Perusahaan terbaik membangun generasi berikutnya para pemimpin secara sengaja—bukan secara kebetulan. Dengan Trupeer, Anda dapat menghemat waktu berjam-jam untuk perencanaan pengembangan dengan memulai dari template rencana pengembangan kepemimpinan gratis, menyesuaikannya dengan panduan merek Anda, lalu mengubah rencana pengembangan menjadi ringkasan video yang menyelaraskan manajer, mentor, dan pembelajar.

Apa itu rencana pengembangan kepemimpinan, dan apa yang membedakannya?

Rencana pengembangan kepemimpinan menguraikan bagaimana seseorang tertentu bergerak dari posisinya saat ini menuju tanggung jawab yang lebih besar, dalam periode yang ditentukan, dengan tindakan yang disebutkan namanya, serta cara untuk mengetahui apakah rencana tersebut berhasil.

Perbedaannya dari rencana pelatihan terletak pada hal yang dikembangkan. Pelatihan keterampilan menutup kesenjangan antara apa yang bisa dilakukan seseorang dan apa yang dibutuhkan oleh pekerjaan, dan Anda dapat mengujinya. Kepemimpinan bukan keterampilan dalam pengertian itu. Tidak ada orang yang pernah menjadi pemimpin hanya karena mampu melakukan sesuatu yang sebelumnya tidak bisa mereka lakukan. Mereka menjadi pemimpin karena dibuat bertanggung jawab atas hasil yang tidak dapat mereka berikan sendiri, lalu melakukan penyesuaian.

Pembedaan itu memiliki konsekuensi praktis. Rencana yang dibangun sebagai kurikulum topik kepemimpinan akan menghasilkan seseorang yang sangat paham tentang kepemimpinan. Rencana yang dibangun sebagai rangkaian hal yang saat ini menjadi tanggung jawab mereka akan menghasilkan seorang pemimpin, dan jenis kedua lebih sulit ditulis karena mengharuskan manajer mereka untuk melepaskan sesuatu.

Mengapa rencana pengembangan berbasis kompetensi jarang mengubah apa pun

Pendekatan standar dimulai dengan kerangka kompetensi. Sembilan atau dua belas perilaku kepemimpinan, penilaian 360 terhadap semuanya, skor dari lima, dan rencana yang menargetkan skor terendah.

Pendekatan ini terasa nyaman, pelaporannya bagus, dan sangat sering tidak mengubah apa pun tentang apa yang seseorang diizinkan untuk lakukan. Ada tiga alasannya.

Perilaku tersebut berupa kata sifat. Strategic thinking, executive presence, influencing without authority. Tidak ada yang bisa menjelaskan apa yang akan dilakukan seseorang secara berbeda pada hari Senin untuk berpindah dari skor tiga ke empat, sehingga rencana tidak bisa dijalankan dan tidak bisa gagal.

Penilaian mengukur persepsi, bukan otoritas. Skor 360 bisa meningkat secara signifikan sementara cakupan aktual tetap persis seperti sebelumnya, dan hal kedua inilah yang benar-benar penting.

Dan rencana disepakati dengan peserta, bukan dengan orang yang memegang cakupan tersebut. Manajer yang harus menyerahkan sesuatu sering kali tidak ada di ruangan, sehingga tidak ada yang mereka miliki yang tampak di rencana itu.

Jalan keluarnya adalah berhenti bertanya apa yang belum dimiliki orang tersebut dan ajukan pertanyaan yang berbeda kepada manajernya.

Cara menyesuaikan template ini di Trupeer

Langkah 1: Buka Bagian Templates

Buka bagian Templates dari navigasi utama.

Langkah 2: Pilih dan Buka Template

Klik pada template apa pun yang ingin Anda gunakan untuk membukanya.

Langkah 3: Perluas Tampilan Template

Jika diperlukan, perluas tampilan template untuk melihat tata letak dan detail secara jelas.

Langkah 4: Edit Template

Klik Edit untuk mulai memodifikasi template yang dipilih.

