Usa esta plantilla
Un gran plan de negocio de TI convierte a TI de un centro de costes en un impulsor estratégico. Con Trupeer, puedes ahorrar horas en la planificación de TI empezando con una plantilla de plan de negocio de TI gratuita, personalizándola con tus directrices de marca y convirtiendo el plan en un vídeo de recorrido que alinea a los responsables de negocio y a los stakeholders técnicos.
Un negocio de servicios de TI puede parecer saludable en ingresos y, aun así, estar perdiendo dinero con la mitad de sus clientes. El contrato se paga mensualmente, las facturas se envían y nadie ha calculado que un cliente genera tres veces más tickets que otro que paga lo mismo.
Esa es la aritmética sobre la que se construye esta plantilla, porque es la aritmética que decide si el negocio funciona.
Descarga la plantilla de plan de negocio de TI
Formato | Ideal para |
|---|---|
Word (.docx) | El plan escrito para prestamistas, inversores o tu propio criterio |
Excel (.xlsx) | Economía unitaria, coste de servir, utilización y proyecciones a tres años |
El plan final para su distribución | |
PowerPoint (.pptx) | La versión para presentar |
Google Docs y Sheets | Redacción colaborativa |
.doc | Sistemas más antiguos |
Gratis, editable, sin marca de agua. El archivo de Excel es la sustancia. Un plan narrativo de negocio de TI sin un modelo de coste de servir es una descripción.
Cómo personalizar esta plantilla en Trupeer
Paso 1: Abre la sección de Plantillas
Ve a la sección de Plantillas desde la navegación principal.
Paso 2: Selecciona y abre una plantilla
Haz clic en cualquier plantilla con la que quieras trabajar para abrirla.
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Si es necesario, amplía la vista de la plantilla para ver el diseño completo y los detalles con claridad.
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Haz clic en Editar para empezar a modificar la plantilla seleccionada.
Dentro del editor, puedes:
Añadir secciones nuevas
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Añadir un logotipo y ajustar su posición y la configuración relacionada
Paso 5: Guarda tu plantilla personalizada
Después de realizar todos los cambios necesarios, haz clic en Guardar para almacenar la plantilla actualizada como tuya.
Paso 6: Previsualiza y ajusta la plantilla
Cuando quieras ver cómo se ve tu plantilla personalizada, abre la Previsualización.
Desde la pantalla de previsualización, puedes seguir haciendo ajustes directamente si es necesario, asegurando que la plantilla aparezca exactamente como la quieres.
Con una plantilla de plan de negocio de TI puedes:
Ahorra horas en la planificación: Omite la página en blanco con una estructura pensada para la estrategia de TI.
Alinea con los objetivos del negocio: Las secciones integradas conectan las iniciativas de TI con los resultados del negocio.
Mantén la coherencia de marca: Aplica tu logotipo, tipografías y colores usando el kit de marca de Trupeer.
Comunica con claridad: Convierte el plan en un vídeo de recorrido que los stakeholders del negocio pueden asimilar.
Asume la responsabilidad: Las secciones de KPI integradas registran si TI está cumpliendo su plan.
Llega a equipos globales: Traduce el plan a 65+ idiomas con un solo clic.
¿Qué tipo de negocio de TI?
Cuatro modelos, cuatro conjuntos de números completamente distintos. El plan cambia más entre estos que entre un negocio de TI y uno que no lo es.
Modelo | Ingresos | El número que lo decide | Riesgo principal |
|---|---|---|---|
Servicios gestionados (MSP) | Recurrentes, por asiento o por dispositivo | Coste de servir por cliente | Clientes no rentables ocultos por unos ingresos totales saludables |
Consultoría de TI | Por proyecto o por tarifa diaria | Utilización | Tiempo en banco entre compromisos |
Software o SaaS | Suscripción | Recuperación de CAC y churn | Adquirir clientes más rápido de lo que puedes retenerlos |
Reventa o hardware | Margen sobre el producto | Margen bruto y capital de trabajo | Márgenes bajos, efectivo inmovilizado en stock |
Muchos negocios de TI son dos de estos. Un MSP que también hace proyectos, o una consultoría que construye un producto. Modela cada uno por separado, porque una visión combinada oculta cuál está subvencionando al otro.
Economía de MSP y servicios gestionados
El negocio de TI más común y el que menos se entiende en cuanto a números.
Los ingresos son sencillos. Asientos o dispositivos, multiplicados por un precio, más el trabajo por proyectos.
