Die besten Unternehmen bauen ihre nächste Generation von Führungskräften bewusst auf – nicht dem Zufall überlassen. Mit Trupeer können Sie Stunden in der Entwicklungsplanung sparen, indem Sie mit einer kostenlosen Vorlage für die Führungskräfteentwicklung starten, sie mit Ihren Brand Guidelines anpassen und Entwicklungspläne in Video-Zusammenfassungen umwandeln, die Manager, Mentoren und Lernende ausrichten.

Was ist ein Plan zur Führungskräfteentwicklung, und wodurch unterscheidet er sich?

Ein Plan zur Führungskräfteentwicklung legt fest, wie eine bestimmte Person sich von ihrem aktuellen Stand zu mehr Verantwortung entwickelt – über einen definierten Zeitraum hinweg, mit benannten Maßnahmen und einer Möglichkeit zu zeigen, ob es funktioniert hat.

Was ihn von einem Trainingsplan unterscheidet, ist das, was entwickelt wird. Skill-Training schließt eine Lücke zwischen dem, was jemand tun kann, und dem, was der Job erfordert – und lässt sich testen. Führung ist in diesem Sinne keine Fähigkeit. Niemand ist jemals dadurch zum Leader geworden, dass er etwas konnte, was er zuvor nicht konnte. Man wird dazu, indem man für Ergebnisse verantwortlich gemacht wird, die man nicht allein liefern kann – und dann nachjustiert.

Diese Unterscheidung hat eine praktische Konsequenz. Ein Plan, der als Curriculum zu Führungsthemen aufgebaut ist, führt zu jemandem, der über Führung gut informiert ist. Ein Plan, der als Abfolge von Dingen aufgebaut ist, für die die Person künftig verantwortlich ist, führt zu einer Führungskraft – und die zweite Art ist schwieriger zu schreiben, weil sie erfordert, dass der Manager etwas abgibt.

Warum kompetenzbasierte Entwicklungspläne selten etwas verändert

Der Standardansatz beginnt mit einem Kompetenzrahmen. Neun oder zwölf Führungsverhaltensweisen, eine 360-Beurteilung dagegen, Werte auf einer Skala von fünf, und ein Plan, der auf die niedrigsten Werte abzielt.

Das ist bequem, es berichtet sich gut – und es ändert sehr oft nichts daran, was irgendjemand überhaupt tun darf. Drei Gründe.

Die Verhaltensweisen sind Adjektive. Strategisches Denken, Executive Presence, Einfluss nehmen ohne formale Autorität. Niemand kann sagen, was eine Person am Montag anders tun würde, um von drei auf vier zu kommen – daher kann der Plan nicht umgesetzt und auch nicht „scheitern“.

Die Beurteilung misst Wahrnehmung statt Autorität. Ein 360-Score kann deutlich steigen, während der tatsächliche Handlungsspielraum exakt gleich bleibt – und das zweite ist das, was zählt.

Und der Plan wird mit der teilnehmenden Person abgestimmt, nicht mit der Person, die den Handlungsspielraum tatsächlich innehat. Der Manager, der etwas abgeben müsste, ist oft nicht im Raum – daher taucht nichts auf, was er selbst besitzt.

Der Ausweg besteht darin, nicht mehr zu fragen, was der Person fehlt, sondern ihrem Manager eine andere Frage zu stellen.

So passen Sie diese Vorlage in Trupeer an

Schritt 1: Öffnen Sie den Bereich „Vorlagen“

Gehen Sie im Hauptmenü zum Bereich „Vorlagen“.

Schritt 2: Wählen und öffnen Sie eine Vorlage

Klicken Sie auf eine beliebige Vorlage, mit der Sie arbeiten möchten, um sie zu öffnen.

Schritt 3: Ansicht der Vorlage erweitern

Falls nötig, erweitern Sie die Vorlagenansicht, um das vollständige Layout und die Details klar zu sehen.

Schritt 4: Vorlage bearbeiten

Klicken Sie auf „Bearbeiten“, um mit der Anpassung der ausgewählten Vorlage zu beginnen.