Di dalam editor, Anda dapat:

• Menambahkan bagian baru

• Menentukan atau memperbarui aturan pemformatan

• Menambahkan logo dan menyesuaikan posisinya serta pengaturan terkait

Langkah 5: Simpan Template Kustom Anda

Setelah melakukan semua perubahan yang diperlukan, klik Save untuk menyimpan template yang diperbarui sebagai milik Anda.

Langkah 6: Pratinjau dan Penyempurnaan Template

Saat Anda ingin melihat seperti apa tampilan template kustom Anda, buka Preview.

Dari layar pratinjau, Anda dapat terus melakukan penyesuaian langsung jika diperlukan, sehingga template tampil persis seperti yang Anda inginkan.

Dengan template rencana pengembangan kepemimpinan, Anda dapat:

• Menghemat waktu untuk desain: Lewati halaman kosong dengan struktur pengembangan yang sudah terbukti.

• Membangun pemimpin secara sengaja: Bagian bawaan mencakup kompetensi, pengalaman, dan mentoring.

• Tetap sesuai merek: Terapkan logo, font, dan warna Anda menggunakan brand kit dari Trupeer.

• Memantau progres: Milestone dan metrik bawaan menjaga pengembangan tetap pada jalurnya.

• Standarisasi di seluruh organisasi: Gunakan template yang sama untuk setiap pemimpin dalam pengembangan.

• Menjangkau pemimpin global: Terjemahkan rencana ke 65+ bahasa hanya dengan satu klik.

Rencana pengembangan kepemimpinan adalah daftar keputusan, bukan keterampilan

Tanyakan ini kepada manajer: keputusan apa yang saat ini Anda buat dan yang kemungkinan bisa dibuat oleh orang ini dalam setahun, serta apa yang menghalangi Anda untuk menyerahkan masing-masing keputusan itu hari ini?

Manajer menjawab pertanyaan ini dengan baik. Mereka tidak akan memberi tahu Anda bahwa seseorang kurang strategic thinking, tetapi mereka akan memberi tahu Anda bahwa mereka belum siap untuk membiarkan dia menyetujui perubahan cakupan lebih dari lima puluh ribu tanpa melihatnya terlebih dahulu, dan mereka akan menjelaskan persis alasannya. Biasanya alasannya spesifik dan biasanya bisa ditangani.

Jawaban-jawaban itu adalah rencananya. Setiap keputusan menjadi satu baris. Pekerjaan pengembangan ada untuk menutup kesenjangan spesifik yang disebutkan manajer, dan rencana dianggap selesai ketika keputusan diserahkan secara tertulis dan manajer berhenti disalin dalam prosesnya.

Ada tiga sifat yang tidak dimiliki pendekatan berbasis kompetensi. Ini dapat dibuktikan salah (falsifiable), karena keputusan itu didelegasikan atau tidak. Ini membuat manajer berkomitmen, karena setiap baris adalah sesuatu yang harus mereka lepaskan. Dan ini terlihat oleh orang tersebut, yang dapat melihat dengan tepat apa yang sedang mereka tuju, bukan sekadar skor dari kata sifat.

Cara menyusun daftar keputusan bersama manajer orang tersebut

Jadwalkan satu jam dengan manajer, tanpa peserta, lalu buat daftarnya terlebih dahulu. Jangan mulai dari kerangka.

Dorong dengan minggu manajer itu sendiri. Apa yang Anda setujui, tanda tangani, arbitrasikan, atau eskalasikan bulan lalu? Dari hal-hal itu, mana yang bisa dilakukan oleh orang ini? Untuk yang tidak bisa mereka lakukan, apa yang perlu Anda lihat terlebih dahulu?

Targetkan lima hingga delapan keputusan. Lebih sedikit dan rencana tidak akan mengubah peran siapa pun. Lebih banyak dan rencana berubah menjadi daftar keinginan yang tidak pernah diurutkan.

Dua disiplin membuat satu jam itu berhasil. Tulis setiap keputusan sebagai sesuatu yang memiliki hasil dan batas, jadi "menyetujui perubahan cakupan hingga lima puluh ribu" bukan "keputusan komersial". Lalu tekankan alasannya, karena "dia belum siap" tidak bisa direncanakan. Dorong sampai Anda mendapatkan sesuatu yang bisa diamati: belum pernah melihat proyek berjalan salah, tidak pernah harus mengatakan tidak kepada klien itu, tidak tahu bagaimana kami menilai risiko.