El coste es donde se complica, porque los dos costes más grandes crecen con algo distinto de los ingresos. La herramienta crece con los asientos. El tiempo del ingeniero crece con los tickets. Y los tickets no se correlacionan con los asientos.
Ese desajuste es el problema completo. Dos clientes que pagan lo mismo pueden consumir cantidades de ingeniería muy diferentes y, a menos que midas por cliente, no sabrás cuál es cuál.
Coste de servir por cliente
El cálculo más importante en un plan de negocio de MSP y el que la mayoría de planes omiten por completo.
Para cada cliente: coste de la herramienta, más tiempo del ingeniero a una tarifa horaria cargada, más cualquier coste de terceros específico para él.
Hecho, para dos clientes en el mismo negocio.
Cliente A | Cliente B | |
|---|---|---|
Asientos | 60 | 25 |
Ingresos mensuales | £2,700 | £1,125 |
Tickets al mes | 18 | 62 |
Coste de la herramienta a £12 por asiento | £720 | £300 |
Tiempo del ingeniero a 45 min por ticket | 13.5 hrs | 46.5 hrs |
Coste del ingeniero a £28 cargado por hora | £378 | £1,302 |
Coste total de servir | £1,098 | £1,602 |
Contribución | £1,602 | −£477 |
Margen | 59% | −42% |
El Cliente B paga cada mes, nunca se queja por la factura y te hace perder casi quinientas libras al mes. En un informe de ingresos parecen un cliente. En un informe de coste de servir, son la razón por la que el negocio no crece.
Existen tres respuestas y el plan debería decir cuál usarías: reducir los tickets corrigiendo la causa subyacente, reajustar el precio del contrato o salir del cliente. No hacer ninguna de esas cosas y esperar es lo habitual, y no funciona.
El stack de herramientas
El coste que sorprende a la gente, porque es por asiento, recurrente y solo sube.
Un stack típico de servicios gestionados incluye monitorización y gestión remotas, una plataforma de automatización de servicios profesionales o de tickets, protección de endpoints, copias de seguridad, seguridad del correo electrónico, gestión de parches, documentación y gestión de contraseñas. Individualmente, cada una parece asequible. Juntas, normalmente se sitúan entre ocho y veinte libras por asiento al mes.
Modela esto explícitamente en el plan, por asiento, con cada herramienta listada. Entonces se hacen visibles dos cosas: qué proporción del precio de tu asiento se consume antes de que cualquier humano toque algo, y qué ocurre con el margen cuando un proveedor sube precios, que lo hará.
También modela los compromisos mínimos. Muchos proveedores tienen mínimos de asientos que hacen que los clientes pequeños sean estructuralmente no rentables, independientemente de lo bien que los atiendas.
Utilización
Para consultoría y trabajo por proyectos, el número que decide todo.
La utilización es las horas facturables divididas entre las horas disponibles. El plan necesita un objetivo, una suposición sobre el ramp-up para nuevas incorporaciones y honestidad sobre lo que es alcanzable.
Los rangos realistas varían, pero los errores son consistentes: asumir utilización completa desde el primer día, ignorar vacaciones y formación, tratar el trabajo interno como facturable y olvidar que la persona que hace ventas no puede ser también completamente facturable.
Modela explícitamente el tiempo en banco. La rentabilidad de una consultoría se determina en gran medida por la brecha entre compromisos, y un plan que asume que los compromisos se suceden uno tras otro no es un plan.
Mezcla de ingresos recurrentes y por proyectos
Indica la proporción y el objetivo, porque ambos se comportan de forma completamente distinta.
Los ingresos recurrentes son predecibles, valoran más el negocio y crecen lentamente. Los ingresos por proyectos son irregulares, tienen un margen más alto por hora y desaparecen sin previo aviso. Un negocio que depende sobre todo de ingresos por proyectos tiene que vender continuamente para mantenerse estable.
La métrica útil es qué proporción de tus costes fijos está cubierta por los ingresos recurrentes. Por encima del cien por ciento significa que sobrevives a un trimestre de proyectos tranquilo. Por debajo del cincuenta por ciento significa que un trimestre lento es un problema existencial y cualquier prestamista o inversor lo detectará de inmediato.
Economía de software y SaaS
Si estás construyendo un producto en lugar de prestar servicios, los números son diferentes de nuevo: coste de adquisición de clientes, periodo de recuperación, churn bruto, retención neta de ingresos y margen bruto después del alojamiento y el soporte.
La característica diferenciadora es que los costes se adelantan y los ingresos llegan a lo largo de los años, así que el plan debe mostrar el valle de caja antes de mostrar el beneficio. Un plan de SaaS que muestra rentabilidad en el primer año suele ser un plan que no ha modelado la adquisición correctamente.