Im Editor können Sie:

• Neue Abschnitte hinzufügen

• Formatierungsregeln definieren oder aktualisieren

• Ein Logo hinzufügen und seine Position sowie die zugehörigen Einstellungen anpassen

Schritt 5: Speichern Sie Ihre angepasste Vorlage

Nachdem Sie alle notwendigen Änderungen vorgenommen haben, klicken Sie auf „Speichern“, um die aktualisierte Vorlage als Ihre eigene zu speichern.

Schritt 6: Vorschau ansehen und Vorlage feinjustieren

Wenn Sie sehen möchten, wie Ihre angepasste Vorlage aussieht, öffnen Sie die Vorschau.

Ausgehend vom Vorschirmbildschirm können Sie bei Bedarf weiterhin direkt Anpassungen vornehmen – so stellen Sie sicher, dass die Vorlage genau so erscheint, wie Sie es möchten.

Mit einer Vorlage für die Führungskräfteentwicklung können Sie:

• Stunden im Design sparen: Überspringen Sie die leere Seite mit einer bewährten Entwicklungsstruktur.

• Führungskräfte bewusst aufbauen: Integrierte Abschnitte decken Kompetenzen, Erfahrungen und Mentoring ab.

• Im Markenauftritt bleiben: Nutzen Sie Ihr Logo, Ihre Schriftarten und Farben mit dem Trupeer Brand Kit.

• Fortschritt verfolgen: Integrierte Meilensteine und Kennzahlen halten die Entwicklung auf Kurs.

• Standardisieren in der gesamten Organisation: Verwenden Sie dieselbe Vorlage für jede Führungskraft in der Entwicklung.

• Globale Führungskräfte erreichen: Übersetzen Sie Pläne mit einem Klick in 65+ Sprachen.

Ein Plan zur Führungskräfteentwicklung ist eine Liste von Entscheidungen – keine Fähigkeiten

Fragen Sie den Manager das: Welche Entscheidungen treffen Sie aktuell, die diese Person plausibel innerhalb eines Jahres treffen könnte – und was hindert Sie daran, jede einzelne heute schon abzugeben?

Manager beantworten diese Frage gut. Sie werden Ihnen nicht sagen, dass jemand kein strategisches Denken hat – aber sie werden Ihnen sagen, dass sie nicht bereit sind, dass sie eine Änderung des Handlungsspielraums über fünfzigtausend ohne vorherige Prüfung freigeben lässt, und sie werden Ihnen genau erklären, warum. Der Grund ist in der Regel konkret und meist auch adressierbar.

Diese Antworten sind der Plan. Jede Entscheidung wird zu einer Zeile. Die Entwicklungsarbeit dient dazu, die konkrete Lücke zu schließen, die der Manager benannt hat – und der Plan ist abgeschlossen, wenn die Entscheidung schriftlich übergeben wurde und der Manager nicht mehr kopiert wird.

Das hat drei Eigenschaften, die der kompetenzbasierte Ansatz nicht hat. Es ist überprüfbar, denn entweder wurde die Entscheidung delegiert oder nicht. Es verpflichtet den Manager, da jede Zeile etwas ist, das er abgeben muss. Und es ist für die Person sichtbar: Sie kann genau erkennen, worauf sie hinarbeitet – statt nur einen Score für ein Adjektiv zu sehen.

So erstellen Sie das Entscheidungs-Inventar mit dem Manager der Person

Buchen Sie eine Stunde mit dem Manager – ohne die teilnehmende Person – und erstellen Sie zuerst die Liste. Beginnen Sie nicht mit dem Rahmen.

Stellen Sie dem Manager Fragen zu seiner eigenen Woche. Was haben Sie im letzten Monat genehmigt, unterschrieben, geschlichtet oder eskaliert? Welche davon könnte diese Person übernehmen? Und für die, die sie nicht übernehmen könnte: Was müssten Sie zuerst sehen?

