida que o projeto avança. Os itens do arranque são normalmente marcados a tempo, porque o projeto é novo, toda a gente está disponível e o entusiasmo é elevado. Os itens de encerramento são marcados tarde, em lotes, por uma única pessoa, dias ou semanas depois de o projeto ser declarado concluído.

Uma checklist concluída em lotes após o evento é uma formalidade. Isso não é uma crítica às pessoas que a preenchem, que estão a fazer apenas a única coisa disponível para elas nesse momento. É uma crítica ao momento em que os itens foram agendados.

Como personalizar este modelo na Trupeer

Passo 1: Abrir a secção de Modelos

Vá à secção de Modelos no menu principal.

Passo 2: Selecionar e abrir um modelo

Clique em qualquer modelo com que queira trabalhar para o abrir.

Passo 3: Expandir a visualização do modelo

Se necessário, expanda a visualização do modelo para ver o layout completo e os detalhes com clareza.

Passo 4: Editar o modelo

Clique em Editar para começar a modificar o modelo selecionado.

No editor, pode:

• Adicionar novas secções

• Definir ou atualizar regras de formatação

• Adicionar um logótipo e ajustar a sua posição e definições relacionadas

Passo 5: Guardar o seu modelo personalizado

Depois de fazer todas as alterações necessárias, clique em Guardar para guardar o modelo atualizado como seu.

Passo 6: Pré-visualizar e afinar o modelo

Quando quiser ver como fica o seu modelo personalizado, abra a Pré-visualização.

A partir do ecrã de pré-visualização, pode continuar a fazer ajustes diretamente, se necessário, garantindo que o modelo aparece exatamente como o quer.

Com um modelo de checklist de projeto, pode:

• Poupar horas no acompanhamento: Ignore a página em branco com uma estrutura preparada para a execução do projeto.

• Cobrir todas as fases: Secções integradas para arranque, execução, lançamento e encerramento.

• Manter-se fiel à marca: Aplique o seu logótipo, fontes e cores usando o kit de marca da Trupeer.

• Uniformizar entre projetos: Use o mesmo modelo para cada iniciativa.

• Reduzir bolas falhadas: As checklists evitam passos ignorados em processos críticos.

• Atingir equipas globais: Traduza checklists de projeto para 65+ idiomas com um único clique.

O último momento responsável para cada item da checklist

A solução é reordenar toda a checklist com base numa pergunta diferente.

Para cada item, pergunte: qual é o último momento em que concluir este item ainda pode alterar o resultado?

Isso não é o mesmo que a fase em que é normalmente reportado. Geralmente é mais cedo, por vezes muito mais cedo, e ocasionalmente verifica-se que é mais tarde do que a fase em que atualmente está, o que significa que o item está a ser concluído sem informação.

Alguns exemplos da diferença.

«Conclusão do descomissionamento do sistema legado» é um item de encerramento. O seu último momento responsável é no planeamento, quando decide quem é o responsável pelo descomissionamento, o que tem de ser migrado e como fica o corte (cutover). Se for deixado para o encerramento, a única ação disponível é marcá-lo ou não.

«Lições aprendidas registadas» é um item de encerramento. O seu último momento responsável é continuamente durante a entrega, porque as lições são esquecidas ao fim de poucas semanas e as pessoas que as aprenderam já seguiram em frente.

«Responsável pelos benefícios confirmado» é normalmente um item de encerramento. O seu último momento responsável é no arranque, porque se ninguém for responsável pelos benefícios, há uma questão sobre se o projeto deve começar.

«Recetor da passagem de responsabilidades nomeado» é um item de encerramento cujo último momento responsável é no planeamento, porque o recetor deve estar envolvido na conceção do que irá receber.

Reordene todos os itens desta forma e a estrutura da checklist muda substancialmente. A maior parte do que está no encerramento passa para mais cedo. Algumas coisas ficam, e são genuinamente finais.

Como reordenar a sua checklist por capacidade de ação

Execute isto na sua própria lista em vez de adotar a tabela. O exercício demora uma manhã com duas ou três pessoas que já tenham conduzido projetos, e o debate que gera sobre itens individuais é onde está o valor.

