Sterk inkoopmanagement beschermt budgetten, beheert leveranciersrisico’s en ontgrendelt betere resultaten. Met Trupeer kun je uren besparen op inkoopplanning door te starten met een gratis sjabloon voor een inkoopmanagementplan, dit aan te passen met je brand guidelines en het plan om te zetten in videowalkthroughs voor projectteams en stakeholders.

Wat is een sjabloon voor een inkoopmanagementplan?

Een inkoopmanagementplan beschrijft hoe een project of programma aanschaft wat het nodig heeft: wat er wordt ingekocht, van wie, onder welk type contract, binnen welke tijdlijn, wie wat goedkeurt en hoe leveranciers worden beheerd zodra ze zijn aangesteld.

Het maakt deel uit van een projectplan in plaats van dat het het vervangt, en het is anders dan een inkoopbeleid: een vaste set regels die voor alle aankopen geldt, in plaats van voor één specifieke opdracht. Ons sjabloon voor IT-inkoopbeleid dekt dat document, inclusief goedkeuringsrouting en drempels.

Het sjabloon voor een inkoopmanagementplan is goed ingeburgerd en grotendeels stabiel over bronnen heen. Introductie, aanpak, definities, contracttypes, risico’s, kostenbepaling, standaarddocumentatie, randvoorwaarden, goedkeuringsproces, beslissingscriteria, leveranciersmanagement en prestatiemetrics. De versie die als eerste staat voor deze zoekopdracht heeft veertien secties in bijna exact die volgorde.

Die structuur is prima en deze pagina betwist dat niet. Wat deze pagina betoogt, is dat één van die secties bijna alle gevolgen draagt en dat elk sjabloon het behandelt als een vakje dat je moet invullen.

Waarom de sectie over het contracttype alles bepaalt

Bekijk wat de andere secties doen. Aanpak, definities, standaarddocumentatie en randvoorwaarden beschrijven het proces. Goedkeuring en beslissingscriteria beschrijven het bestuur. Risico’s en leveranciersmanagement beschrijven de monitoring.

Het contracttype is anders. Het bepaalt wie het risico draagt van zaken waar je nog niet aan hebt gedacht, hoe wijzigingen worden geprijsd, of er na ondertekening nog sprake is van concurrentiedruk en hoe groot je geschillenrisico eruitziet. Elke kostenuitkomst in het project loopt via dit contracttype.

Het is ook de sectie die het vaakst in één regel wordt ingevuld, bij de projectstart, voor alle pakketten tegelijk, met een onderbouwing zoals het overdragen van risico aan leveranciers en het geven van kostenzekerheid.

Vaste prijs voelt als het veilige antwoord, en dat is het veilige antwoord wanneer je kunt beschrijven wat je wilt. Als je dat niet kunt, draagt het het risico niet over. Het zet het risico om in een change control-proces en wijzigingsopdrachten worden geprijsd zonder concurrentie door een leverancier die nu jou heeft.

Zo pas je dit sjabloon aan in Trupeer

Stap 1: Open de sectie Sjablonen

Ga naar de sectie Sjablonen in het hoofdmenu.

Stap 2: Selecteer en open een sjabloon

Klik op een willekeurig sjabloon waarmee je wilt werken om het te openen.

Stap 3: Breid de sjabloonweergave uit

Als dat nodig is, breid je de sjabloonweergave uit om de volledige indeling en details duidelijk te zien.

Stap 4: Bewerk het sjabloon

Klik op Bewerken om te beginnen met het aanpassen van het geselecteerde sjabloon.

In de editor kun je:

• Nieuwe secties toevoegen

• Opmaakregels definiëren of bijwerken

• Een logo toevoegen en de positie en gerelateerde instellingen aanpassen

Stap 5: Sla je aangepaste sjabloon op

Nadat je alle noodzakelijke wijzigingen hebt doorgevoerd, klik je op Opslaan om het bijgewerkte sjabloon als je eigen sjabloon op te slaan.

Stap 6: Bekijk en verfijn het sjabloon

Wanneer je wilt zien hoe je aangepaste sjabloon eruitziet, open je de Voorvertoning.

