Um excelente plano estratégico é o que alinha centenas de decisões numa única direção. Com a Trupeer, pode poupar horas no planeamento estratégico começando com um modelo de plano estratégico gratuito, personalizando-o com a sua identidade de marca e transformando o plano num resumo em vídeo que alinha líderes, gestores e equipas da linha da frente.

O que é um modelo de plano estratégico gratuito?

Um modelo de plano estratégico gratuito é uma estrutura reutilizável para definir para onde uma organização pretende ir nos próximos anos e o que fará para lá chegar.

A lista de secções está bem estabelecida e cada modelo publicado tem, em linhas gerais, a mesma: missão, visão, valores, análise da posição atual, prioridades estratégicas, objetivos, iniciativas, indicadores e uma linha temporal. É uma lista sensata e é aqui que os planos estratégicos não falham.

Falham depois, de uma forma específica e previsível, que a lista de secções não impede e sobre a qual o resto desta página fala.

O modelo não é o plano. Uma estrutura ocupa uma tarde. O que determina se um plano estratégico ainda faz sentido no terceiro ano é um único campo que quase nenhum modelo inclui.

A forma segue a utilização. Um documento Word de um modelo de plano estratégico gratuito serve o próprio plano, que é um documento que é discutido, alterado e aprovado. Um modelo de plano estratégico gratuito em formato PPT serve a versão apresentada a um conselho ou a colaboradores. Uma versão Excel de um modelo de plano estratégico gratuito serve o gestor de iniciativas por trás dele, e um modelo de plano estratégico gratuito em PDF é a cópia aprovada e publicada.

Os planos estratégicos acumulam

Veja o plano estratégico de qualquer organização no terceiro ano de cinco e conte as iniciativas que ainda estão listadas como em progresso.

O número está quase sempre perto do número que foi listado no início. Algumas terão sido concluídas. Muito poucas terão sido interrompidas. As restantes continuam lá, ainda nominalmente ativas, várias sem atividade significativa durante um ano, ainda a aparecer no relatório do conselho porque ninguém tem a posição nem a razão para as retirar.

Isto acontece porque as organizações são consideravelmente melhores a começar do que a parar e porque um plano estratégico, tal como normalmente é escrito, não contém qualquer mecanismo para parar nada.

Cada iniciativa num plano típico tem um responsável, um objetivo e uma data. Nenhuma tem uma declaração escrita do que contaria como prova de que não está a funcionar. Assim, quando uma iniciativa fica aquém, as respostas disponíveis são continuar, continuar com mais recursos ou, em silêncio, deixar de reportar sobre ela. Parar formalmente exige que alguém defenda que algo que o conselho aprovou deve ser abandonado, e é uma conversa que ninguém se oferece para ter.

O custo não é a iniciativa falhada. É a atenção. Uma equipa executiva de oito pessoas, nominalmente responsável por dezanove iniciativas ativas, não está a concentrar-se em nada, e as duas ou três que realmente determinam se a estratégia funciona estão a receber apenas uma fração do tempo de liderança de que precisam.

Como personalizar este modelo na Trupeer

Passo 1: Abra a secção Modelos

Vá à secção Modelos no menu principal.

Passo 2: Selecione e abra um modelo

Clique em qualquer modelo com que queira trabalhar para o abrir.

Passo 3: Expanda a visualização do modelo

Se necessário, expanda a visualização do modelo para ver o layout completo e os detalhes com clareza.

Passo 4: Edite o modelo

Clique em Editar para começar a modificar o modelo selecionado.

No editor, pode:

• Adicionar novas secções

• Definir ou atualizar regras de formatação

• Adicionar um logótipo e ajustar a sua posição e definições relacionadas

Passo 5: Guarde o seu modelo personalizado

Depois de fazer todas as alterações necessárias, clique em Guardar para guardar o modelo atualizado como seu.

Passo 6: Pré-visualize e ajuste o modelo

Quando quiser ver como fica o seu modelo personalizado, abra a Pré-visualização.