Duas coisas costumam surgir. Uma parte substancial dos itens de encerramento muda, que é a principal descoberta. E alguns itens iniciais são eliminados, porque o seu último momento responsável é mais tarde e estavam a ser concluídos por mera suposição, apenas para satisfazer uma etapa.

Por que razão a checklist de encerramento é sempre a mais fraca

O encerramento é agendado no momento de menor energia e menor capacidade de influência, e leva consigo os itens com a maior “cauda” de consequências.

Quando um projeto chega ao encerramento, a equipa já está parcialmente dispersa. O gestor de projeto já está no próximo assunto. A atenção do patrocinador mudou quando a entrega terminou. Não há orçamento e não há reuniões na agenda. O que resta é uma formalidade a ser preenchida por uma única pessoa.

Entretanto, os itens que ficam ali são os que custam dinheiro em silêncio durante anos: sistemas legados que não foram desligados, licenças que não foram canceladas, passagens de responsabilidades que não foram aceites, benefícios que ninguém assume e documentação que ninguém escreveu.

Há duas respostas que funcionam e apenas uma delas é realista.

A irrealista é tentar fazer mais no encerramento, normalmente por escalonamento ou tornando a checklist obrigatória. Isto gera marcações em lote em vez de conclusão.

A realista é mover os itens para onde podem ser feitos. Quase tudo o que está numa checklist de encerramento tem um último momento responsável mais cedo. O que fica no encerramento deve ser curto, genuinamente final e concluível por uma única pessoa numa tarde, porque é esse o recurso que estará efetivamente disponível.

Modelo de checklist de projeto gratuito: os itens e os seus momentos

Copie daqui. A estrutura é por momento e não por fase.

Cabeçalho. Projeto, patrocinador, gestor de projeto, fase atual, responsável pela etapa.

Para cada item: o item, o momento até ao qual tem de estar concluído, quem é responsável, a evidência necessária e se é uma etapa (gate) ou um registo.

No arranque. Problema definido com um número, com referência ao project brief. Patrocinador nomeado e confirmado. Responsável pelos benefícios nomeado e confirmado, por escrito. Critérios de sucesso acordados como medidas. Identificados os três principais riscos. Autoridade orçamental confirmada. Decisão de avançar registada.

No planeamento. Limite de âmbito acordado e documentado. Recetor da passagem de responsabilidades nomeado e envolvido. Abordagem de descomissionamento acordada quando algo está a ser substituído. Prazos de procurement confirmados, de acordo com o nosso modelo de plano de gestão de procurement. Dependências com outras equipas acordadas com essas equipas. Dono da documentação nomeado.

Continuamente durante a entrega. Documentação mantida atualizada em vez de ser escrita no fim. Lições registadas à medida que acontecem. Material de passagem de responsabilidades construído enquanto a coisa é construída. Alterações ao âmbito registadas com aprovação.

Antes do go-live. Procedimento de corte (cutover) escrito e ensaiado, de acordo com o nosso modelo de método de procedimento. Reversão (rollback) testada e com tempo definido. Equipa de suporte treinada e pronta. Enviadas comunicações. Critérios de aceitação cumpridos e evidenciados.

No encerramento, e apenas coisas genuinamente finais. Custos finais reconciliados. Contratos encerrados. Recursos libertados. Registo do projeto arquivado. Encerramento formal registado. Data de revisão dos benefícios definida com o responsável nomeado.

Registo das etapas (gate register). Quais os itens que são etapas, quem os pode manter e o que cada uma contém.

Copie para aqui.

O PMO cujos itens de encerramento foram marcados após o encerramento

A Braemore Group é uma empresa de serviços financeiros cujo gabinete de projeto gere cerca de quarenta projetos por ano. Tinha quatro checklists por fase: arranque com vinte e dois itens, planeamento com trinta e um, entrega com dezoito e encerramento com vinte e seis. No total, noventa e sete itens, com a conclusão reportada ao conselho a 94%.

