强有力的采购管理可保护预算、管控供应商风险，并解锁更好的结果。使用 Trupeer，您可以通过从免费的采购管理计划模板开始、用您的 品牌规范 进行定制，并将该计划转换为项目团队和相关方可观看的视频演练，从而节省采购规划所需的数小时。

采购管理计划模板是什么？

采购管理计划会说明：一个项目或项目群将如何采购所需内容——采购什么、向谁采购、采用何种合同类型、在什么时间范围内、谁批准哪些事项，以及一旦任命供应商后如何对其进行管理。

它位于项目计划之内，而不是取代项目计划；同时，它也不同于采购政策。采购政策是一套适用于所有采购活动的常设规则，而不是针对某一项具体工作。我们的 IT 采购政策模板 覆盖该文件，包括审批路由和阈值。

采购管理计划模板的结构已被广泛确立，并且在不同来源中基本保持稳定。包括：引言、方法、定义、合同类型、风险、成本确定、标准文档、约束、审批流程、决策标准、供应商管理与绩效指标。针对本次搜索排名第一的版本共有十四个部分，且几乎完全按相同顺序排列。

这种结构是合理的，本页也不会与之争论。我们要强调的是：其中有一个部分承担了几乎全部的关键后果，而每个模板都把它当作需要填写的“空格”。

为什么合同类型部分决定了其他一切

看看其他部分在做什么。方法、定义、标准文档和约束描述的是流程。审批与决策标准描述的是治理。风险与供应商管理描述的是监控。

合同类型则不同。它决定了：哪些您尚未想到的事项风险由谁承担、变更如何定价、签署之后是否仍存在竞争张力，以及您的争议暴露情况是什么样的。项目中的每一种成本结果都会经过它。

它也是最常常在项目启动时、对所有包一次性完成、并且通常只用一行就写完的部分。其理由往往类似于：将风险转移给供应商，并提供成本确定性。

固定总价看起来是安全答案；当您能清楚描述自己想要什么时，它确实是安全答案。但当您无法描述时，它就不会转移风险。它会把风险转化为变更控制流程，而变更单会由现在“拥有您”的供应商在缺乏竞争的情况下定价。

如何在 Trupeer 中定制此模板

步骤 1：打开模板（Templates）部分

从主导航进入“模板（Templates）”部分。

步骤 2：选择并打开模板

点击任意您想要使用的模板以将其打开。

步骤 3：展开模板视图

如有需要，请展开模板视图，以便清晰查看完整布局与细节。

步骤 4：编辑模板

点击“编辑（Edit）”开始修改所选模板。

在编辑器中，您可以：

• 添加新的章节

• 定义或更新格式规则

• 添加徽标，并调整其位置及相关设置

步骤 5：保存您的定制模板

完成所有必要更改后，点击“保存（Save）”，将更新后的模板存为您自己的模板。

步骤 6：预览并微调模板

当您想查看定制模板的效果时，请打开“预览（Preview）”。

在预览界面中，如有需要，您仍可直接继续进行调整，确保模板呈现得与您想要的完全一致。

使用采购管理计划模板，您可以：

• 节省规划时间：跳过空白页面，直接使用为采购打造的结构。

• 管控供应商风险：内置的评估标准可降低与供应商相关的项目风险。

• 保持品牌一致：使用 Trupeer 的品牌套件应用您的徽标、字体和颜色。

• 提升价值：结构化评估带来比临时选择更好的结果。

• 跨项目标准化：每次采购都使用同一模板。

• 覆盖全球团队：一键将采购计划翻译为 65+ 种语言。

将合同类型与规格成熟度匹配，而不是与“偏好”匹配

有用的问题并不是我们想转移多少风险，而是：我们现在能把这件事描述得有多完整。

这个问题对每个包都有答案，而且在同一个项目内部，答案差异会非常巨大。土建与建筑工程可能已经完成了 90% 的设计，而负责将所有内容集成起来的控制系统只有 15% 的成熟度，因为在其他部分敲定之前，它无法被具体化。

在计划撰写之时，为所有包选择同一种合同类型，会确保：成熟度最低的包也会基于最不合适的基础被采购。

替代方案很直接。对每个包评估规格成熟度，从该评估结果中选择合同类型；并且当评估结果较低时，在计划中写明：合同类型将会在指定的设计里程碑之后再确定，而不是现在就确定。