A partir do ecrã de pré-visualização, pode continuar a fazer ajustes diretamente, se necessário, garantindo que o modelo aparece exatamente como o quer.

Com um modelo de plano estratégico pode:

• Poupar horas no planeamento: Ignore a página em branco com uma estrutura usada por equipas de estratégia.

• Abordar todos os elementos: Secções integradas para visão, missão, objetivos, iniciativas e indicadores.

• Manter-se alinhado com a marca: Aplique o seu logótipo, fontes e cores usando o kit de marca da Trupeer.

• Comunicar à escala: Converter planos densos em resumos em vídeo que todos conseguem absorver.

• Uniformizar entre funções: Use o mesmo modelo para cada nível de estratégia.

• Atingir equipas globais: Traduzir planos estratégicos para 65+ idiomas com um clique.

Cada iniciativa precisa de uma condição de interrupção

Um plano estratégico é um conjunto de apostas feitas sob incerteza. Algumas estarão erradas, e a pergunta útil não é como evitar isso, mas como vai descobrir.

Assim, para cada iniciativa, escreva duas coisas que o modelo não terá pedido.

Uma data de revisão. Não a data de conclusão. A data em que alguém analisa as evidências até então e decide se deve continuar. Com antecedência suficiente para que parar ainda seja barato.

Uma condição de interrupção. Escrita com antecedência, em termos observáveis. Se até março tivermos menos de duzentas inscrições, interrompemos isto e redistribuímos os recursos. Se o local piloto não tiver reduzido o tempo de atendimento em dez por cento no prazo de seis meses, não o avançamos.

Escrever isto antes de começar é o que torna a interrupção possível. Ninguém tem de argumentar no nono mês que a iniciativa falhou, porque a organização já tinha acordado no primeiro mês como seria uma falha. A decisão torna-se administrativa em vez de política, que é exatamente o objetivo.

Há ainda um segundo benefício que surpreende as pessoas e aparece imediatamente.

Algumas iniciativas não podem ter uma condição de interrupção com significado. Quando tenta, descobre que não há evidência que o faça parar, porque aquilo não é realmente uma aposta. É algo que a organização faz de qualquer forma, ou tem de fazer, ou já está comprometida a fazer. Estas não são iniciativas estratégicas e colocá-las num plano estratégico é o que torna o plano longo.

Passá-las para o funcionamento normal não é uma despromoção. É uma correção e, normalmente, é a forma mais rápida de reduzir um plano de vinte e três iniciativas para um plano de nove.

O que um modelo de plano estratégico tem de conter

Nove componentes. As duas últimas linhas da tabela de iniciativas são as que importam.

A quarta linha vale o desconforto que causa. Um plano que só diz o que vai fazer não dá orientação quando alguém propõe algo razoável no sexto mês, e as propostas razoáveis são como as estratégias se dissolvem.

Modelo de plano estratégico gratuito: a estrutura para copiar

Preenchido com um exemplo real em vez de placeholders. A organização é uma instituição de solidariedade para pessoas com deficiência.

Copie a partir daqui.

Onde estamos agora. Honesto, incluindo as partes desconfortáveis.

A receita tem sido estável há quatro anos, em torno de vinte e quatro milhões, com contratos estatutários a representarem setenta e um por cento e margens nesses contratos a cair. A receita voluntária diminuiu durante três anos consecutivos. O nosso modelo de serviço foi concebido para um contexto de financiamento que já não existe. A rotatividade do pessoal em funções da linha da frente é de vinte e oito por cento.

Para onde pretendemos ir em cinco anos. Descrito de forma a poder ser avaliado.

Receita voluntária a trinta por cento do total, face aos vinte e um por cento de hoje. Modelo de serviço redesenhado e em funcionamento em todas as regiões. Rotatividade na linha da frente abaixo de vinte por cento.

Prioridades estratégicas. Três, não oito.

Uma, redesenhar o modelo de serviço. Duas, reconstruir a receita voluntária. Três, estabilizar a força de trabalho da linha da frente.

O que não estamos a fazer. Considerado e recusado, com razões.