Alguém comparou as datas em que os itens foram marcados com as datas de fim das fases para dezoito projetos encerrados.

Os itens do arranque foram marcados, em mediana, quatro dias antes de a fase terminar. Planeamento, dois dias antes. Entrega, um dia antes.

Os itens de encerramento foram marcados, em mediana, onze dias após o projeto ter sido formalmente declarado encerrado. Em vários projetos, seis dos vinte e seis itens de encerramento foram marcados no mesmo dia, num único lote, pelo gestor de projeto.

Foram verificados três itens específicos com a realidade.

Sessão de lições aprendidas realizada. Marcada em dezassete dos dezoito projetos. Na prática, realizada em seis. Ninguém tinha perguntado sobre os outros onze.

Responsável pelos benefícios confirmado e passagem de responsabilidades concluída. Marcado em todos os dezoito. Quando o gabinete de projeto contactou os responsáveis pelos benefícios nomeados seis meses mais tarde, nove dos dezoito não sabiam que eram responsáveis por um benefício.

Descomissionar o sistema legado. Marcado em quatro projetos em que o sistema legado estava demonstravelmente ainda em funcionamento. Um deles ainda consumia quarenta e um mil libras por ano em licenças dois anos após o encerramento do projeto. Nos dezoito projetos, os custos do legado que não foram desativados somavam cerca de cento e vinte e sete mil libras por ano.

A causa raiz não foi falta de cuidado. Foi o facto de os itens de encerramento terem sido agendados para o encerramento, quando a equipa já se tinha dispersado, o gestor de projeto já estava no projeto seguinte e a única ação restante disponível era preencher a formalidade.

A reordenação demorou uma manhã. Dos vinte e seis itens de encerramento, dezanove passaram para mais cedo: abordagem de descomissionamento acordada no planeamento, recetor da passagem de responsabilidades nomeado no planeamento, lições registadas continuamente, responsável pelos benefícios confirmado no arranque com assinatura. Sete ficaram no encerramento, todos genuinamente finais. Onze itens do arranque foram eliminados, porque o seu último momento responsável era mais tarde e estavam a ser respondidos com base em suposições.

Nos doze meses seguintes e em vinte e um projetos, os itens de encerramento foram marcados, em mediana, dois dias antes do encerramento formal. As sessões de lições foram efetivamente realizadas em dezassete dos vinte e um. Dezanove dos vinte e um responsáveis pelos benefícios sabiam que eram responsáveis por um benefício na verificação dos seis meses. O descomissionamento do legado foi concluído em todos os projetos em que se aplicava.

A checklist ficou mais curta e começou a funcionar.

Variantes de checklist de projeto: arranque, planeamento, entrega, encerramento

O conjunto convencional e para que serve cada uma, de forma genuína, quando aceita o argumento acima.

Arranque. Confirmar que o projeto deve começar: patrocinador, problema, responsável pelos benefícios, autoridade orçamental, medidas de sucesso. Esta é a checklist que mais vale a pena ter como etapa rígida, porque parar um projeto aqui é barato e parar mais tarde não é.

Planeamento. Confirmar que a abordagem é sólida e que os compromissos são reais: limite de âmbito, dependências acordadas com as equipas de que dependem, prazos, recetor da passagem de responsabilidades. Grande parte do que convencionalmente está no encerramento pertence aqui.

Entrega. Deve ser curta e, na maior parte, contínua em vez de ser uma etapa. Documentação atual, alterações aprovadas, lições registadas.

Go-live ou implementação. A etapa genuína e a que tem valor real para manter o projeto. Corte (cutover), reversão (rollback), prontidão do suporte, aceitação.

Encerramento. Curto e final. Custos, contratos, recursos, arquivo, data de revisão dos benefícios.

Variantes de construção e regulamentadas. Quando são prescritas validações legais, inspeções e documentação de passagem de responsabilidades, a checklist segue a obrigação em vez desta estrutura, e o nosso modelo de manual de operação e manutenção cobre especificamente o entregável da passagem de responsabilidades.