Vanaf het scherm met de voorvertoning kun je indien nodig direct verdere aanpassingen blijven doen, zodat het sjabloon precies verschijnt zoals jij het wilt.

Met een sjabloon voor een inkoopmanagementplan kun je:

• Uren besparen op planning: Sla de lege pagina over met een structuur die is gebouwd voor inkoop.

• Leveranciersrisico’s beheren: Ingebouwde evaluatiecriteria verminderen projectrisico’s die verband houden met leveranciers.

• In lijn blijven met je merk: Pas je logo, fonts en kleuren toe met de brand kit van Trupeer.

• Waarde verbeteren: Gestructureerde evaluatie levert betere resultaten op dan ad-hocselectie.

• Standaardiseren over projecten: Gebruik hetzelfde sjabloon voor elke inkoop.

• Bereik globale teams: Vertaal inkoopplannen naar 65+ talen met één klik.

Koppel het contracttype aan de mate van specificatie, niet aan je voorkeur

De nuttige vraag is niet hoeveel risico we willen overdragen. Het is: hoe volledig kunnen we dit nu al goed beschrijven.

Die vraag heeft per pakket een antwoord en de antwoorden verschillen enorm binnen hetzelfde project. Civiele werken en bouwactiviteiten kunnen bijvoorbeeld voor negentig procent zijn ontworpen, terwijl het besturingssysteem dat alles integreert op vijftien procent staat, omdat het niet kan worden gespecificeerd totdat de rest is geregeld.

Door op het moment dat het plan wordt geschreven één contracttype voor alles te kiezen, garandeer je dat de minst gedefinieerde pakketten worden ingekocht op de minst geschikte basis.

Het alternatief is eenvoudig. Beoordeel elk pakket op de mate van specificatie, kies het contracttype op basis van die beoordeling en geef in het plan aan dat, wanneer de beoordeling laag is, het contracttype wordt bepaald op een specifiek ontwerpmijlpaal-moment in plaats van nu.

Dat laatste is waar de meeste projectmanagers weerstand tegen bieden, omdat een plan dat een beslissing uitstelt onvolledig lijkt. Een plan dat de beslissing neemt zonder informatie lijkt compleet en kost aanzienlijk meer.

Zo beoordeel je de mate van specificatie per pakket

Beoordeel de pakketten met de persoon die de specificatie moet schrijven, niet met de persoon die zekerheid wil. Dat zijn meestal verschillende mensen en zij geven verschillende antwoorden.

Twee praktische opmerkingen. Het percentage is een inschatting in plaats van een meting, en dat is prima; wat telt is het gesprek dat het afdwingt. En een pakket dat iedereen anders beoordeelt, is op zichzelf al een bevinding, omdat dat betekent dat de scope zelfs intern nog niet is afgestemd.

Gratis sjabloon voor een inkoopmanagementplan: de secties om over te nemen

Kopieer vanaf hier. De sectie die met een asterisk is gemarkeerd, is de toevoeging.

Introductie en scope. Waar dit plan over gaat, welk project en welke aankopen buiten de scope vallen.

Inkoopaanpak. Hoe het inkopen wordt georganiseerd: centraal of per werkstroom, welke bestaande raamovereenkomsten of goedgekeurde leverancierslijsten van toepassing zijn en wat er wordt gemaakt in plaats van ingekocht.

Inkooppakketten. Eén rij per pakket: wat het is, geschatte waarde, vereist op datum en de interne eigenaar.

Mate van specificatie en contracttype. Voor elk pakket: de matebeoordeling, de contractaanpak die dat impliceert en, indien relevant, de datum waarop het contracttype wordt bevestigd.

Doorlooptijden en datums. Werk terug vanaf de uiterste datums: specificatie afgerond, aanbesteding uitgegeven, reacties uiterlijk, evaluatie afgerond, gunning, mobilisatie, levering.

Kostenbepaling. Hoe de schattingen zijn geproduceerd, het betrouwbaarheidsniveau ervan en welke contingency wordt aangehouden en door wie.

Goedkeuring en bevoegdheid. Wie goedkeurt bij welke waarde, met verwijzing naar je bestaande inkoopbeleid in plaats van dat je het opnieuw opsomt.