Zielen Sie auf fünf bis acht Entscheidungen. Weniger und der Plan wird die Rolle von niemandem verändern. Mehr und es wird eine Wunschliste, die niemand in eine Reihenfolge bringt.

Zwei Disziplinen sorgen dafür, dass die Stunde funktioniert. Schreiben Sie jede Entscheidung als etwas mit einem Ergebnis und einer Grenze – also „Änderungen des Lieferumfangs bis zu fünfzigtausend Pfund genehmigen“ statt „kommerzielle Entscheidungen“. Und bestehen Sie auf dem Grund, denn „sie ist nicht bereit“ lässt sich nicht planen. Drängen Sie, bis Sie etwas Beobachtbares bekommen: Hat noch nie gesehen, wie ein Projekt schiefgeht, musste noch nie Nein zu diesem Kunden sagen, weiß nicht, wie wir das Risiko bepreisen.

Nehmen Sie die Liste dann mit zur teilnehmenden Person. Die meisten empfinden das als Erleichterung, weil es das vage Gefühl „noch nicht“ durch etwas ersetzt, an dem sie arbeiten können.

So ordnen Sie die Übergabe von kleinen Entscheidungen zu großen

Zwei Achsen bestimmen die Reihenfolge: Wie teuer es ist, sich zu irren, und wie stark die Entscheidung von Menschen abhängt, die die Person nicht selbst managt.

Der Fehler, den fast alle machen, ist der Sprung von Stufe 1 zu Stufe 4, weil eine Vakanz aufgetaucht ist. Die übersprungene Stufe ist 3 – dort wird Einflussnahme ohne formale Autorität tatsächlich gelernt. Genau deshalb scheitern fähige Menschen in ihrer ersten echten Führungsrolle, obwohl ihre 360-Scores gut aussahen.

Stufe 5 ist keine Trainingsstufe. Wenn die Person eine Position nicht gegen eine Senior-Kollegin halten kann, behebt keine Zuweisung das innerhalb eines Jahres – und der Plan sollte das sagen, statt so zu tun, als wäre es anders.

Kostenlose Vorlage für die Führungskräfteentwicklung: die fünf Spalten zum Kopieren

Eine Zeile pro Entscheidung. Fünf Spalten. Das ist der Plan.

Die Entscheidung. Als etwas formuliert, das ein Ergebnis und eine Grenze hat. „Änderungen des Lieferumfangs von Lieferanten bis zu fünfzigtausend Pfund genehmigen.“

Warum noch nicht. Der konkrete Grund des Managers, in den Worten des Managers. Kein Kompetenz-Label.

Die Zuweisung. Ein echtes Stück Arbeit, das die Lücke nach außen zwingt. Kein Kurs. Das quartalsweise Supplier-Review durchführen, die schwierige Verlängerung übernehmen, das Incident-Post-Mortem leiten.

Der supervidierte Versuch. Das erste Mal, dass sie diese Entscheidung mit dem Manager anwesend, aber schweigend treffen – und das Datum. Die Aufgabe des Managers im Raum ist, nichts zu sagen und Notizen zu machen.

Delegationsdatum und Review. Das Datum, an dem die Entscheidung wirklich übergeben wird – plus wie sie danach überprüft wird. Die Übergabe wird schriftlich festgehalten und an alle kommuniziert, die davon betroffen sind, oder sie hat nicht stattgefunden.

Fügen Sie einen einzelnen Kopfblock hinzu: die Person, der Manager, der Zeitraum und ein Satz, der beschreibt, auf welche Rolle hin sie entwickelt wird. Alles Weitere und das Dokument beginnt, gepflegt zu werden, statt genutzt zu werden.

Beispiel für einen Plan zur Führungskräfteentwicklung für eine neue Teamleitung

Ausgefüllt, für eine Senior-Engineer, die innerhalb von zwölf Monaten zur Engineering-Teamleitung wechselt.