Como escrever uma checklist de projeto que as pessoas realmente usam

Comece pelo que correu mal. Veja os últimos dez projetos e liste o que foi falhado, o que foi tarde ou o que foi descoberto tarde demais. Esses são os seus itens, e serão uma lista mais curta e mais específica do que qualquer modelo publicado.

Para cada um, determine o último momento responsável em vez da fase a que parece pertencer.

Decida se é uma etapa ou um registo e diga-o no item. Misturá-los sem os identificar é o que faz com que as pessoas tratem tudo como um registo.

Nomeie quem é responsável, como função, e que evidência conta. «Passagem de responsabilidades concluída» sem definição de evidência é marcado. «Passagem de responsabilidades concluída, evidenciada pela aceitação escrita do recetor» não.

Depois, corte. Todos os itens que nunca detetaram nada e nunca o vão fazer devem ser removidos, porque uma checklist longa ensina as pessoas a marcar em vez de verificar.

Quantos itens deve ter uma checklist de projeto?

Menos do que os que tem. Para um projeto de dimensão média, algo na ordem dos trinta a cinquenta itens ao longo de todo o ciclo de vida do projeto é viável, com a maioria no arranque e no planeamento, onde ainda podem mudar algo.

O número importa menos do que a proporção entre etapas e registos. Uma checklist que seja totalmente registos não evita nada. Uma checklist que seja totalmente etapas vai bloquear projetos e ser contornada. Algures por volta de um quinto dos itens a serem etapas genuínas é um equilíbrio razoável, concentrado no arranque e no go-live.

O sinal de alerta fiável de uma checklist que cresceu para além da sua utilidade é a marcação em lote, que é o que o teste do carimbo de data/hora identifica. Se os itens estiverem a ser concluídos em grupos no mesmo dia, a lista deixou de ser lida item a item.

Quem mantém a etapa e o que eles podem manter

Uma etapa só funciona se alguém puder mantê-la e se houver algo que valha a pena manter.

Nomeie o responsável pela etapa por cada etapa e faça com que seja alguém fora da equipa do projeto. Um gestor de projeto a manter a sua própria etapa tem um conflito óbvio, e as etapas que importam são precisamente as que um projeto sob pressão quer passar.

Depois, seja específico sobre o que é mantido. Progressão para a próxima fase. Libertação do próximo lote de orçamento. Permissão para avançar para o go-live. Atribuição do gestor de projeto ao seu próximo projeto, que é uma alavanca genuinamente eficaz para itens de encerramento e que quase ninguém usa.

Quando não há nada que possa ser mantido, o item é um registo e deve ser identificado como tal, em vez de ser descrito como uma etapa. Fingir o contrário é o que ensina toda a gente que as etapas são apenas consultivas.

Posso obter um modelo de checklist de projeto em Excel ou Word?

Excel, e não há comparação. Uma checklist precisa de uma linha por item, com colunas para o item, o momento em que é devido, a função responsável, etapa ou registo, evidência necessária, data de conclusão e a data em que a fase terminou. Este último par é o que torna possível o teste do carimbo de data/hora, e o teste é a coisa mais útil nesta página.

Adicione uma marcação de formato condicional que assinale qualquer item concluído após a fase ter terminado e uma contagem de itens concluídos em lotes na mesma data. Ambos demoram minutos e ambos dizem-lhe se a checklist está a funcionar.

O Word serve para a narrativa à volta: o que significa cada etapa, quem a mantém e o que acontece quando uma é mantida. Isso deve estar nos seus documentos de governação do projeto, e não na lista.

PDF para a checklist concluída arquivada com o registo do projeto no encerramento, exportado da folha em direto.

Como tornar possíveis os itens de passagem de responsabilidades durante a entrega

O maior grupo de itens que deve passar para mais cedo é a documentação e a passagem de responsabilidades, e há uma razão prática para isso não acontecer: escrevê-los durante a entrega compete com a entrega, e a entrega ganha.