Evaluatie en beslissingscriteria. De weging tussen prijs en kwaliteit per pakket, vooraf afgesproken voordat de aanbestedingen worden uitgegeven, in plaats van nadat ze binnen zijn.

Standaarddocumentatie. Welke sjablonen en contractvormen worden gebruikt, zodat pakketten niet elk hun eigen versie bedenken.

Inkooprisico’s en contingency. Inclusief blootstelling aan single source en wat er gebeurt als een leverancier faalt, hieronder uitgewerkt.

Leveranciersmanagement. Wie elke leverancier beheert na gunning, het ritme van overleg en hoe prestaties worden gemeten.

Randvoorwaarden en aannames. Alles wat keuzes beperkt: bestaande overeenkomsten, wettelijke verplichtingen, voorwaarden van de financier, eisen op het gebied van duurzaamheid.

Kopieer tot hier. Twaalf secties en vier of vijf pagina’s voor de meeste projecten. De veertien versies die in omloop zijn, zijn niet fout; ze zijn alleen geschreven voor grote programma’s.

De bottellijn met zevenenveertig wijzigingsopdrachten

Ravensgate Beverages bouwde een nieuwe bottellijn, een kapitaalproject van ongeveer acht komma vier miljoen pond, opgesplitst in negen inkooppakketten.

Het inkoopmanagementplan is in februari geschreven bij de projectstart. De sectie over het contracttype zei vaste prijs voor alle negen pakketten, met als onderbouwing vastgelegd dat risico wordt overgedragen aan leveranciers en kostenzekerheid wordt geboden.

De mate van specificatie op dat moment was niet uniform en niemand had het gevraagd. Civiele werken en bouwactiviteiten waren rond negentig procent ontworpen. De vul- en sluitmachine, de belangrijkste apparatuur, was ongeveer vijfentachtig. Utilities waren rond zeventig, etiketteren zestig, palletiseren vijfenvijftig, de clean-in-place-systemen vijfenveertig, transportbanden en accumulatie veertig omdat ze afhankelijk waren van de uiteindelijke lay-out van de lijn, besturing en integratie ongeveer vijftien omdat ze afhankelijk waren van alles anders, en ondersteuning bij commissioning rond tien.

Alle negen zijn gegund als contracten met vaste prijs tussen april en augustus.

De vier pakketten met de laagste mate van specificatie leverden samen zevenenveertig wijzigingsopdrachten op gedurende de looptijd van het project. Alleen besturing en integratie waren goed voor drieëntwintig.

De waarde van wijzigingsopdrachten bij die vier pakketten kwam uit op één komma drie één miljoen pond tegenover een oorspronkelijke contractwaarde van twee komma zes miljoen. Een verhoging van vijftig procent.

Het duurste deel was het tarief. Wijzigingsopdrachten worden geprijsd door een zittende partij zonder concurrentie, en de eigen closeout-review van het project schatte de effectieve uplift ten opzichte van de aanbestedingstarieven op ongeveer tweeëntwintig procent. Daardoor was er iets in de buurt van tweehonderdachtentachtigduizend pond aan pure premium voor werk dat goedkoper had kunnen zijn als het was aanbesteed.

Er waren ook twee geschillen: één die leidde tot mediation, en ongeveer elf weken vertraging in het schema, toegeschreven aan onderhandelingen over wijzigingsopdrachten in plaats van aan het werk zelf.

De vijf goed gespecificeerde pakketten leverden in totaal zes wijzigingsopdrachten op, ter waarde van vierentachtigduizend pond, zonder geschillen.

De hoofdoorzaak was één beslissing die in februari één keer voor alles is genomen op basis van een algemene voorkeur, in plaats van op de vraag of iets daadwerkelijk te specificeren was.

Het volgende project, zes komma één miljoen pond, beoordeelde bij de planningsfase elk pakket op de mate van specificatie. Pakketten boven tachtig procent gingen naar vaste prijs. De twee laagste gingen naar twee fasen: aanstellen op capability en tarieven, met omzetting naar vaste prijs in maand vijf zodra het ontwerp was uitgekristalliseerd. In het plan stonden die omzettingsdatums expliciet.