Entscheidung: technische Designs für Änderungen genehmigen, die die Produktion betreffen, ohne zweiten Reviewer. Warum noch nicht: hat noch nie erlebt, dass ein Design von ihr einen Ausfall verursacht hat, daher optimiert sie eher für Eleganz als für den Blast Radius. Zuweisung: den Prozess für das Post-Incident-Review für zwei Quartale übernehmen, einschließlich des Verfassens der Reviews. Supervidierter Versuch: März, nächstes großes Design. Delegation: Juni.

Entscheidung: die quartalsweisen Prioritäten des Teams an die Anforderungen des Produkts ausrichten. Warum noch nicht: musste dem Product Director noch nie widersprechen und weiß nicht, wo unsere Margen tatsächlich liegen. Zuweisung: das Capacity-Modell des Teams im Rahmen der quartalsweisen Planungssitzung präsentieren und die Zahl verantworten. Supervidierter Versuch: Q2-Planung, Manager anwesend und schweigend. Delegation: Q3-Planung.

Entscheidung: entscheiden, wer in den Bereitschaftsdienst geht, und die daraus entstehenden Beschwerden bearbeiten. Warum noch nicht: vermeidet Konflikte mit Peers, mit denen sie seit vier Jahren zusammengearbeitet hat. Zuweisung: den Dienstplan für ein Quartal führen und jede Tausch-Anfrage persönlich bearbeiten. Supervidierter Versuch: die erste Ablehnung, die sie geben muss. Delegation: Ende Q2.

Entscheidung: in ihr eigenes Team einstellen, einschließlich der finalen „Nein“-Entscheidung. Warum noch nicht: hat zwar Interviews geführt, aber noch nie jemanden in der finalen Phase abgelehnt. Zuweisung: zwei komplette Loops begleiten, dann einen als Hiring Manager durchführen. Supervidierter Versuch: Oktober, ein kompletter Loop. Delegation: Januar.

Vier Zeilen, vier echte Änderungen daran, was sie tun darf. Vergleichen Sie das mit einem Plan, der „strategisches Denken entwickeln, Executive Presence verbessern, Stakeholder-Einfluss aufbauen“ liest – und es ist klar, welche Person das umsetzen kann.

Was ein Kompetenzprogramm kostet – und was es ersetzt hat

Calderwood Partners, eine professionelle Dienstleistungsfirma mit etwa sechshundert Mitarbeitenden, führte ein Programm zur Führungskräfteentwicklung für vierundzwanzig Senior Manager durch, die als Nachfolger identifiziert wurden.

Zwölf Monate, neun Führungs-Kompetenzen, eine 360-Beurteilung für jede teilnehmende Person, sechs Workshop-Tage und ein externer Coach. Rund viertausendzweihundert Pfund pro Person an direkten Kosten, plus ungefähr vierzehn Tage Zeit jeder teilnehmenden Person.

Die gemessenen Ergebnisse waren gut. Durchschnittliche 360-Scores verbesserten sich. Das selbstberichtete Selbstvertrauen stieg. Die Teilnehmenden bewerteten das Programm sehr hoch.

Achtzehn Monate nach Abschluss waren drei der vierundzwanzig befördert oder mit erweitertem Handlungsspielraum ausgestattet. Fünf waren gegangen.

Die Überprüfung befragte die Manager der Teilnehmenden und erhielt immer wieder dieselbe Antwort. Sie ist hervorragend, aber ich bin nicht bereit, sie das Konto allein führen zu lassen. Als man nachfragte, was sich daran ändern würde, konnten es alle von ihnen ganz genau benennen – und nichts davon war irgendwo schriftlich festgehalten, weil der Rahmen das nie abgefragt hatte. Er maß strategisches Denken von eins bis fünf. Niemand hatte dokumentiert, dass ein Manager jemanden noch nicht ohne Aufsicht einen Wechsel des Handlungsspielraums unterschreiben lassen würde.

Das Relaunch veränderte den Plan und behielt die Hälfte des Programms. Jeder Manager verbrachte eine Stunde damit, Entscheidungen aufzulisten, die er aktuell trifft und die die teilnehmende Person plausibel innerhalb eines Jahres treffen könnte. Die mittlere Liste umfasste sechs. Drei der sechs Workshop-Tage blieben erhalten – zu den Themen, die diese Listen immer wieder hervorbrachten.