Não expandir geograficamente. Não apresentar candidaturas a contratos estatutários abaixo do nosso limite de custos, mesmo para manter volume. Não lançar uma subsidiária de trading, que foi considerada e exige capacidades que não temos.

Iniciativas.

Indicadores. Quatro, com fontes.

Receita voluntária como percentagem do total, a partir de contas de gestão, mensal. Custo por pessoa apoiada, a partir de dados financeiros e de serviço, trimestral. Rotatividade na linha da frente, a partir do sistema de RH, mensal. Pontuações de resultados, a partir do quadro de medição de serviço existente, trimestral.

Ritmo de revisão. Equipa executiva mensalmente face aos indicadores. Conselho trimestral, com qualquer iniciativa que atinja a sua data de revisão tratada como um ponto de decisão em vez de um ponto de relatório.

Copie para aqui.

Note que duas das seis iniciativas não têm condição de interrupção e ambas indicam porquê. Isso é mais honesto do que inventar uma e também deixa claro quais são as quatro apostas reais.

Exemplo de plano estratégico: dezanove iniciativas ativas e oito pessoas

Fernlea Trust, uma instituição de solidariedade para pessoas com deficiência com cerca de trezentos e quarenta colaboradores e uma receita na ordem dos vinte e quatro milhões, adotou um plano estratégico de cinco anos com seis prioridades estratégicas e vinte e três iniciativas.

O plano foi bem elaborado. Passou por um processo adequado com envolvimento de colaboradores e administradores, a análise era sólida e as iniciativas eram sensatas.

No meio do terceiro ano, dezanove das vinte e três ainda eram reportadas como em progresso. Duas tinham sido concluídas. Duas tinham sido interrompidas, ambas porque a pessoa que as liderava tinha saído.

Várias não tiveram atividade substancial durante mais de um ano. Continuaram no relatório do conselho porque retirar algo que o conselho tinha aprovado exigia uma proposta que ninguém estava disposto a fazer.

O conselho recebeu uma tabela de estado com vinte e três linhas todos os trimestres. As reuniões demoravam cerca de cinquenta minutos a analisá-la e cerca de dez minutos em discussão.

A equipa executiva de oito pessoas era nominalmente responsável por dezanove iniciativas ativas.

A mudança surgiu a partir de uma pergunta numa reunião do conselho. Um administrador perguntou o que teria de acontecer para o conselho decidir interromper uma destas iniciativas.

Ninguém tinha uma resposta. Não porque os executivos fossem evasivos, mas porque nenhuma iniciativa tinha alguma vez sido definida com uma condição de interrupção, pelo que não havia resposta disponível para dar.

O exercício que se seguiu demorou uma tarde. Cada uma das vinte e três iniciativas foi avaliada com base em duas perguntas: quando vamos analisar as evidências e o que nos faria parar.

Nove não puderam ter uma condição de interrupção com significado. Ao trabalhá-las, ficou claro que não eram apostas. Eram coisas que a organização tinha de fazer, ou já fazia, ou que eram dependências de algo mais. Foram transferidas para o planeamento operacional, o que as removeu do plano estratégico sem as remover do trabalho de ninguém.

Cinco foram interrompidas, três das quais estavam inativas há mais de um ano e duas das quais agora já estava claro que não iam funcionar.

Nove continuaram, cada uma com uma data de revisão e uma condição escrita.

O reporte ao conselho passou de vinte e três linhas para nove. A divisão da reunião inverteu-se para cerca de quinze minutos de reporte e quarenta e cinco minutos de discussão, que é o que o conselho estava lá para fazer.

O resultado mais útil não foram as cinco iniciativas interrompidas. Foi o facto de a equipa executiva ter passado de dezanove responsabilidades nominais para nove reais e de as duas iniciativas que realmente determinavam se a estratégia funcionava começarem a receber a atenção da liderança que nunca tinham tido.

Como escrever um plano estratégico em seis passos

1. Escreva a posição atual com honestidade, incluindo o que não está a funcionar. Um plano construído sobre uma avaliação lisonjeira produz iniciativas direcionadas para os problemas errados.