Veertien wijzigingsopdrachten, driehonderd en tien duizend pond tegenover zes komma één miljoen, en geen geschillen.

Wie schrijft het plan en wie moet het goedkeuren

Inkoopmanagementplannen worden meestal geschreven door de projectmanager. Dat is de verkeerde auteur die alleen werkt, om een specifieke reden.

De definitie van succes van het project is: het op tijd opleveren. De definitie van inkoop omvat een verdedigbaar proces, echte concurrentie, een contract dat standhoudt en naleving van welke regels ook van toepassing zijn. Beide zijn legitiem en leiden tot verschillende plannen.

Een plan dat alleen door de projectmanager is geschreven, gaat ervan uit dat inkoop op projectsnelheid beweegt, wat niet zo is, en behandelt het proces als een administratieve stap in plaats van als werk met een eigen doorlooptijd en eigen randvoorwaarden.

Een plan dat alleen door inkoop is geschreven, is doorgaans grondig over het proces en vaag over de uiterste datums.

Schrijf het samen en laat beide partijen tekenen voordat het projectplanning-schema wordt vastgelegd. Het specifieke punt dat je op die bijeenkomst moet afstemmen, is de doorlooptijd voor elk pakket, omdat dat getal, zodra het is afgesproken, niet meer kan worden weggepraat wanneer het schema wordt ingekort.

Als de organisatie gebonden is aan regels voor overheidsinkoop, voorwaarden van de financier of gereguleerde aanbestedingseisen, betrek dan degene die verantwoordelijk is voor die naleving bij dezelfde bijeenkomst in plaats van in de aanbestedingsfase. Niets hier is juridisch advies en in het bijzonder inkoop in de publieke sector en met subsidiefinanciering brengt verplichtingen met zich mee die per jurisdictie verschillen en een gunning ongeldig kunnen maken als ze worden gemist.

Zo maak je een inkoopmanagementplan, stap voor stap

Maak eerst de lijst met pakketten op het niveau waarop je daadwerkelijk contracteert. Te gedetailleerd maakt het administratieve werk te zwaar; te grof bundelt alles met verschillende mate van specificatie in één contract, wat precies is hoe het probleem in het uitgewerkte voorbeeld ontstaat.

Beoordeel elk pakket op de mate van specificatie met de persoon die de specificatie gaat schrijven.

Kies de contractaanpak op basis van die beoordeling en, wanneer je vooruitloopt op beslissingen, schrijf de datum waarop de beslissing wordt genomen.

Werk terug vanaf de uiterste datums door de volledige inkoopcyclus en wees realistisch over evaluatie en goedkeuring, omdat dat de stappen zijn die het vaakst worden onderschat.

Stel evaluatiecriteria en wegingen vast voordat er ook maar één aanbesteding wordt uitgegeven. Afstemmen nadat de reacties binnen zijn, is zowel trager als, bij gereguleerde inkoop, mogelijk fataal voor het proces.

Identificeer blootstelling aan single source en beslis wat je daarmee gaat doen.

Stem daarna alles af met inkoop en vergrendel de doorlooptijden in de planning.

Wat te doen bij single source en het falen van een leverancier

De sectie die bijna elk inkoopplan weglaat, is wat er gebeurt als een leverancier niet levert.

Drie vragen zijn het waard om in het plan te beantwoorden in plaats van op het moment zelf.

Waar ben je single sourced en is dat een keuze of een ongeluk? Sommige pakketten hebben echt één geloofwaardige leverancier. Andere eindigen single sourced omdat niemand heeft gekeken. Leg vast welke dat zijn, omdat de mitigatie verschilt.

Wat is het alternatief voor elk kritisch pakket? Een andere leverancier, een andere technische oplossing, het in eigen huis doen of vertragen. Het benoemen kost niets in de planningsfase en kost weken om onder druk uit te werken.

Wat zijn de vroege waarschuwingssignalen en wie houdt het in de gaten? Gemiste mijlpalen, wijzigingen in het eigen team van de leverancier, betalingsgedrag, persdekking. Wijs dit toe aan de persoon die de relatie met de leverancier beheert, in plaats van het aan iemand over te laten die het toevallig opmerkt.

