Um plano operacional é a ponte entre a estratégia e a execução. Com a Trupeer, pode poupar horas no planeamento operacional começando com um modelo de plano operacional gratuito, personalizando-o com as suas diretrizes de marca e transformando o plano em atualizações em vídeo que alinham equipas entre funções.

O que é um modelo operacional e o que é um plano operacional?

Um plano operacional define o que uma equipa ou função vai efetivamente fazer durante um período definido, normalmente um ano, com responsáveis, prazos, recursos e indicadores. É a camada entre a estratégia, que diz para onde a organização está a ir, e o trabalho do dia a dia que a leva até lá.

Um modelo operacional, no sentido em que as pessoas normalmente querem dizer quando o procuram, é a estrutura reutilizável para escrever esse plano. Secções, colunas e os campos que cada entrada precisa.

A distinção que vale a pena manter é que um plano operacional não é um plano de projeto nem uma estratégia. A estratégia diz o que está a tentar alcançar e porquê. Um plano de projeto cobre uma parte do trabalho com início e fim. Um plano operacional cobre tudo o que uma função faz num período, incluindo o trabalho que não tem data de fim.

É nessa última parte que a maioria dos modelos falha.

Porque é que os planos operacionais deixam de fora a maior parte do trabalho

Abra quase qualquer plano operacional e vai encontrar uma lista de iniciativas. Melhorar isto, lançar aquilo, migrar o outro. Cada uma com um responsável, uma data e um benefício.

Agora pergunte que proporção do tempo da função essas iniciativas representam. Na maioria das operações, fica algures entre dez e vinte e cinco por cento. O resto é a rotina: as encomendas processadas, os tickets respondidos, os turnos assegurados, as auditorias realizadas, a manutenção efetuada, o fecho do fim do mês.

Nada disso aparece no plano, porque não é novidade e ninguém sente necessidade de o planear. Toda a gente sabe que acontece.

A consequência é que o plano é uma lista de adições sem indicar o que já está comprometido. As iniciativas são aprovadas com base numa capacidade que já estava reservada antes de a reunião começar e, no fim do ano, a função entregou apenas uma fração delas enquanto a rotina corre perfeitamente bem, o que, externamente, se lê como subdesempenho.

Um plano que descreve apenas a mudança não é um plano operacional. É um portefólio de projetos com um título operacional.

Como personalizar este modelo na Trupeer

Passo 1: Abra a secção de Modelos

Vá à secção de Modelos no menu principal.

Passo 2: Selecione e abra um modelo

Clique em qualquer modelo com que queira trabalhar para o abrir.

Passo 3: Expanda a vista do modelo

Se necessário, expanda a vista do modelo para ver o layout completo e os detalhes com clareza.

Passo 4: Edite o modelo

Clique em Editar para começar a modificar o modelo selecionado.

No editor, pode:

• Adicionar novas secções

• Definir ou atualizar regras de formatação

• Adicionar um logótipo e ajustar a sua posição e definições relacionadas

Passo 5: Guarde o seu modelo personalizado

Depois de fazer todas as alterações necessárias, clique em Guardar para guardar o modelo atualizado como seu.

Passo 6: Pré-visualize e ajuste o modelo

Quando quiser ver como fica o seu modelo personalizado, abra a Pré-visualização.

A partir do ecrã de pré-visualização, pode continuar a fazer ajustes diretamente, se necessário, garantindo que o modelo aparece exatamente como o quer.

Com um modelo de plano operacional pode:

• Poupar horas no planeamento: Ignore a página em branco com uma estrutura criada para operações.

• Ligar a estratégia à execução: Os campos integrados associam as atividades aos objetivos estratégicos.

• Manter-se fiel à marca: Aplique o seu logótipo, fontes e cores usando o kit de marca da Trupeer.

• Uniformizar entre departamentos: Use o mesmo modelo para cada área operacional.

• Acompanhar o desempenho: As secções de KPI integradas medem se as operações estão a entregar.

• Alcançar equipas globais: Traduza planos operacionais para 65+ idiomas com um clique.

A divisão entre a rotina e a mudança que cada plano operacional precisa

A solução é estrutural e custa uma secção extra.

Rotina. Cada linha de trabalho recorrente pela qual a função é responsável, com o seu volume e o esforço que consome. Encomendas processadas por mês e as horas que isso exige. Tickets, turnos, inspeções, relatórios, auditorias, fechos. Esta secção não tem datas de fim porque o trabalho não termina.

Mudança. As iniciativas, como a maioria dos planos já as tem, com dois campos adicionados: o esforço que cada uma exige e o seu efeito na secção de rotina quando entra em vigor.