2. Escolha três a cinco prioridades. Se tiver oito, descreveu a organização em vez de fazer uma escolha.

3. Escreva o que não está a fazer. Incluindo as coisas razoáveis que considerou e recusou, porque é isso que será proposto novamente.

4. Anexe uma data de revisão e uma condição de interrupção a cada iniciativa. Quando não conseguir escrever uma condição de interrupção, pergunte se o item pertence ao plano estratégico.

5. Escolha quatro a seis indicadores com fontes nomeadas. Um indicador sem fonte existente será reportado por impressão.

6. Defina o ritmo de revisão e dê-lhe autoridade. Uma revisão que só consegue registar progresso é uma reunião de estado.

O passo quatro faz a maior parte do trabalho e o passo três evita a maior parte do desvio. Ambos são desconfortáveis na sessão de elaboração, por isso são deixados de fora.

A questão dos cinco anos

Os planos de cinco anos continuam a ser a convenção e o horizonte vale a pena ser pensado em vez de ser herdado.

Um download gratuito de um modelo de plano estratégico de 5 anos dar-lhe-á uma estrutura de cinco anos e, para muitas organizações, esse horizonte é genuinamente útil: é tempo suficiente para mudar algo estrutural e curto o bastante para ser imaginável.

O problema é que o detalhe dos anos três a cinco é quase sempre fictício e toda a gente sabe disso enquanto o escreve. O resultado é um documento com os primeiros dezoito meses credíveis e três anos de aspiração, tratado como se fosse tudo uma coisa.

Uma estrutura mais honesta separa isso. Declare o destino de cinco anos e a lógica por trás dele, porque é para isso que serve o horizonte. Depois, comprometa-se em detalhe apenas com os próximos doze a dezoito meses, que é o período que pode planear de facto. Atualize a parte detalhada anualmente com base no destino inalterado.

Esse arranjo dá-lhe o horizonte estratégico sem a pretensão de precisão e torna o planeamento anual num exercício real, em vez de uma repetição de um documento escrito três anos antes por pessoas que já saíram.

Quando um financiador, regulador ou conselho exigir um plano completo de cinco anos, produza-o e marque os anos três a cinco explicitamente como orientação e não como compromisso.

Exemplos e tipos de plano estratégico

Os tipos variam menos do que o nome sugere e as diferenças são sobretudo de ênfase.

Plano estratégico corporativo ou organizacional. O caso geral, cobrindo toda a organização ao longo de três a cinco anos.

Planos estratégicos de organizações sem fins lucrativos e de instituições de solidariedade. Frequentemente exigidos por financiadores e reguladores e, tipicamente, com uma teoria de mudança e um componente de medição de resultados mais fortes. O exemplo acima é deste tipo.

Planos departamentais ou funcionais. Ficam por baixo do plano organizacional e devem referenciá-lo explicitamente; caso contrário, várias funções otimizam separadamente.

Planos estratégicos para pequenas empresas. Mais curtos e mais úteis quando são. Três prioridades, seis iniciativas e uma revisão trimestral superam um documento de trinta páginas que ninguém abre.

Planos do setor público. Normalmente publicados, o que altera bastante a forma como são escritos, já que tudo o que é assumido fica no registo público.

Para exemplos de plano estratégico que valem a pena estudar, os planos publicados de instituições de solidariedade e do setor público são a fonte mais instrutiva, porque são reais, são completos e foram escritos sabendo que seriam lidos por pessoas com interesse em responsabilizar a organização. Leia-os para ver como lidam com o problema dos anos três a cinco, que é onde os mais honestos diferem do resto.

Plano estratégico, plano de negócios ou plano de operações?

Três documentos que se sobrepõem e respondem a perguntas diferentes.

Um plano estratégico responde para onde estamos a ir e o que escolhemos fazer sobre isso, ao longo de três a cinco anos.

Um plano de negócios responde se o negócio funciona: o modelo, o mercado, os números, a necessidade de financiamento. É frequentemente escrito para um leitor externo, como um investidor ou um credor, e o modelo de plano de negócios cobre isso.