最后这一点，大多数项目经理会抵触，因为“推迟决策”的计划看起来不完整。一个在没有任何信息的情况下就做出决策的计划看起来完整，但成本会高得多。

如何按包评估规格成熟度

让必须撰写规格说明的人来评估这些包，而不是让想要确定性的人来评估。通常这两类人并不相同，因此他们会给出不同的答案。

两个实用备注：百分比是一种判断而非测量，这没问题；真正重要的是它迫使团队进行的讨论。并且，如果每个人对同一个包的评估都不同，这本身就是一个发现，因为这意味着范围在内部都尚未达成一致。

免费采购管理计划模板：需要复制的章节

从这里复制。带星号标记的章节是新增内容。

引言与范围。本计划涵盖哪些内容、对应哪个项目，以及哪些采购不在其范围内。

采购方法。采购将如何组织：集中式还是按工作流（workstream）划分；适用哪些现有框架协议或已批准供应商清单；以及哪些内容是要“制造/实施”的而不是“采购”的。

采购包。每个包一行：它是什么、预计价值、要求的交付日期，以及内部负责人。

规格成熟度与合同类型。对每个包给出成熟度评分、由此推导出的合同方法；如适用，还需注明将确认合同类型的日期。

交付周期与日期。从“必须在何时之前完成（need-by）”日期倒推：规格完成、发出招标、提交响应截止、评估完成、授标、动员、交付。

成本确定。估算是如何产生的、其可信度等级，以及由谁持有的应急/预备金（contingency）。

审批与权限。谁在什么价值范围内批准，并引用您现有的 采购政策，而不是重复其内容。

评估与决策标准。每个包中价格与质量之间的权重；应在发出招标之前达成一致，而不是在响应到达之后。

标准文档。将使用哪些模板与合同表单，避免每个包都各自“重新发明”。

采购风险与应急/预备金。包括单一来源暴露以及如果供应商未能履约会发生什么内容，详见下文。

供应商管理。授标后由谁管理每个供应商、沟通/会议的频率节奏，以及如何衡量绩效。

约束与假设。任何限制选择的因素：现有协议、监管义务、资助方条件、可持续性要求。

从这里复制。大多数项目需要十二个章节、四到五页。当前流通的十四个章节版本并没有错，只是它们是为大型项目群编写的。

一条装瓶生产线与 47 份变更单

Ravensgate Beverages 建设了一条新的装瓶生产线，这是一项约 840 万英镑的资本项目，被拆分为九个采购包。

采购管理计划在项目启动时于二月撰写。其合同类型部分写明：九个包全部采用固定总价，并记录了理由：将风险转移给供应商，从而提供成本确定性。

当时的规格成熟度并不一致，也没有人提出过这个问题。土建与建筑工程大约完成了 90% 的设计。作为主要设备的灌装机与封盖机约为 85%。公用工程约为 70%，贴标为 60%，托盘化为 55%，就地清洗（CIP）系统为 45%，输送机与堆积（accumulation）为 40%，因为它们依赖最终的产线布局；控制与集成为约 15%，因为它们依赖其他所有内容；调试支持约为 10%。

九个包均在 4 月至 8 月期间以固定总价合同方式授出。

在这九个包中，成熟度最低的四个包在项目全生命周期内合计产生了 47 份变更单。其中，仅控制与集成就占了 23 份。

这四个包的变更单金额合计为 131 万英镑，对应原合同价值为 260 万英镑。涨幅为 50%。

更昂贵的部分在于费率。变更单的定价由现有供应商在缺乏竞争的情况下完成，而项目自身的结项复盘估算：相对于招标费率的有效涨幅约为 22%。因此，在本应通过招标更便宜的工作上，纯溢价接近 28 万英镑。

此外，还发生了两起争议，其中一项进入调解；并且约有 11 周的工期延误被归因于变更单谈判，而不是工作本身。

另外，五个规格明确度较高的包总共产生了 6 份变更单，总价值为 8.4 万英镑，且没有争议。

根本原因是：二月时对所有内容做出了一次性的单一决策，依据的是一般偏好，而不是判断任何内容是否实际上能够被具体化。

紧接着的下一个项目（610 万英镑）在计划阶段对每个包都评估了规格成熟度。80% 以上的包采用固定总价；最低的两个包采用两阶段方式：先按能力与费率任命，待设计敲定后在第 5 个月转换为固定总价。计划中明确写出了这些转换日期。