Esse segundo campo é o que muda o comportamento. Cada iniciativa faz uma de três coisas ao trabalho em rotina. Reduz-o, que é o melhor tipo e o tipo que financia o próximo ano. Mantém-no inalterado. Ou acrescenta-lhe, o que é comum e quase nunca é reconhecido, porque um novo processo, um novo relatório ou um novo controlo é trabalho recorrente desde o dia em que entra em funcionamento.

Escreva primeiro a secção de rotina. É desconfortável, exige uma semana a perguntar às pessoas como é que o tempo delas realmente é usado e é a única forma de a secção de mudança fazer sentido.

Como dimensionar a capacidade de mudança por responsável, e não no total

A capacidade agregada é enganadora e é assim que a maioria dos planos é aprovada.

Se uma função com sessenta pessoas gasta oitenta e quatro por cento do tempo em trabalho de rotina, a conta diz que estão disponíveis cerca de dez equivalentes a tempo inteiro para a mudança. Esse número é tecnicamente verdadeiro e, na prática, inútil, porque o trabalho de mudança não está distribuído de forma uniforme. Concentra-se num pequeno número de pessoas, normalmente os líderes de equipa e os especialistas, e são as mesmas pessoas que assumem as responsabilidades mais pesadas de rotina.

Por isso, dimensione por responsável.

Construa essa tabela antes de o plano ser aprovado, e não depois. O padrão acima é extremamente comum: três pessoas detêm a maior parte das iniciativas e quase nenhum do tempo disponível, enquanto a capacidade que existe está com pessoas a quem não foi atribuída nada.

Duas correções seguem diretamente. Mova a responsabilidade para onde está a capacidade, o que normalmente significa atribuir iniciativas a pessoas que nunca foram responsáveis por uma e apoiá-las. E corte a lista para aquilo que os responsáveis reais conseguem suportar, que é sempre um número menor do que o executivo espera e um número maior do que é entregue por acidente.

Modelo gratuito de plano operacional: a estrutura para copiar

Copie daqui.

Cabeçalho. Função ou equipa. Período abrangido. Responsável. Versão e data. Os dois ou três objetivos organizacionais que este plano suporta, um por linha.

Secção 1, Rotina. Uma linha por cada linha de trabalho recorrente: o que é, volume por mês ou ano, horas consumidas, quem assegura, o padrão de serviço a que está sujeito e o principal risco se degradar. Some as horas.

Secção 2, Capacidade. O total de horas disponíveis para o período, menos o total da rotina, dá as horas disponíveis para mudança. Depois, faça o mesmo cálculo para cada pessoa individual que vai ser responsável por iniciativas, que é o número que realmente limita o plano.

Secção 3, Mudança. Uma linha por iniciativa: o que é, o objetivo que suporta, responsável, início e fim, horas estimadas, dependências, a medida de sucesso e o efeito nas horas de rotina quando entra em funcionamento, como mais ou menos.

Secção 4, Não fazer. Iniciativas consideradas e excluídas deliberadamente neste período, com um motivo em uma linha. Esta secção evita que a mesma proposta volte a aparecer todos os trimestres e torna a restrição de capacidade visível para quem pergunta porque é que algo não está a acontecer.

Secção 5, Riscos e dependências. Apenas os que mudariam o plano, com um gatilho e um responsável, em vez de uma pontuação de probabilidade.

Secção 6, Revisão. Datas e o que é revisto em cada uma. Desempenho da rotina mensal, progresso da mudança mensal, o plano completo trimestralmente.

Copie para aqui. O plano deve ter apenas algumas páginas. Se for mais longo, a causa habitual é que as descrições das iniciativas cresceram até se tornarem mini casos de negócio, que pertencem aos seus próprios documentos.

Quais são as 7 coisas que um plano operacional deve conter?

As sete que consistentemente merecem o seu lugar:

Objetivos. Em que serviço este plano está, retirado do nível acima em vez de ser inventado aqui.

O trabalho em rotina. Volumes, horas e padrões, como acima.

Iniciativas. O que está a adicionar ou a mudar, com responsáveis e datas.

Recursos. Pessoas, orçamento e qualquer recurso escasso, apresentados como compromissos e não como pedidos.

Calendários. Os reais, dimensionados em função da capacidade do responsável indicado e não do calendário.

Indicadores. Como vai saber, tanto para o desempenho da rotina como para a entrega da mudança. São indicadores diferentes e ambos devem constar.

Pontos de revisão. Quando o plano é analisado e o que é decidido em cada momento.