Setelah itu, bawa daftar tersebut kepada peserta. Kebanyakan orang merasa lega, karena ini menggantikan rasa "belum" yang samar dengan sesuatu yang bisa mereka kerjakan.

Cara mengurutkan penyerahan dari keputusan kecil ke keputusan besar

Dua sumbu menentukan urutannya. Seberapa mahal jika salah, dan seberapa besar keputusan itu bergantung pada orang-orang yang tidak dikelola oleh orang tersebut.

Kesalahan yang hampir semua orang buat adalah melompat dari tahap 1 ke tahap 4 karena ada posisi kosong. Tahap yang dilewati adalah 3, tempat influencing without authority benar-benar dipelajari, dan melewatkannya adalah alasan orang-orang yang kompeten gagal pada peran kepemimpinan nyata pertama mereka sementara skor 360 mereka terlihat baik.

Tahap 5 bukan tahap pelatihan. Jika orang tersebut tidak bisa memegang posisi melawan rekan senior, tidak ada penugasan yang bisa memperbaikinya dalam waktu satu tahun, dan rencana seharusnya mengatakan itu, bukan berpura-pura.

Template rencana pengembangan kepemimpinan gratis: lima kolom yang perlu dicontoh

Satu baris per keputusan. Lima kolom. Itulah rencananya.

Keputusan. Dinyatakan sebagai sesuatu yang memiliki hasil dan batas. "Menyetujui perubahan cakupan pemasok hingga lima puluh ribu pound."

Kenapa belum. Alasan spesifik manajer, dengan kata-kata manajer itu sendiri. Bukan label kompetensi.

Tugas. Satu pekerjaan nyata yang memaksa kesenjangan keluar ke permukaan. Bukan kursus. Menjalankan tinjauan pemasok triwulanan, menangani perpanjangan yang sulit, memimpin post-mortem insiden.

Uji coba terawasi. Pertama kali mereka membuat keputusan ini dengan manajer hadir namun diam, dan tanggalnya. Tugas manajer di ruangan adalah tidak mengatakan apa pun dan membuat catatan.

Tanggal delegasi dan tinjauan. Tanggal keputusan benar-benar dialihkan, ditambah bagaimana keputusan itu akan ditinjau setelahnya. Pengalihan dituliskan dan dikomunikasikan kepada semua pihak yang terdampak, atau itu belum terjadi.

Tambahkan satu blok header: orangnya, manajernya, periodenya, dan satu kalimat yang menjelaskan peran yang sedang dikembangkan menuju arah tersebut. Apa pun yang lebih dari itu membuat dokumen mulai dipelihara alih-alih digunakan.

Contoh rencana pengembangan kepemimpinan untuk pemimpin tim baru

Terisi, untuk seorang insinyur senior yang beralih menjadi pemimpin tim engineering selama dua belas bulan.

Keputusan: menyetujui desain teknis untuk perubahan yang memengaruhi produksi tanpa reviewer kedua. Kenapa belum: belum pernah melihat desain miliknya menyebabkan outage, jadi cenderung mengoptimalkan keanggunan dibanding blast radius. Tugas: memegang proses post-incident review selama dua kuartal, termasuk menulis review. Uji coba terawasi: Maret, desain mayor berikutnya. Delegasi: Juni.

Keputusan: menetapkan prioritas triwulanan tim berdasarkan permintaan dari produk. Kenapa belum: belum pernah harus mengatakan tidak kepada direktur produk dan tidak tahu di mana margin kami sebenarnya berada. Tugas: mempresentasikan model kapasitas tim pada sesi perencanaan triwulanan, dan memegang angka tersebut. Uji coba terawasi: Perencanaan Q2, manajer hadir dan diam. Delegasi: Perencanaan Q3.