Um plano de operações ou anual responde ao que estamos a fazer este ano, em detalhe, com orçamentos e responsabilidades. Deve derivar do plano estratégico e é onde vivem a maioria das nove iniciativas que sobreviveram à revisão da Fernlea.

O erro comum é produzir um único documento que tenta ser os três, o que resulta num plano estratégico demasiado detalhado para ser estratégico e num plano de operações demasiado vago para executar qualquer coisa. Mantenha os horizontes separados.

Fazer a revisão acontecer de verdade

O plano não é o ponto de falha. A revisão é.

Três coisas fazem com que uma revisão funcione. Tem uma data, nos calendários, definida quando o plano é aprovado e não marcada mais tarde. Tem autoridade, o que significa que as pessoas na sala podem parar uma iniciativa em vez de recomendar que alguém considere isso. E as iniciativas que atingem a sua data de revisão aparecem como pontos de decisão e não como pontos de estado, que é uma distinção na agenda e uma grande distinção no comportamento.

O modo de falha a ter em conta é a revisão que só confirma. Se nenhuma iniciativa tiver sido interrompida em dois anos, ou todas as apostas estavam corretas, o que é improvável, ou a revisão está a funcionar como tranquilização em vez de decisão.

Uma disciplina útil: reporte os quatro a seis indicadores todas as vezes, inalterados, no mesmo formato. Alterar o que reporta é como um plano deixar silenciosamente de ser acompanhado e isso acontece, normalmente, pouco depois de um indicador começar a mover-se na direção errada.

O que um modelo de plano estratégico gratuito não consegue corrigir

Prioridades que ninguém escolheu. Um plano com oito prioridades geralmente reflete uma falta de vontade em desiludir alguém. Essa é uma decisão de liderança e não um problema de documentação.

Sem capacidade para entregar. As iniciativas exigem o tempo das mesmas pessoas séniores que têm funções do dia a dia. Contar isso, honestamente, antes de se comprometer, evita grande parte do que mais tarde parece uma execução fraca.

Uma revisão sem autoridade. Nenhum download gratuito de um modelo de plano estratégico e nenhum download gratuito de um modelo de plano estratégico Word vai dar a qualquer pessoa capacidade para parar qualquer coisa.

Indicadores sem fontes. Um indicador que exige novos relatórios para existir será reportado por impressão até que a elaboração seja construída, o que normalmente nunca acontece.

Mostrar a mudança em vez de a descrever

A estratégia é, na maior parte, entregue por pessoas que fazem algo de forma diferente e a distância entre um plano e uma prática alterada é onde se perde a maior parte.

A reformulação do serviço da Fernlea é um exemplo justo. A iniciativa era sólida e o piloto funcionou. Ao avançar, vários centenas de colaboradores da linha da frente, em diferentes regiões e turnos, passaram a fazer uma avaliação e um processo de registo de forma diferente daquela que tinham feito durante anos. Um procedimento escrito distribuído por e-mail não consegue isso e um dia de formação só chega a quem estava de turno.

A Trupeer AI reduz parte dessa distância. Alguém executa o novo processo uma vez enquanto regista e o resultado é um guia escrito passo a passo com capturas de ecrã já capturadas e colocadas, juntamente com um vídeo, na sua própria marca, disponível para todos independentemente do turno ou da localização.

Registe. Dê marca. Traduza. Trupeer.

Há dois pontos a seguir especificamente para mudanças estratégicas. A consistência importa mais durante um rollout do que em qualquer outro momento, porque a variação nos primeiros meses é o que determina se a nova forma fica ou se reverte. E quando uma organização opera em várias regiões ou idiomas, o mesmo registo produz a mesma orientação em todo o lado, pelo que uma iniciativa nacional é, de facto, uma única iniciativa.

O material fica na sua base de conhecimento e funciona também como formação para pessoas que se juntam após a mudança e que, de outra forma, aprendem o método antigo com quem estiver mais perto. O nível de detalhe do procedimento pertence ao modelo de SOP. A consistência entre os seus documentos é uma questão de definir o kit de marca uma vez e a configuração é coberta no guia de configuração do modelo de documento.