A maioria das listas publicadas substitui uma declaração de missão, um resumo executivo ou um registo de riscos por uma destas. A que quase sempre falta é a segunda, e é a que torna as outras seis honestas.

A equipa com 34 iniciativas e 340 horas livres

A função de operações de clientes do Calverton Group executava encomendas, consultas e devoluções para um negócio de distribuição com sessenta e duas pessoas.

O seu plano operacional anual listava trinta e quatro iniciativas. Cada uma tinha um responsável, uma data-alvo e uma declaração de benefício. Estava bem escrito e o executivo aprovou-o sem dificuldade.

Não havia uma secção a descrever o trabalho em rotina. A função tratava cerca de onze mil e quatrocentas encomendas e quatro mil e duzentas consultas por mês, o que consumia aproximadamente oitenta e quatro por cento das horas disponíveis antes de alguém sequer tocar numa iniciativa.

Vinte e oito das trinta e quatro iniciativas tinham um dos três líderes de equipa como responsável. Esses três líderes tinham entre seis e oito por cento do tempo sem compromissos, o que dava cerca de trezentas e quarenta horas entre eles ao longo do ano. As iniciativas atribuídas a eles foram estimadas, depois, em cerca de duas mil e cem horas.

Na revisão do fim do ano, sete iniciativas estavam concluídas, nove foram entregues parcialmente e dezoito não tinham sido iniciadas.

Duas das sete que ficaram concluídas pioraram as coisas. Um processo de devoluções revisto acrescentou cerca de noventa segundos de tratamento por devolução. A oito centenas de devoluções por mês, isso são vinte horas por mês, ou duzentas e quarenta horas por ano de nova carga recorrente, que ninguém tinha contabilizado porque não havia uma secção de rotina para a adicionar.

A leitura do executivo foi que a função tinha entregue menos do que devia. Dois dos três líderes de equipa saíram no espaço de quatro meses, ambos citando a carga de trabalho. O rascunho do plano do ano seguinte propôs vinte e nove iniciativas.

A reconstrução adicionou a secção de rotina e a tabela de capacidade por responsável. As horas disponíveis para mudança foram calculadas para cada uma das nove pessoas que, realisticamente, podiam ser responsáveis por algo, e não no total. As iniciativas foram ajustadas para caber, a responsabilidade foi distribuída de três pessoas para nove e foram selecionadas onze, totalizando cerca de mil e novecentas horas face a aproximadamente duas mil e duzentas disponíveis.

Três das onze foram escolhidas especificamente porque reduziam as horas de rotina.

No fim do ano seguinte, nove das onze estavam concluídas e duas tinham sido deliberadamente adiadas na revisão a meio do ano. As horas líquidas de rotina tinham caído cerca de mil e cem por ano. Ninguém saiu citando a carga de trabalho.

A função fez menos e entregou mais, que é exatamente o que a conta dizia que ia acontecer.

Como criar um plano operacional, passo a passo

Comece pelos objetivos do nível acima. Se não os conseguir nomear, o plano operacional vai desviar-se para uma lista de coisas que a equipa gostaria de corrigir.

Construa primeiro a secção de rotina, antes de qualquer outra coisa. Pergunte a cada área o que faz, quanto faz e, aproximadamente, quanto tempo isso leva. Uma semana de perguntas é suficiente para obter números bons o suficiente para planear, e a precisão para além disso não acrescenta nada.

Calcule a capacidade, primeiro no total e depois por responsável provável. O segundo número é a restrição.

Agora liste iniciativas candidatas sem filtrar e, em seguida, associe a cada uma um responsável, uma estimativa de horas e um impacto na rotina.

Ajuste para caber na capacidade por responsável e registe o que cortou na secção de não fazer.

Alinhe indicadores para as duas partes, ou seja, padrões de serviço para a rotina e marcos de entrega para a mudança.

Defina o ritmo de revisão e a primeira data de revisão antes de alguém o assinar. Os planos sem uma primeira revisão agendada são lidos uma vez.

Quais são os 4 tipos de planos operacionais?

Quatro categorias cobrem a maior parte do que as organizações querem dizer com o termo.

Planos de utilização única existem para um resultado específico e depois terminam. A abertura de um site, a migração de um sistema, um pico sazonal. Ficam mais perto dos planos de projeto e, muitas vezes, são melhores quando escritos como um único.

Planos permanentes ou contínuos cobrem operações recorrentes e são atualizados periodicamente em vez de serem concluídos. É isto que a maioria dos planos operacionais anuais deveria ser e, frequentemente, não é.