Zwölf Monate später: Von zweiundzwanzig Teilnehmenden waren sechsundneunzig der einhundertdreiunddreißig aufgelisteten Entscheidungen formell übergeben worden. Elf waren befördert oder mit erweitertem Handlungsspielraum ausgestattet worden. Zwei waren gegangen – zu etwas geringeren Kosten als im ersten Programm.

Vorlage für einen persönlichen Plan zur Führungskräfteentwicklung und Beispiele

Die gleiche Struktur funktioniert auch ohne Programm im Hintergrund – mit einer Anpassung, die Menschen häufig überspringen.

Schreiben Sie die Liste der Entscheidungen selbst, und bringen Sie sie dann zu der Person, die den Handlungsspielraum innehat, damit diese ihre Version erstellt. Die beiden werden sich unterscheiden – und die Lücke zwischen ihnen ist die nützlichste Information, die Sie haben. Wenn Sie glauben, der Blocker ist die Exposition und sie denken, der Grund ist, dass Sie noch nie schlechte Nachrichten an einen Kunden geliefert haben, dann arbeiten Sie an der falschen Sache.

Die Spalten sind identisch – mit einer Ausnahme: Das Delegationsdatum braucht die Zustimmung einer anderen Person, damit es wirklich zählt. Ein persönlicher Plan ohne benannte Person, die Dinge übergeben kann, ist eine Leseliste. Bringen Sie einen Namen in das Dokument – selbst wenn es ein Projekt-Sponsor ist und nicht Ihr direkter Manager.

Wenn Sie ganz am Anfang einer Rolle stehen, deckt ein 30-60-90-Tage-Plan das erste Quartal ab – und dieser Plan deckt das Jahr danach.

Was sind die 4 Komponenten, 5 Phasen und 4 C’s?

Diese Punkte tauchen ständig auf, und es lohnt sich, sie direkt zu klären.

Die vier Komponenten, die meist genannt werden, sind Assessment, Ziele, Entwicklungsaktivitäten und Messung. Das beschreibt jeden Entwicklungsplan und ist nicht spezifisch für Führung.

Die fünf Phasen variieren je nachdem, wer sie veröffentlicht, und es gibt keine kanonische Version. Die meisten laufen von Selbstwahrnehmung über den Aufbau von Fähigkeiten bis hin zum Führen anderer, dann das Führen von Führungskräften und schließlich das Führen einer Organisation – was eher eine Karriere als einen Plan beschreibt.

Die vier C’s werden von verschiedenen Quellen unterschiedlich zitiert: am häufigsten als Kompetenz, Charakter, Verbindung und Kultur – manchmal als Klarheit, Kommunikation, Zusammenarbeit und Commitment. Beides ist gut merkbar, aber keines sagt Ihnen, was als Nächstes zu tun ist.

Nichts davon ist falsch. Es sind Begriffe, um über Führungskräfteentwicklung zu sprechen – und Vokabular ist kein Plan. Nutzen Sie eines für ein Steuerungspapier, wenn Sie es brauchen. Nutzen Sie die Liste der Entscheidungen für alles, was die Person umsetzen muss.

Welche Herausforderungen gibt es bei der Erstellung eines Plans zur Führungskräfteentwicklung?

Die entscheidende ist, dass der Manager etwas abgeben muss – und niemand dafür plant. Jeder echte Plan zur Führungskräfteentwicklung reduziert den eigenen Handlungsspielraum des Managers, was unangenehm ist und selten anerkannt wird. Wenn der Manager keine einzige Entscheidung nennt, die er übergeben würde, wird der Plan nicht funktionieren – und die ehrliche Antwort ist, das zu sagen, statt es trotzdem aufzuschreiben.