Por isso, os itens ficam no encerramento, onde são escritos a partir da memória por alguém sem tempo, ou nem sequer são escritos e são marcados de qualquer forma.

A Trupeer AI altera a economia o suficiente para tornar a mudança realista. Quem constrói ou configura algo regista-o uma vez, à medida que avança, e o resultado é um guia escrito e um vídeo da mesma passagem, com os passos e ecrãs já capturados. O material de passagem de responsabilidades acumula-se durante a entrega, em vez de ser fabricado depois.

Registe. Dê marca. Traduza. Trupeer.

Isso também melhora o que o recetor recebe. Uma passagem de responsabilidades montada a partir de gravações feitas na altura é precisa de uma forma que um texto escrito no encerramento nunca é, e significa que o item de passagem de responsabilidades pode ser evidenciado em vez de ser apenas afirmado. Quando a passagem de responsabilidades é um papel completo e não um sistema, o nosso knowledge transfer SOP cobre como executá-lo corretamente, e o material vive na sua knowledge base com uma marca consistente. As instruções de configuração estão no guia de configuração do modelo de documento.

Perguntas Frequentes

Existe um modelo de checklist de projeto gratuito em Excel?

O Excel é o formato certo e a estrutura acima é construída diretamente numa folha. Não há download com etapas e não há formulário. As duas colunas que vale a pena adicionar ao que já usa são a data de fim da fase ao lado da data de conclusão e um marcador de etapa ou registo, porque, em conjunto, dizem-lhe se a checklist está a fazer alguma coisa.

Existe um modelo de checklist de projeto gratuito em Word?

O Word serve para o documento de governação que explica as etapas, e não para a checklist em si. Uma checklist no Word não consegue sinalizar itens concluídos depois de a fase ter terminado, que é a análise que importa, por isso a maioria das equipas acaba por movê-la para uma folha de cálculo dentro de um trimestre.

Existe um modelo de checklist de projeto gratuito em PDF?

Exporte a checklist concluída no encerramento como parte do registo do projeto. Mantenha a versão de trabalho editável, porque os itens passam entre fases à medida que aprende qual é, na prática, o último momento responsável.

Existe um modelo de checklist de arranque do projeto?

O arranque é a checklist que mais vale a pena ter como etapa rígida: patrocinador confirmado, problema definido com um número, responsável pelos benefícios nomeado por escrito, autoridade orçamental confirmada, medidas de sucesso acordadas. Seis a dez itens. Parar um projeto no arranque é barato, por isso esta é a etapa com melhor retorno.

Existe um modelo de checklist de encerramento do projeto?

Sim, e o argumento desta página é que deve ser muito mais curta do que a maioria. Custos finais reconciliados, contratos encerrados, recursos libertados, registo do projeto arquivado, encerramento formal registado, data de revisão dos benefícios definida. Tudo o resto que normalmente é listado no encerramento tem um último momento responsável mais cedo e deve estar lá em vez disso.

Quem deve ser responsável pela checklist do projeto?

O gabinete de projeto ou quem quer que seja responsável pela governação do projeto é quem detém a lista. As etapas individuais precisam de um responsável fora da equipa do projeto, porque as etapas que importam são as que um projeto sob pressão quer passar. Um gestor de projeto a manter a sua própria etapa é uma etapa apenas no nome.

Com que frequência deve ser revista a checklist?

Revise a lista em si anualmente com base no que correu mal em projetos recentes, eliminando itens que nunca detetaram nada e adicionando itens para falhas que se repetiram. Faça também o teste do carimbo de data/hora anualmente, porque a marcação em lote volta a surgir e é o sinal mais cedo de que a lista deixou de ser lida.

Qual é a diferença entre uma checklist de projeto e um plano de projeto?

Um plano descreve o trabalho: âmbito, calendário, recursos e dependências, o que o nosso modelo de plano de projeto de TI cobre. Uma checklist descreve as condições que têm de ser satisfeitas em pontos definidos, independentemente do trabalho. O plano é específico para um único projeto e a checklist é standard em todos eles, por isso vale a pena investir nela uma vez.