Perguntas Frequentes

Existe uma versão Word gratuita do modelo de plano estratégico?

O Word serve o próprio plano, porque é um documento que é rascunhado, distribuído, comentado e aprovado, muitas vezes por um conselho. Um ficheiro Word do modelo de plano estratégico gratuito é o formato de trabalho certo.

Construa a tabela de iniciativas com duas colunas que a maioria dos modelos não tem: data de revisão e condição de interrupção. Adicioná-las na fase de elaboração é simples. Adicioná-las no segundo ano, a iniciativas já em curso, é uma conversa muito mais difícil.

Existe uma versão Word gratuita do modelo de plano estratégico?

Sim, e um ficheiro Word do modelo de plano estratégico gratuito é a mesma coisa numa extensão mais antiga.

Mais útil do que a escolha do formato é manter dois documentos em vez de um. O plano estratégico muda raramente e o gestor de iniciativas muda mensalmente, e ter ambos no mesmo ficheiro significa que ou o plano é editado constantemente ou o acompanhamento deixa de existir.

Existe um download gratuito do modelo de plano estratégico Word?

Disponível de forma generalizada e são quase intercambiáveis, porque a lista de secções para um plano estratégico está bem estabelecida e não é controversa.

O que nenhum deles contém é um local para registar o que o faria parar uma iniciativa. Se levar uma coisa desta página para um download gratuito do modelo de plano estratégico Word, adicione essa coluna.

Existe uma versão PPT gratuita do modelo de plano estratégico?

Os slides servem a versão apresentada, para um conselho, uma reunião de briefing para colaboradores ou para um financiador. Um deck de um modelo de plano estratégico gratuito em PPT funciona bem para o destino, as prioridades e os indicadores.

Não o deixe tornar-se o plano. Um deck não consegue conter a lógica, as opções recusadas ou as condições de interrupção, e uma estratégia que existe apenas como slides é lembrada de forma diferente por todas as pessoas que os viram.

Existe uma versão Excel gratuita do modelo de plano estratégico?

O Excel é a ferramenta certa para o gestor de iniciativas e não para o plano. Um ficheiro Excel do modelo de plano estratégico gratuito guarda uma linha por iniciativa com responsável, recursos, data de revisão, condição de interrupção e estado, e permite ordenar por data de revisão, que é a vista que importa.

Os indicadores também pertencem aqui, uma linha por indicador por período, para que a tendência seja visível em vez de ser reconstruída a cada trimestre a partir de documentos anteriores do conselho.

Existe um modelo de plano estratégico gratuito em PDF?

O PDF é a versão aprovada e publicada. Exporte um PDF do modelo de plano estratégico gratuito uma vez que o conselho o tenha adotado, com a data de adoção nele, e publique-o.

Mantenha a fonte editável, porque a parte detalhada deve ser atualizada anualmente. Um plano que só consegue ser revisto reconstruindo é um plano que vai funcionar inalterado durante cinco anos.

Há um download gratuito do modelo de plano estratégico que valha a pena usar?

A lista de secções é a parte fácil e cada download vai dar-lhe uma estrutura competente, por isso um download gratuito do modelo de plano estratégico poupa-lhe, no máximo, uma tarde a estruturar.

Avalie qualquer um deles com base numa pergunta. Existe algum lugar para registar quando cada iniciativa será revista e o que a faria parar? Essencialmente nenhum tem isso e é por isso que os planos acumulam.

Existe um modelo de plano estratégico de 5 anos gratuito?

Sim, e a estrutura de cinco anos é a convenção. Um download gratuito de um modelo de plano estratégico de 5 anos dá-lhe um horizonte de cinco anos com decomposição anual.

Use o horizonte para o destino e a lógica e comprometa-se em detalhe apenas com os próximos doze a dezoito meses, atualizando essa parte anualmente. Compromissos detalhados para os anos três a cinco são escritos por pessoas que sabem que são provisórios e lidos por pessoas que assumem que não são, o que é uma fonte fiável de desilusão posterior.