Drei weitere sind häufig. Pläne werden gegen eine Beförderung geschrieben, die es nicht gibt – das führt zu jemandem, der bereit für eine Rolle ist, die niemand schaffen wird. Fortschritt wird anhand abgeschlossener Aktivitäten gemessen, nicht anhand übertragener Autorität. Und Pläne werden im Januar vereinbart und nie wieder geöffnet, obwohl der sinnvolle Rhythmus quartalsweise ist – abgestimmt auf die Delegationsdaten.

Eine Warnung, die man ernst nehmen sollte: Wenn ein Entwicklungsplan Beförderungsentscheidungen speist oder wenn die Auswahl in ein Programm angefochten werden könnte, lassen Sie HR und Ihren arbeitsrechtlichen Berater die Auswahlkriterien und die Dokumentation prüfen. Entwicklungspläne wurden in Streitfällen in beide Richtungen als Beleg genutzt – und ein Plan, der eher nach Leistungsbedenken als nach Entwicklung klingt, erzeugt ein Risiko, das Sie nicht beabsichtigt haben.

Woran erkennt man, dass ein Plan zur Führungskräfteentwicklung fertig ist

Nicht, wenn die zwölf Monate um sind – und nicht, wenn die Aktivitäten abgeschlossen sind.

Für eine bestimmte Zeile ist er fertig, wenn die Entscheidung schriftlich übergeben wurde, die betroffenen Personen informiert wurden und der Manager nicht mehr in Kopie auf dem Vorgang ist. Diese letzte Bedingung ist es, die eine informelle Rücknahme erwischt – und die ist extrem häufig: Die Entscheidung wird formal delegiert, aber der Manager wird jedes Mal still und leise konsultiert. Das bedeutet: Es war nicht wirklich delegiert.

Auf Ebene des Plans gilt: nur quartalsweise gegen die Delegationsdaten prüfen. Wenn Termine ins Rutschen geraten, stellt sich die Frage, ob die Zuweisung falsch war oder ob der Manager nicht bereit ist, loszulassen – und dafür braucht es unterschiedliche Gespräche. Zeilen, die aus dem zweiten Grund immer wieder ins Rutschen geraten, lohnt es sich zu eskalieren, weil es dabei meist um den Manager geht – nicht um die teilnehmende Person.

So machen Sie Delegation möglich, indem Sie dokumentieren, was Sie übergeben

Unter all dem steckt ein praktischer Blocker. Sie können eine Entscheidung nicht delegieren, wenn die Begründung dafür vollständig in einem einzigen Kopf lebt – und das ist der eigentliche Grund, warum viele Manager daran festhalten. Es ist einfacher, weiter die Entscheidung zu treffen, als zu erklären, wie Sie sie treffen.

Trupeer AI ist genau an dieser Stelle hilfreich. Der Manager zeichnet auf, wie er selbst anhand eines echten Beispiels arbeitet, laut nachdenkt – und das Ergebnis ist ein formatiertes Handbuch, dem jemand anderes folgen kann, statt eines Meetings, das wiederholt werden müsste. Der SOP creator macht die wiederkehrenden Teile zu einem schriftlichen Verfahren – und genau das ermöglicht einen supervidierten Versuch, ohne dass der Manager im Raum sein muss.

Dokumentieren Sie es. Branden Sie es. Übersetzen Sie es. Trupeer it.

Die gleiche Aufzeichnung erzeugt ein schriftliches Handbuch, ein Video und ein Dokument in Ihrer knowledge base mit konsistentem Branding – sodass die Begründung die Übergabe überlebt, statt dass der Nachfolger sie neu aufbauen muss. Wenn die Übergabe eine komplette Rolle ist und nicht nur eine einzelne Entscheidung, deckt unser knowledge transfer SOP die längere Version ab. Setup-Anweisungen finden Sie im document template setup guide.

Häufig gestellte Fragen

Gibt es eine kostenlose Vorlage für einen Plan zur Führungskräfteentwicklung in Word oder doc?

Die Fünf-Spalten-Struktur lässt sich direkt in Word oder Google Docs als einfache Tabelle einfügen – eine Zeile pro Entscheidung. Es gibt keinen gesperrten Download, was auch bedeutet, dass es kein Formular zwischen Ihnen und der Vorlage gibt. Halten Sie es bei einer Seite, denn ein Plan zur Führungskräfteentwicklung, der auf sechs Seiten läuft, wird ab dem zweiten Quartal nicht mehr überprüft.