共计 14 份变更单，总金额为 31 万英镑（对比 610 万英镑），且没有争议。

谁来撰写计划，以及谁必须同意

采购管理计划通常由项目经理撰写。但这是一种错误的作者选择：只由项目经理单独完成，且原因是特定的。

项目对成功的定义是：在指定日期前把事情做成。采购对成功的定义包括：可辩护的流程、真正的竞争、经得起推敲的合同，以及遵循适用的各项规则。两者都合理，但会产生不同的计划。

如果只由项目经理撰写计划，就会默认采购会以项目速度推进——但采购不会；并且会把流程当作行政步骤，而不是把它视为一项具有自身持续时间与自身约束的工作。

如果只由采购部门撰写计划，往往会对流程写得很细，但对“需要在何时之前完成（need dates）”却写得较为含糊。

建议联合撰写，并在项目计划（schedule）被基准化之前让双方都签字。需要在那次会议上达成一致的具体事项是：每个包的交付周期（lead time）。因为一旦同意，这个数字在计划被压缩时就无法再被争论推翻。

如果组织必须遵守公共采购规则、资助方条件或受监管的招标要求，请在同一会议中让负责合规的人参与，而不是等到招标阶段再处理。此处不构成法律意见。尤其是公共部门与资助资金支持的采购，会因司法辖区而产生不同义务；如果错过，可能会导致授标无效。

如何一步步创建采购管理计划

先列出采购包，并以您实际签约的粒度来划分。过于细化会带来行政负担；过于粗略则会把成熟度不同的内容打包进同一个合同，这正是前述案例中问题发生的方式。

让将要撰写规格说明的人为每个包评估规格成熟度。

根据评估结果选择合同方法；如果您正在推迟决策，请写明将在哪个日期做出该决策。

从“需要在何时之前完成（need-by）”日期开始，倒推整个采购周期，并对评估与审批保持现实态度——这些步骤往往最容易被低估。

在任何招标发出之前，先设定评估标准与权重。等响应到达之后再确定既更慢，在受监管的采购中也可能对流程造成致命影响。

识别单一来源暴露，并决定您将如何应对。

然后与采购部门就整体达成一致，并把交付周期锁定到计划中。

关于单一来源与供应商失效该怎么做

几乎每份采购计划都会遗漏的一点是：当供应商无法交付时会发生什么。

在计划中回答三个问题，比在当下临时处理更有价值。

哪些地方是单一来源？这是选择还是意外？有些包确实只有一个可信供应商。另一些最终变成单一来源，是因为没人去查。请记录清楚是哪一种，因为缓解措施不同。

每个关键包的备选方案是什么？另一个供应商、不同的技术方案、由内部实施，或延后。把它写出来在计划阶段不会产生成本，但在压力下要想弄清楚需要花费数周。

早期预警信号是什么？由谁在盯？错过里程碑、供应商自身团队的变动、付款行为、媒体报道。请把这件事分配给负责供应商关系的人，而不是让它靠“被发现”来处理。

对于一旦失败就会阻止项目推进的包，请考虑为“可选性（optionality）”付费：例如在较小范围内安排第二供应商、设置更长的通知期，或采用分阶段承诺而不是一次性授标。

适用于小型项目的简易采购计划

目前流通的十四个章节版本是为大型资本项目群编写的；如果把它用于一个 20 万英镑的项目，就会得到一份没人会读的文件。围绕该术语最常见的两个搜索会明确要求“简单版本”，这表明这种不匹配感受非常普遍。

简短版本就是一页加五件事。

一份包含价值与“需要在何时之前完成（need-by）”日期的包清单；每个包的规格成熟度评分与合同方法；从每个 need-by 日期倒推得到的交付周期；谁在什么价值范围内批准；以及单一来源暴露及其备选方案。

这才是真正的采购管理计划。它包含所有会改变结果的决策，但不包含政策已经覆盖的流程描述内容。

当项目价值或治理要求更高时，再从这里扩展，而不是从完整结构开始再删减。

采购管理计划还是采购政策？

两份文件，经常被混淆，但拥有不同的负责人与生命周期。

采购政策（procurement policy）是常设的。它适用于组织内所有采购活动，设定阈值与审批路径，并且很少变更。无论是否存在项目，它都存在。我们的 IT 采购政策模板 提供了一个示例文档，而我们的 政策与程序模板 则覆盖更广泛的治理框架。

采购管理计划（procurement management plan）是项目特定的。它适用于某一项具体工作，描述该工作在政策框架内将如何组织采购，并在项目结束时终止。