La plantilla de plan de negocio de ecommerce cubre la economía unitaria y la recuperación con más profundidad, y gran parte de ello se transfiere.
La estructura del plan
Sección | Contenido específico de TI |
|---|---|
Resumen ejecutivo | Empieza con el modelo y la economía unitaria, no con la visión |
Modelo de negocio | Cuál de los cuatro modelos y la mezcla de ingresos |
Servicios | Qué entregas, en qué niveles, con qué se excluye explícitamente |
Mercado y clientes | Segmento, tamaño del cliente, sector, geografía |
Competencia | Competidores locales y nacionales con nombre propio, y en qué te diferencias |
Ventas y marketing | Cómo se consiguen los clientes, coste por adquisición, duración del ciclo de ventas |
Operaciones | Modelo de entrega, escalado, horas de cobertura, subcontratistas |
Tecnología y herramientas | El stack, coste por asiento, dependencias del proveedor |
Equipo | Ratios ingeniero-cliente, plan de contratación, certificaciones |
Finanzas | Economía unitaria, coste de servir, utilización, proyecciones, flujo de caja |
Riesgos | Concentración, persona clave, proveedor, seguridad, responsabilidad cibernética |
Financiación | Importe, propósito y cuánto es capital de trabajo |
Dos secciones suelen ser consistentemente escasas en los planes de negocio de TI. Operaciones, donde el modelo de entrega determina la base de costes. Y riesgos, donde los negocios de TI asumen exposiciones que las plantillas genéricas no contemplan.
Un ejemplo desarrollado
Negocio: Servicios gestionados de TI, 22 clientes, 480 asientos.
Mensual | |
|---|---|
Ingresos recurrentes, 480 asientos a £45 | £21,600 |
Ingresos por proyectos, promedio | £6,000 |
Ingresos totales | £27,600 |
Stack de herramientas, 480 asientos a £12 | −£5,760 |
Ingenieros, 4 a £42k más costes del empleador | −£16,100 |
Costes directos | −£21,860 |
Contribución | £5,740, 20.8% |
Gastos generales: instalaciones, administración, ventas, seguros | −£4,900 |
Beneficio operativo | £840, 3.0% |
Lo que el plan debería decir sobre esto. Un margen operativo del 3% es frágil. Un aumento de precio de un proveedor o la renuncia de un ingeniero lo elimina por completo. Y los ingresos recurrentes cubren el 78% de la base de costes fijos, lo que significa que un trimestre sin trabajo por proyectos produce una pérdida.
El análisis de coste de servir encuentra que cuatro clientes de veintidós no son rentables; juntos consumen aproximadamente £1,400 al mes de contribución. Corregir o salir de esos cuatro multiplica aproximadamente por tres el beneficio operativo sin ganar ni un solo cliente nuevo.
Ese es el objetivo de hacer el análisis. El plan de crecimiento en la mayoría de planes de negocio de MSP es “conseguir más clientes”. La ruta más rápida suele ser dejar de perder dinero con los que ya tienes, y eso es invisible sin el coste por cliente.
Proyecciones financieras
Cuatro cosas, en este orden de importancia.
Coste de servir por cliente. Todo lo demás depende de saber si un cliente es rentable.
Flujo de caja, mensual, durante al menos dieciocho meses. Los negocios de TI pueden ser rentables y tener poca caja, especialmente cuando el hardware se compra en nombre de los clientes o cuando los proyectos se facturan al finalizar.
Cuenta de resultados, tres años, mensual para el primer año.
Sensibilidad. Qué ocurre con el margen si el stack de herramientas sube un 15%, si la utilización cae cinco puntos, si se marcha tu cliente más grande. Cualquier lector con experiencia los ejecutará, así que ejecútalos primero.
Riesgos específicos para negocios de TI
La sección genérica se gestiona mal.
Concentración de clientes. Cuando un cliente representa una parte grande de los ingresos, indica el porcentaje. Por encima de aproximadamente el 20% es un riesgo material y los prestamistas lo tratarán como uno.
Dependencia de persona clave. Común y rara vez admitida. Si un solo ingeniero es la única persona que entiende los entornos de varios clientes, ese es un riesgo para el negocio, no una molestia de personal.
Dependencia del proveedor. Tu margen está entre lo que pagan los clientes y lo que cobran los proveedores, y solo controlas uno de esos factores.
Seguridad y responsabilidad. Un MSP con acceso privilegiado a los entornos de los clientes conlleva una exposición real. El seguro de responsabilidad cibernética, los acuerdos de respuesta a incidentes y los límites contractuales de responsabilidad deben estar en el plan.