Gibt es ein Beispiel für einen Plan zur Führungskräfteentwicklung als PDF?

Das ausgefüllte Beispiel oben deckt eine Senior-Engineer ab, die zur Teamleitung wechselt – mit vier echten Zeilen statt Platzhaltertext. Exportieren Sie Ihr eigenes als PDF, sobald der Manager die Delegationsdaten vereinbart hat, denn diese Daten sind das Commitment – und sie einzufrieren lohnt sich. Halten Sie die Arbeitskopie bearbeitbar, da Zeilen hinzugefügt werden, wenn das Jahr weitergeht.

Gibt es eine kostenlose Vorlage für einen Plan zur Führungskräfteentwicklung in Excel?

Excel ist der richtige Container, wenn Sie das über eine Kohorte hinweg statt für eine einzelne Person umsetzen. Eine Zeile pro Entscheidung, Spalten für teilnehmende Person, Manager, Entscheidung, warum noch nicht, Zuweisung, Probedatum, Delegationsdatum und Status. Die einzige Zahl, die sich von diesem Sheet wirklich lohnt zu berichten, ist der Anteil der Entscheidungen, die tatsächlich delegiert wurden – das ist die einzige Kohorten-Kennzahl, die wirklich etwas bedeutet.

Kann ich eine Vorlage für einen Plan zur Führungskräfteentwicklung kostenlos herunterladen?

Die fünf Spalten, die Sequenzierungstabelle, das ausgefüllte Beispiel und die Interview-Fragen für den Manager sind kostenlos und ohne Einschränkungen. Passen Sie sie an Ihre Organisation an und legen Sie sie in Ihrem eigenen Toolkit unter Ihrem eigenen Namen ab – ohne dass eine Zuordnung erforderlich ist.

Wie lange sollte ein Plan zur Führungskräfteentwicklung sein?

Eine Seite, vier bis acht Zeilen, zwölf Monate. Längere Pläne sind meist ein Zeichen dafür, dass Aktivitäten aufgelistet wurden statt Entscheidungen – denn Aktivitäten vervielfachen sich, Entscheidungen nicht.

Wer schreibt den Plan zur Führungskräfteentwicklung?

Der Manager und die teilnehmende Person gemeinsam – wobei die Liste der Entscheidungen zuerst vom Manager erstellt und separat bereitgestellt wird. Diese Reihenfolge umzukehren ist der häufigste Weg, wie diese Pläne schiefgehen: Eine Liste, die mit der teilnehmenden Person im Raum erstellt wird, driftet hin zu dem, was sie gerne tun würde, statt zu dem, was der Manager bereit ist zu übergeben.

Wie unterscheidet sich das von einem Performance-Improvement-Plan?

Komplett anders in Zweck und im Rechtlichen. Ein Entwicklungsplan ist für jemanden, der gut performt und auf mehr vorbereitet wird. Ein Performance-Improvement-Plan adressiert Leistung unter dem erforderlichen Standard und hat formale Konsequenzen. Vermischen Sie die beiden Dokumente oder das Vokabular niemals, denn ein Entwicklungsplan, der wie eine Warnung klingt, schadet dem Vertrauen und kann später gegen Sie verwendet werden.

Was, wenn mein Manager nichts delegieren will?

Fragen Sie einmal, konkret, nach genau einer Entscheidung mit Datum – statt nach Entwicklung im Allgemeinen. Wenn die Antwort immer noch nein ist, suchen Sie nach Scope außerhalb seines Verantwortungsbereichs: ein funktionsübergreifendes Projekt, ein Komitee, eine Initiative mit einem anderen Sponsor. Stufe 3 in der Sequenzierungstabelle oben ist bewusst für Menschen gedacht, die nicht an Sie berichten – und diese Stufe ist oft verfügbar, selbst wenn Ihr eigener Manager daran festhält.