Voor pakketten waarbij falen het project zou stoppen, overweeg om te betalen voor flexibiliteit: een tweede leverancier voor een kleiner scope, een langere opzegtermijn of gefaseerde commitment in plaats van één gunning.

Een eenvoudig inkoopplan voor kleinere projecten

De veertien sectieversies die in omloop zijn, zijn geschreven voor grote kapitaalprogramma’s en het gebruik ervan op een project van tweehonderdduizend pond levert een document op dat niemand leest. Twee van de meest voorkomende zoekopdrachten rond deze term vragen specifiek om een eenvoudige versie, wat erop wijst dat de mismatch breed wordt gevoeld.

De korte versie is één pagina en vijf dingen.

Een lijst met pakketten met waarden en uiterste datums. Een mate van specificatiebeoordeling en per pakket een contractaanpak. De doorlooptijd die je terugrekent vanaf elke uiterste datum. Wie goedkeurt bij welke waarde. En de blootstellingen aan single source met hun alternatieven.

Dat is een echt inkoopmanagementplan. Het bevat elke beslissing die een uitkomst verandert en geen enkele procesbeschrijving die een beleid al dekt.

Schaal dit op wanneer de waarde van het project of het governance-model dat vereist, in plaats van te beginnen met de volledige structuur en te knippen.

Inkoopmanagementplan of inkoopbeleid?

Twee documenten, die vaak door elkaar worden gehaald, met verschillende eigenaren en levensduur.

Een inkoopbeleid is vaststaand. Het geldt voor alle aankopen binnen de organisatie, stelt drempels en goedkeuringsroutes vast en verandert zelden. Het bestaat ongeacht of er een project is. Ons sjabloon voor IT-inkoopbeleid bevat een uitgewerkt voorbeeld daarvan en onze sjablonen voor beleid en procedures dekken de bredere governance-set.

Een inkoopmanagementplan is projectspecifiek. Het geldt voor één opdracht, beschrijft hoe het inkopen van die opdracht binnen het beleid wordt georganiseerd en eindigt wanneer het project eindigt.

Het plan moet naar het beleid verwijzen in plaats van het opnieuw te herhalen. Als een plan goedkeuringsdrempels herhaalt, lopen de twee de eerste keer uit de pas wanneer het beleid verandert, en volgen mensen welk document het dichtstbij is.

Als je merkt dat je regels schrijft die ook van toepassing zouden zijn op aankopen buiten dit project, dan schrijf je beleid en dat hoort ergens anders.

Kan ik een sjabloon voor een inkoopmanagementplan krijgen in Excel?

Excel voor de tabel met pakketten, dat is het operationele hart van het plan. Kolommen voor pakket, waarde, uiterste datum, mate van specificatie, contractaanpak, datum voor herbeslissing, doorlooptijd, eigenaar en huidige status. Datums die terugrekenen vanaf de uiterste datum is het onderdeel dat het verschil maakt, omdat het je op planniveau laat zien welke pakketten al onmogelijk zijn, in plaats van pas op aanbestedingsniveau.

Word of Google Docs voor de verhalende secties: aanpak, randvoorwaarden, risico’s, leveranciersmanagement. Deze worden gedeeld voor afstemming tussen het project en inkoop en opmerkingen doen ertoe.

PDF voor de versie die is ondertekend en geëxporteerd vanuit beide. Houd de tabel met pakketten live, omdat matebeoordelingen veranderen en contractaanpakken worden bevestigd naarmate het ontwerp vordert, wat precies het doel is van het vastleggen van een datum voor herbeslissing.

PowerPoint past bij het goedkeuringsdocument, niet bij het plan. Vier slides: de pakketten en hun waarden, de matebeoordelingen met de contractaanpak voor elk, de kritieke doorlooptijden en de blootstellingen aan single source.

Zo houd je het inkoopproces zelf gedocumenteerd

Alles hierboven gaat over één project. Het inkoopproces eronder, dus hoe een aanbesteding in jouw organisatie daadwerkelijk wordt uitgegeven, geëvalueerd, goedgekeurd en gegund, is het onderdeel dat elke projectmanager opnieuw vanaf nul ontdekt.