Términos del contrato. Periodos de preaviso, renovación automática, si los precios se pueden ajustar a mitad de plazo. Un libro de clientes con preaviso de treinta días vale considerablemente menos que los mismos ingresos en condiciones de doce meses.
Disponibilidad de técnicos. En muchos mercados, la contratación es la restricción vinculante para el crecimiento. Un plan que muestra que los ingresos se duplican sin un plan de contratación creíble no es un plan.
Cómo escribir tu plan de negocio de TI
Identifica qué modelo eres, y si eres dos, modela cada uno por separado.
Construye primero el modelo de coste de servir, por cliente, antes de escribir cualquier cosa.
Costea el stack de herramientas por asiento, listando cada proveedor.
Define la suposición de utilización y justifícala, incluyendo ramp-up y tiempo en banco.
Indica la mezcla recurrente vs. por proyectos y qué proporción de los costes fijos cubre el ingreso recurrente.
Construye el flujo de caja mensual, con compras de hardware y facturación de proyectos programada correctamente.
Ejecuta las sensibilidades antes de que lo haga nadie más.
Escribe la sección de operaciones correctamente, ya que determina la base de costes.
Nombre los riesgos de concentración, persona clave y proveedor en lugar de esperar que no se noten.
Escribe el resumen ejecutivo al final.
Buenas prácticas
Coste de servir calculado por cliente, no promediado.
Modelo del stack de herramientas por asiento con cada proveedor listado.
Suposiciones de utilización justificadas, incluyendo ramp-up y tiempo en banco.
Ingresos recurrentes expresados como porcentaje de los costes fijos.
Flujo de caja mensual, con el timing del hardware correcto.
Sensibilidades ejecutadas y mostradas.
Concentración de clientes indicada como un número.
Dependencia de persona clave reconocida.
Términos del contrato descritos, ya que afectan a la valoración.
Plan de contratación creíble frente al crecimiento asumido.
Errores comunes
Ingresos por cliente reportados sin coste de servir.
Costes del stack de herramientas promediados en gastos generales, ocultando lo que hacen al margen por asiento.
Utilización completa asumida desde el primer día.
Tiempo en banco entre compromisos ignorado.
Ingresos por proyectos proyectados como si fueran recurrentes.
Plan de crecimiento construido enteramente sobre clientes nuevos, ignorando los existentes no rentables.
Flujo de caja omitido, por lo que las compras de hardware y la facturación de proyectos son invisibles.
Concentración de clientes no divulgada.
Riesgo de persona clave no mencionado.
Sin análisis de sensibilidad, así que la primera pregunta en una reunión es una que no te has planteado.
Un modelo combinado para un negocio que en realidad es dos.
La sección de operaciones, hecha realidad
Abre la plantilla en Trupeer AI, aplica tu kit de marca para que el plan coincida con el resto de tus documentos y edita cualquier sección directamente. La configuración está en la guía de plantillas.
Mira de nuevo la tabla de coste de servir. La variable que decide la rentabilidad es el tiempo del ingeniero por ticket, y la palanca más grande sobre eso es si el mismo problema se resuelve desde cero cada vez.
Los procesos no documentados son la razón por la que un ingeniero pasa cuarenta minutos en algo que otro ingeniero resolvió el mes pasado. Registra la solución una vez y Trupeer AI genera el procedimiento escrito y un vídeo de recorrido narrado a partir de la misma pasada, para que se convierta en un runbook en lugar de conocimiento tácito. Para un MSP que no es un proyecto de documentación, es margen.
Las mismas grabaciones sirven para autoservicio orientado al cliente, lo que reduce el volumen de tickets directamente. Traduce esas grabaciones a 65+ idiomas donde los clientes lo necesiten y mantén el conjunto en tu base de conocimiento. La plantilla de MSP SOP cubre los procedimientos en sí.
Grábalo. Ponle marca. Tradúcelo. Hazlo con Trupeer.
Preguntas frecuentes
¿Hay una plantilla gratuita de plan de negocio de TI en Word?
Sí. La versión de Word contiene el plan escrito con todas las secciones, incluidas las secciones de operaciones específicas de TI, herramientas y riesgos. Descarga gratuita, sin registro, sin marca de agua.
¿Hay una plantilla de plan de negocio de TI en formato Word doc?
Sí, se incluye una versión .doc junto con .docx para sistemas más antiguos.
¿Puedo descargar una plantilla gratuita de plan de negocio de TI en Word?