Planos funcionais cobrem um departamento ou função, ou seja, operações, serviço ao cliente, produção ou instalações, e são agregados num plano organizacional.

Planos de contingência cobrem o que acontece se algo específico correr mal: falha de fornecimento, um site ficar indisponível, um pico de procura. Ficam ao lado do plano principal, e não dentro dele.

As categorias importam menos do que perceber qual deles está, de facto, a escrever. As equipas, rotineiramente, tentam escrever um plano permanente e acabam por produzir uma coleção de planos de utilização única, que é a mesma falha de deixar de fora a secção de rotina.

Planeamento operacional vs planeamento estratégico e tático

Três níveis, distinguidos pelo horizonte e por quem decide.

Estratégico cobre aproximadamente três a cinco anos, é da responsabilidade da direção e responde a para onde a organização está a ir e porquê. Muda raramente e de forma deliberada.

Operacional cobre um ano, é da responsabilidade dos responsáveis das funções e responde ao que esta função vai executar e mudar em serviço da estratégia. É atualizado anualmente e revisto trimestralmente.

Tático cobre de semanas a um trimestre, é da responsabilidade dos líderes de equipa e responde a como o plano operacional é executado, na prática, agora. Escalas, planos de sprint, prioridades semanais.

A falha mais comum entre os níveis é uma estratégia que adiciona sem subtrair, chegando à camada operacional como uma adição pura. O plano operacional é onde isso se resolve, e é por isso que a secção de não fazer não é opcional. Alguém tem de ser a pessoa que diz que a capacidade não existe e, se não for o responsável da função a escrever este plano, isso não será dito de todo.

Modelos de planos operacionais diários, simples e para vários anos

A estrutura adapta-se ao horizonte e ao quanto a equipa consegue suportar.

Simples. Uma página. Objetivos, o resumo da rotina em três ou quatro linhas, cinco iniciativas com responsáveis e a lista de não fazer. Adequado para equipas pequenas e consideravelmente melhor do que um plano longo que ninguém termina.

Diário. Não é realmente o mesmo documento. Um plano operacional diário é um instrumento tático: volumes de hoje, dotação de hoje, exceções e escalonamentos de hoje. Mantenha-o num quadro ou numa única folha e deixe o plano anual definir os padrões contra os quais opera.

Três e cinco anos. Usado sobretudo nos setores público e sem fins lucrativos, onde os ciclos de financiamento são mais longos. A secção de rotina torna-se mais importante em vez de menos, porque cinco anos de volumes assumidos é onde estes planos normalmente falham. Declare as suposições de volume explicitamente e reveja-as anualmente.

Sem fins lucrativos e financiado por subsídios. Muitas vezes é exigido no formato do financiador. Escreva primeiro a sua própria versão e mapeie-a para a deles, em vez de deixar que a estrutura do financiador se torne o seu plano.

Armadilhas comuns no planeamento operacional e como evitá-las

Sem secção de rotina. O resto de tudo nesta página deriva disso.

Capacidade agregada. Dez FTE livres distribuídos por sessenta pessoas não é a mesma coisa que dez FTE livres e a responsabilidade das iniciativas concentra-se.

Iniciativas sem impacto na rotina declarado. Novos processos criam trabalho recorrente e ninguém o contabiliza.

Sem lista de não fazer. O plano parece acomodar tudo, por isso tudo continua a ser proposto.

Indicadores apenas para a mudança. O desempenho da rotina degrada-se silenciosamente enquanto toda a gente observa o painel de iniciativas.

Plano anual, sem cadência. Escrito em dezembro, lido em dezembro, aberto novamente no dezembro seguinte.

Escrito pelo planeador, não pelos executores. As estimativas são otimistas e a responsabilidade é assumida em vez de ser acordada.

As iniciativas que reduzem o trabalho em rotina são as que vale a pena proteger quando a lista é cortada, porque são elas que criam capacidade para o próximo ano. O nosso modelo do método kaizen cobre a versão mais pequena dessa disciplina, em que as melhorias são feitas e registadas continuamente, em vez de esperar por um ciclo de planeamento.

Posso obter um modelo de plano operacional em Excel ou Word?

Excel, pelo motivo de que esta página inteira é sobre isso. A secção de rotina precisa de volumes multiplicados pelos tempos de tratamento, a secção de capacidade precisa de totais subtraídos por pessoa e a secção de mudança precisa de horas somadas em função disso. Tudo isto é aritmética que quer recalcular quando um número muda e nada disso sobrevive à manutenção manual.

Construa-o como três folhas: rotina, capacidade por responsável e mudança. Adicione uma célula que mostre as horas de mudança comprometidas face às horas de mudança disponíveis e dê-lhe cor. Essa única célula é o teste de honestidade do plano.