Keputusan: menentukan siapa yang masuk jadwal on-call dan menangani keluhan yang muncul. Kenapa belum: menghindari konflik dengan rekan sebaya yang telah ia kerjakan selama empat tahun. Tugas: menjalankan rota untuk satu kuartal dan menangani setiap permintaan pertukaran secara personal. Uji coba terawasi: penolakan pertama yang harus ia berikan. Delegasi: akhir Q2.

Keputusan: merekrut ke timnya sendiri, termasuk penolakan terakhir. Kenapa belum: sudah pernah melakukan wawancara, tetapi belum pernah menolak siapa pun pada tahap akhir. Tugas: mendampingi dua putaran penuh, lalu menjalankan satu putaran sebagai hiring manager. Uji coba terawasi: Oktober, satu putaran penuh. Delegasi: Januari.

Empat baris, empat perubahan nyata terhadap apa yang diizinkan untuk ia lakukan. Bandingkan dengan rencana yang berbunyi "mengembangkan strategic thinking, meningkatkan executive presence, membangun pengaruh stakeholder" dan terlihat jelas mana yang bisa dijalankan oleh seseorang.

Berapa biaya program pengembangan kompetensi, dan apa yang menggantikannya

Calderwood Partners, sebuah firma layanan profesional dengan sekitar enam ratus orang, menjalankan program pengembangan kepemimpinan untuk dua puluh empat manajer senior yang diidentifikasi sebagai penerus.

Dua belas bulan, sembilan kompetensi kepemimpinan, penilaian 360 untuk setiap peserta, enam hari workshop, dan seorang pelatih eksternal. Sekitar empat ribu dua ratus pound per orang untuk biaya langsung, ditambah kira-kira empat belas hari waktu masing-masing peserta.

Hasil terukur bagus. Rata-rata skor 360 meningkat. Kepercayaan diri yang dilaporkan sendiri naik. Peserta menilai program tersebut sangat tinggi.

Delapan belas bulan setelah program selesai, tiga dari dua puluh empat orang telah dipromosikan atau diberi cakupan yang lebih luas. Lima orang lainnya pergi.

Tinjauan tersebut mewawancarai manajer para peserta dan mendapatkan jawaban yang sama berulang kali. Dia sangat baik, tetapi saya belum siap untuk membiarkannya menjalankan akun itu sendiri. Ketika didorong tentang apa yang akan mengubahnya, semuanya bisa menyebutkannya dengan tepat, dan tidak ada yang tertulis di mana pun, karena kerangka tersebut tidak pernah menanyakannya. Kerangka itu mengukur strategic thinking dari satu sampai lima. Tidak ada manajer yang mencatat bahwa mereka belum akan membiarkan seseorang menyetujui perubahan cakupan tanpa pengawasan.

Peluncuran ulang mengubah rencana dan mempertahankan setengah program. Setiap manajer menghabiskan satu jam untuk mencantumkan keputusan yang saat ini mereka buat dan yang kemungkinan bisa dibuat oleh peserta dalam waktu satu tahun. Daftar median adalah enam. Tiga dari enam hari workshop bertahan, pada topik-topik yang terus muncul dari daftar tersebut.

Dua belas bulan kemudian, dari dua puluh dua peserta, sembilan puluh enam dari seratus tiga puluh satu keputusan yang tercantum telah dialihkan secara formal. Sebelas orang telah dipromosikan atau diberi cakupan yang lebih luas. Dua orang pergi, dengan biaya yang sedikit lebih rendah dibanding program pertama.

Template rencana pengembangan kepemimpinan personal dan contoh

Struktur yang sama bisa bekerja tanpa program di belakangnya, dengan satu penyesuaian yang cenderung dilewati orang.

Tulis daftar keputusan itu sendiri, lalu bawa ke siapa pun yang memegang cakupan tersebut dan minta versi mereka. Kedua versi itu akan berbeda, dan kesenjangan di antara keduanya adalah informasi paling berguna yang tersedia untuk Anda. Jika Anda mengira penghambatnya adalah exposure dan mereka mengira penghambatnya adalah Anda belum pernah menyampaikan kabar buruk kepada klien, berarti Anda sedang mengerjakan hal yang salah.