Sí, cada formato se puede descargar gratis sin necesidad de cuenta y sin atribución.
¿Hay una plantilla gratuita de plan de negocio de TI en Excel?
Sí, y es la más útil de las dos. El libro de Excel contiene el modelo de coste de servir por cliente, el coste del stack de herramientas por asiento, la utilización, la mezcla de ingresos recurrentes y por proyectos, las proyecciones a tres años, el flujo de caja mensual y el análisis de sensibilidad.
¿Hay una plantilla gratuita de plan de negocio de TI en PDF?
Sí, como el plan final para su distribución y como un ejemplo completo para que puedas leer un plan completo antes de escribir el tuyo.
¿Hay una plantilla de plan de negocio gratuita para descargar en PDF?
Sí. Para un negocio general en lugar de uno de TI, la plantilla de plan de negocio cubre las nueve secciones estándar en PDF, Word, Excel y PowerPoint.
¿Qué es un plan de negocio de TI?
Un plan de negocio para un negocio tecnológico, que cubre las mismas secciones principales que cualquier plan, pero con las finanzas construidas a partir del modelo que operas: coste de servir para servicios gestionados, utilización para consultoría, adquisición y churn para software.
¿Qué debe incluir un plan de negocio de TI?
Las secciones estándar más, específicamente, qué modelo de negocio operas, tus niveles de servicio y exclusiones, el modelo de entrega y las horas de cobertura, el stack de herramientas con coste por asiento, ratios ingeniero-cliente y el plan de contratación, el coste de servir por cliente y los riesgos particulares de los negocios de TI, incluida la concentración, la persona clave, la exposición del proveedor y la seguridad.
¿Cómo se calcula el coste de servir para un MSP?
Por cliente, suma el coste de las herramientas para sus asientos, el tiempo del ingeniero que consumen a una tarifa horaria cargada y cualquier coste de terceros específico para ellos. Compáralo con lo que pagan. El punto crítico es hacerlo por cliente en lugar de promediar, porque el volumen de tickets no se correlaciona con el número de asientos y los promedios ocultan las cuentas no rentables.
¿Por qué los negocios de servicios gestionados se vuelven no rentables?
Normalmente porque el tiempo del ingeniero se consume de forma desigual entre clientes mientras que la fijación de precios es uniforme. Un cliente que genera tres veces más tickets que otro al mismo precio puede ser no rentable y, aun así, aparecer en el informe de ingresos como un cliente que paga. Sin el coste por cliente, esto es invisible y la respuesta habitual, conseguir más clientes, lo empeora.
¿Qué deberías incluir sobre herramientas en un plan de negocio de TI?
Cada herramienta con su coste por asiento, el total por asiento y qué proporción del precio de tu asiento consume antes de que intervenga cualquier humano. También indica los compromisos mínimos de asientos, ya que pueden hacer que los clientes pequeños sean estructuralmente no rentables, y modela una subida de precio del proveedor en tus sensibilidades.
¿Cuál es una buena tasa de utilización para una consultoría de TI?
Depende del mercado y del modelo de entrega, así que la disciplina útil es justificar tu suposición en lugar de compararla con referencias. Ten en cuenta vacaciones, formación, trabajo interno y el tiempo de ramp-up para nuevas incorporaciones, y modela explícitamente el tiempo en banco entre compromisos, ya que la brecha entre proyectos es donde se decide la rentabilidad de la consultoría.
¿Cuánto ingreso recurrente debería tener un negocio de TI?
Exprésalo como una proporción de los costes fijos en lugar de sobre el total de ingresos. Si los ingresos recurrentes cubren más del 100% de los costes fijos, significa que sobrevives a un trimestre de proyectos tranquilo. Por debajo del 50%, un trimestre lento es un problema existencial y cualquier prestamista o inversor lo identificará de inmediato.
¿Qué riesgos debe cubrir un plan de negocio de TI?
Concentración de clientes con el porcentaje indicado, dependencia de persona clave, dependencia del proveedor y poder de fijación de precios, exposición a seguridad y responsabilidad dada la accesibilidad privilegiada a los sistemas de los clientes, términos del contrato y periodos de preaviso, y disponibilidad de técnicos, que con frecuencia es la restricción real para el crecimiento.
¿Puedo personalizar esta plantilla de plan de negocio de TI?
Sí, tanto el documento como la hoja de cálculo se pueden editar completamente. Adapta el modelo de costes a tu negocio, ya que la economía de servicios gestionados, consultoría, software y reventa difiere sustancialmente, y usa dos modelos en lugar de una visión combinada si operas más de uno.