Word para o texto em torno disso, ou seja, objetivos, a lista de não fazer com razões e os riscos. Muitas equipas mantêm um documento curto com a folha ligada a partir dele, o que funciona bem porque as duas partes têm públicos diferentes.

PDF para a versão distribuída uma vez acordada, exportada a partir da cópia em direto no momento da aprovação.

Como manter a secção de rotina honesta ao longo de um ano

A secção de rotina é exata no dia em que é escrita e começa a desviar-se imediatamente, porque os processos mudam e cada iniciativa concluída altera o que envolve executar a função.

O hábito que a mantém verdadeira é pequeno. Quando uma iniciativa entra em funcionamento, atualize a linha de rotina que foi afetada, na mesma semana, com o novo volume ou tempo de tratamento. É nesse momento que o número é conhecido e é o único momento em que alguém se importa.

A Trupeer AI ajuda porque, normalmente, esse mesmo momento exige também que o procedimento seja atualizado, e é isso que não acontece. A pessoa que alterou o processo regista a nova versão uma vez e obtém um procedimento escrito com os passos capturados, pelo que atualizar a documentação deixa de competir com a próxima coisa na lista.

Registe. Marque com a sua marca. Traduza. Trupeer.

As gravações tornam-se os SOPs e os guias a que a sua secção de rotina se refere, vivendo na sua base de conhecimento com uma marca consistente. O criador de SOP cobre os próprios procedimentos e o nosso modelo de manual operacional cobre a documentação de como a função funciona, que é o complemento natural da secção de rotina aqui. As instruções de configuração estão no guia de configuração do modelo de documento.

Perguntas Frequentes

Existe um modelo de plano operacional gratuito em Word?

A estrutura acima é colada diretamente no Word ou no Google Docs e funciona para as secções de texto. Não há download bloqueado nem formulário. Mantenha as tabelas de rotina, capacidade e mudança numa folha de cálculo e ligue-as, porque essas três precisam de recalcular e um documento não consegue.

Existe um modelo de plano operacional gratuito em Excel?

O Excel é o recipiente certo para este plano. Três folhas: rotina, capacidade por responsável e mudança, com a célula de comprometido face ao disponível como verificação. A maioria das equipas considera que construir a folha de capacidade altera o plano antes de este ser apresentado, que é exatamente o ponto de a construir primeiro.

Existe um modelo de plano operacional gratuito em PDF?

Exporte a versão acordada na aprovação e distribua-a, mantendo a cópia de trabalho editável. A secção de mudança vai avançando em cada revisão trimestral e um plano congelado torna-se silenciosamente um registo do que pretendia em janeiro, em vez do que está a fazer.

Onde posso encontrar um exemplo de plano operacional em PDF?

Os exemplos publicados são fáceis de encontrar e valem a pena ser lidos pela ordem das secções e não pelo conteúdo, uma vez que os volumes e as iniciativas em qualquer plano real pertencem a uma única organização. O exercício mais útil é escrever a sua própria secção de rotina para uma equipa, o que demora uma semana e lhe diz mais do que qualquer exemplo.

Quem deve ser responsável pelo plano operacional?

O responsável da função que o plano abrange, e não uma função de planeamento ou PMO. O responsável tem de ser alguém que consiga recusar uma iniciativa por motivos de capacidade e essa é uma decisão de gestão de linha, e não administrativa. Um plano que é da responsabilidade de um coordenador torna-se um registo.

Quanto tempo deve ter um plano operacional?

Algumas páginas mais a folha de cálculo. Mais longo normalmente significa que as descrições das iniciativas cresceram até se tornarem casos de negócio, que pertencem aos seus próprios documentos com o plano a referenciá-los. Para uma equipa pequena, uma página mais uma folha é, de facto, suficiente.

Com que frequência deve ser revisto o plano operacional?

O desempenho da rotina mensal, o progresso da mudança mensal e o plano completo trimestralmente com os números de capacidade recalculados. A revisão trimestral é onde as iniciativas são adiadas deliberadamente e não por desgaste, que é a diferença entre um plano que se adapta e um que é abandonado silenciosamente.

Qual é a diferença entre um plano operacional e um plano de projeto?

Um plano de projeto cobre uma parte do trabalho com início, fim e entregável definidos. Um plano operacional cobre tudo o que uma função faz ao longo de um período, incluindo trabalho recorrente que nunca termina. Os projetos aparecem dentro de um plano operacional como linhas na secção de mudança, com os seus próprios planos mantidos separadamente.