Kolom-kolomnya identik, kecuali bahwa tanggal delegasi perlu persetujuan dari pihak lain agar benar-benar terjadi. Rencana personal tanpa nama orang yang bisa menyerahkan sesuatu adalah daftar bacaan. Masukkan satu nama ke dalam dokumen, bahkan jika itu adalah sponsor proyek, bukan manajer lini Anda.

Jika Anda masih di awal peran, rencana 30-60-90 hari mencakup kuartal pertama dan rencana ini mencakup tahun setelahnya.

Apa itu 4 komponen, 5 fase, dan 4 C?

Hal-hal ini sering muncul dan ada baiknya untuk membahasnya secara langsung.

Empat komponen yang biasanya diberikan adalah assessment, goals, development activities, dan measurement. Itu menggambarkan rencana pengembangan apa pun dan tidak spesifik untuk kepemimpinan.

Lima fase berbeda-beda tergantung siapa yang mempublikasikannya dan tidak ada versi yang baku. Kebanyakan berjalan dari self-awareness melalui skill building untuk memimpin orang lain, lalu memimpin para pemimpin, kemudian memimpin sebuah organisasi—yang menggambarkan karier, bukan rencana.

Empat C dikutip dengan cara yang berbeda oleh berbagai sumber, paling sering sebagai competence, character, connection, dan culture; kadang sebagai clarity, communication, collaboration, dan commitment. Keduanya mudah diingat, tetapi tidak satu pun yang memberi tahu Anda langkah berikutnya.

Tidak ada yang salah. Itu adalah kosakata untuk membicarakan pengembangan kepemimpinan, dan kosakata bukan rencana. Gunakan salah satunya untuk steering paper jika Anda perlu. Gunakan daftar keputusan untuk apa pun yang harus dikerjakan oleh orang tersebut.

Apa tantangan saat membuat rencana pengembangan kepemimpinan?

Yang paling mengikat adalah manajer harus melepaskan sesuatu, dan tidak ada yang merancang untuk itu. Setiap rencana pengembangan kepemimpinan yang benar-benar nyata akan mengurangi cakupan manajer itu sendiri, yang tidak nyaman dan jarang diakui. Jika manajer tidak mau menyebutkan satu pun keputusan yang akan mereka serahkan, rencana itu tidak akan berhasil, dan respons jujurnya adalah mengatakan itu, bukan menuliskannya apa adanya.

Tiga lainnya juga umum. Rencana ditulis berdasarkan promosi yang tidak ada, sehingga menghasilkan seseorang yang siap untuk peran yang tidak akan diciptakan. Progres diukur berdasarkan aktivitas yang selesai, bukan otoritas yang dialihkan. Dan rencana disepakati pada bulan Januari dan tidak pernah dibuka lagi, padahal ritme yang berguna adalah triwulanan berdasarkan tanggal delegasi.

Satu peringatan yang patut diperhatikan dengan serius. Jika rencana pengembangan menjadi masukan untuk keputusan promosi, atau jika seleksi ke dalam program bisa dipertanyakan, minta HR dan penasihat ketenagakerjaan Anda untuk meninjau kriteria seleksi dan pencatatan. Rencana pengembangan telah digunakan sebagai bukti dalam dua arah dalam sengketa, dan rencana yang terbaca sebagai kekhawatiran kinerja, bukan pengembangan, menciptakan risiko yang tidak Anda rencanakan.

Cara mengetahui kapan rencana pengembangan kepemimpinan sudah selesai

Bukan saat dua belas bulan berakhir, dan bukan saat aktivitas selesai.

Rencana dianggap selesai untuk baris tertentu ketika keputusan telah dialihkan secara tertulis, pihak yang terdampak telah diberi tahu, dan manajer berhenti disalin dalam prosesnya. Kondisi terakhir inilah yang menangkap pembalikan informal, yang sangat umum: keputusan didelegasikan secara nominal, tetapi manajer masih diam-diam dikonsultasikan setiap kali, yang berarti itu belum benar.

Pada level rencana, tinjau setiap kuartal hanya berdasarkan tanggal delegasi. Jika tanggalnya bergeser, pertanyaannya apakah tugasnya salah atau apakah manajer belum siap untuk melepas, dan keduanya memerlukan percakapan yang berbeda. Baris yang terus bergeser karena alasan kedua layak untuk diekskalasi, karena biasanya menyangkut manajer, bukan peserta.