计划应引用政策，而不是重复政策内容。如果某个计划重复了审批阈值，那么当政策第一次发生变化时，两者就会不同步，而人们会遵循离自己更近的那份文件。

如果您发现自己在编写适用于本项目之外采购的规则，那么您写的是政策，它应该放在其他地方。

能否提供 Excel 格式的采购管理计划模板？

用于包表（package table）的 Excel：这是计划的核心操作部分。包含包、价值、need-by 日期、规格成熟度、合同方法、重新决策日期、交付周期、负责人以及当前状态等列。把日期从 need-by 倒推计算出来，是最关键的部分，因为它能让在计划阶段就看见那些在现实中已经不可能的包，而不是等到招标阶段才发现。

用于叙述性章节的 Word 或 Google Docs：包括方法、约束、风险、供应商管理等。这些内容会在项目与采购之间流转以达成一致，评论也很重要。

用于签字确认版本的 PDF：从两处导出。请保持包表为可编辑的“在用版本”，因为成熟度评分会变化，且随着设计推进合同方法也会被确认；记录重新决策日期的意义就在于此。

PowerPoint 更适合审批用的材料，而不是计划本身。四页：各包及其价值、每个包对应的成熟度评分与合同方法、关键交付周期，以及单一来源暴露。

如何让采购流程本身保持可被记录

以上所有内容都只涉及一个项目。其下的采购流程——也就是在您组织中，招标如何真正发起、如何评估、如何审批以及如何授标——才是每位项目经理都会从头再“重新发现”的东西。

这些知识通常掌握在采购部门的两到三个人手里，这也是交付周期常被当作“猜测”来引用的原因。没有人把实际步骤写下来：每一步到底是什么、需要多久、以及通常是什么会导致事情卡住。

Trupeer AI 让记录变得更便宜。无论谁在运行招标，都只需记录自己完成一次；输出将是一份已捕获步骤与界面的书面流程，随时可供核对，而不是从零开始编写。这样，您下一份计划里的交付周期就来自已记录的流程，而不是来自估算。

记录下来。做成品牌化。翻译它。用 Trupeer 来实现。

SOP 创建器 覆盖这些流程，文档 会把它们与所实施的政策放在一起，而输出则以一致的品牌呈现在您的 知识库 中。设置说明在 文档模板设置指南 中。

常见问题解答

是否有 Excel 格式的免费采购管理计划模板？

Excel 适合用于包表：它承载成熟度评分、合同方法、交付周期与日期。没有门槛下载，也没有表单。最有用的公式是从每个 need-by 日期倒推整个采购周期的那一个，因为它能在计划阶段告诉您哪些包已经不可能。

是否有 Word 格式的免费采购管理计划模板？

上面的十二个章节可以直接粘贴到 Word 或 Google Docs 中。请把包表保留在电子表格里并引用它，而不是嵌入进去，因为在项目进行过程中包表会变化，而叙述性章节不会。

是否有 PDF 格式的免费采购管理计划模板？

在签字确认时导出已批准版本，并保留可编辑的工作副本。对于成熟度较低的包，其合同方法本应在之后再确认；而“冻结”的计划会让它看起来像是变更，而不是按原本预期运行的计划。

是否有 Excel 格式的简易采购计划模板？

有，而且对大多数项目来说，它是更好的起点。一张表：包、价值、need-by 日期、规格成熟度、合同方法、交付周期、负责人、单一来源是/否，以及备选方案。这是一份适用于价值在数十万英镑以内项目的完整计划，并且可以在一个屏幕上查看。

采购管理计划应该由谁负责？

项目经理与采购负责人共同负责，并在计划被基准化之前由双方签字。由任一方单独负责都会产生可预期的失败：项目版本会低估流程时间，而采购版本对 need dates 的描述会含糊不清。

采购计划还是采购策略：有什么不同？

策略规定组织在采购方面的整体做法：采购什么、来自何种供应基础、采用什么商业条款、在多年周期内如何执行。采购管理计划则把这些应用到某一个项目上。策略由采购领导层负责，计划由项目负责；并且计划应与策略保持一致，而不是重新发明。

采购管理计划需要写得多详细？

小项目一页，大项目四到五页。细节应集中在包表以及合同方法的决策上。冗长的采购计划通常包含属于政策范畴的流程描述，而正是这些内容导致它们通常无人阅读。

什么时候应该撰写采购管理计划？

在项目启动时撰写，并明确接受：对于成熟度较低的包，其合同方法将会在后续的指定里程碑时再做决定。等到之后再写意味着采购交付周期会在计划固定之后才被发现。把它写成“所有内容都能在现在决定”的样子，会在上面的案例中产生变更单。