Die kennis zit meestal bij twee of drie mensen in inkoop en dat is de reden dat doorlooptijden worden geciteerd als schattingen. Niemand heeft opgeschreven wat de stappen precies zijn, hoe lang elke stap duurt of wat dingen doorgaans ophoudt.

Trupeer AI maakt het documenteren hiervan goedkoop. Wie een aanbesteding beheert, legt zichzelf één keer vast terwijl hij/zij het doet, en de output is een geschreven procedure met de stappen en schermen die al zijn vastgelegd, klaar om te controleren in plaats van om te maken. De doorlooptijden in je volgende plan komen dan uit een gedocumenteerd proces in plaats van uit een schatting.

Leg het vast. Branding het. Vertaal het. Trupeer het.

De SOP creator dekt die procedures, documentatie houdt ze naast het beleid dat ze implementeren en de output staat in je kennisbank met consistente branding. Instructies voor het instellen staan in de document template setup guide.

Veelgestelde vragen

Is er een gratis sjabloon voor een inkoopmanagementplan in Excel?

Excel is geschikt voor de tabel met pakketten, die de matebeoordelingen, contractaanpakken, doorlooptijden en datums bevat. Er is geen afgeschermde download en geen formulier. De meest bruikbare formule is degene die terugwerkt vanaf elke uiterste datum door de inkoopcyclus, omdat je daarmee op planniveau ziet welke pakketten al onmogelijk zijn.

Is er een gratis sjabloon voor een inkoopmanagementplan in Word?

De twaalf secties hierboven kun je direct plakken in Word of Google Docs. Houd de tabel met pakketten in een spreadsheet en verwijs ernaar in plaats van deze in te sluiten, omdat die gedurende het project verandert terwijl de verhalende secties dat niet doen.

Is er een gratis sjabloon voor een inkoopmanagementplan in PDF?

Exporteer bij ondertekening voor de goedgekeurde versie en houd de werkversies bewerkbaar. Contractaanpakken voor pakketten met een lagere mate van specificatie zijn bedoeld om later te worden bevestigd en een bevroren plan laat dat eruitzien als een wijziging in plaats van als het plan dat werkt zoals bedoeld.

Is er een eenvoudig sjabloon voor een inkoopplan in Excel?

Ja, en voor de meeste projecten is het het betere startpunt. Eén sheet: pakket, waarde, uiterste datum, mate van specificatie, contractaanpak, doorlooptijd, eigenaar, single source ja of nee en alternatief. Dat is een compleet plan voor een project tot een paar honderdduizend pond en het past op één scherm.

Wie moet eigenaar zijn van het inkoopmanagementplan?

De projectmanager en de inkooplead samen, ondertekend door beide partijen voordat de planning wordt vastgelegd. Exclusieve eigenaarschap door één van beiden leidt tot een voorspelbare mislukking: de projectversie onderschat de procestijd en de inkoopversie is vaag over de uiterste datums.

Inkoopplan of inkoopstrategie: wat is het verschil?

Een strategie bepaalt de algemene aanpak van de organisatie voor inkopen: wat je inkoopt, uit welk type leveranciersbasis, onder welke commerciële voorwaarden, over jaren. Een inkoopmanagementplan past dat toe op één project. De strategie is eigendom van het inkoopleiderschap, het plan van het project en het plan moet consistent zijn met de strategie in plaats van die opnieuw uit te vinden.

Hoe gedetailleerd moet een inkoopmanagementplan zijn?

Eén pagina voor een klein project en vier of vijf voor een groot project. De details moeten zich concentreren in de tabel met pakketten en de beslissingen over de contractaanpak. Lange inkoopplannen bevatten meestal procesbeschrijvingen die bij het beleid horen en die inhoud is wat ervoor zorgt dat ze ongelezen blijven.

Wanneer moet het inkoopmanagementplan worden geschreven?

Bij de projectstart, met de expliciete acceptatie dat de contractaanpak voor pakketten met een lage mate van specificatie later wordt beslist op de genoemde mijlpalen. Het later schrijven betekent dat doorlooptijden van inkoop worden ontdekt nadat de planning is vastgelegd. Het schrijven alsof alles nu kan worden beslist, is wat in het bovenstaande voorbeeld de wijzigingsopdrachten veroorzaakt.