Cara membuat delegasi menjadi mungkin dengan mendokumentasikan apa yang Anda serahkan

Ada penghambat praktis di balik semuanya. Anda tidak bisa mendelegasikan sebuah keputusan ketika alasan di baliknya hidup sepenuhnya di satu kepala, dan inilah alasan sebenarnya banyak manajer bertahan. Lebih mudah terus membuat keputusan daripada menjelaskan bagaimana Anda membuatnya.

Trupeer AI berguna tepat pada titik itu. Manajer merekam diri mereka sendiri saat mengerjakan contoh nyata, berpikir dengan suara keras, dan hasilnya adalah panduan terformat yang bisa diikuti orang lain, bukan rapat yang harus diulang. SOP creator mengubah bagian yang berulang menjadi prosedur tertulis, yang membuat uji coba terawasi bisa dilakukan tanpa manajer berada di ruangan.

Rekam. Branding. Terjemahkan. Trupeer-kan.

Rekaman yang sama menghasilkan panduan tertulis, video, dan dokumen di knowledge base Anda dengan branding yang konsisten, sehingga penalarannya tetap bertahan setelah penyerahan, bukan dibangun ulang oleh penerus. Jika pengalihan adalah peran penuh, bukan satu keputusan, knowledge transfer SOP kami mencakup versi yang lebih panjang. Instruksi penyiapan ada di document template setup guide.

Pertanyaan yang Sering Diajukan

Apakah ada template rencana pengembangan kepemimpinan gratis di Word atau doc?

Struktur lima kolom menempel langsung ke Word atau Google Docs sebagai tabel sederhana, satu baris per keputusan. Tidak ada unduhan yang dibatasi, yang juga berarti tidak ada formulir di antara Anda dan template. Simpan hanya satu halaman, karena rencana pengembangan kepemimpinan yang mencapai enam halaman berhenti ditinjau pada kuartal kedua.

Apakah ada contoh rencana pengembangan kepemimpinan dalam PDF?

Contoh terisi di atas mencakup insinyur senior yang beralih menjadi team lead, dengan empat baris nyata, bukan teks placeholder. Ekspor versi Anda sendiri ke PDF setelah manajer menyetujui tanggal delegasi, karena tanggal-tanggal tersebut adalah komitmen dan membekukannya layak dilakukan. Pertahankan salinan kerja agar bisa diedit, karena baris akan ditambahkan seiring berjalannya tahun.

Apakah ada template rencana pengembangan kepemimpinan gratis di Excel?

Excel adalah wadah yang tepat jika Anda menjalankan ini untuk satu cohort, bukan untuk satu orang. Satu baris per keputusan, kolom untuk peserta, manajer, keputusan, kenapa belum, tugas, tanggal uji coba, tanggal delegasi, dan status. Angka tunggal yang layak dilaporkan dari lembar itu adalah proporsi keputusan yang benar-benar didelegasikan, yaitu satu-satunya metrik cohort yang berarti.

Bisakah saya mengunduh template rencana pengembangan kepemimpinan secara gratis?

Lima kolom, tabel pengurutan, contoh terisi, dan prompt wawancara manajer gratis dan tidak dibatasi. Sesuaikan dengan organisasi Anda dan masukkan ke toolkit Anda sendiri dengan nama Anda sendiri tanpa perlu atribusi.

Berapa lama rencana pengembangan kepemimpinan seharusnya?

Satu halaman, empat hingga delapan baris, dua belas bulan. Rencana yang lebih panjang biasanya tanda bahwa aktivitas telah dicantumkan, bukan keputusan, karena aktivitas berkembang biak dan keputusan tidak.

Siapa yang menulis rencana pengembangan kepemimpinan?

Manajer dan peserta bersama-sama, dengan daftar keputusan yang dihasilkan oleh manajer terlebih dahulu dan secara terpisah. Membalik urutan itu adalah cara paling umum rencana ini berjalan salah, karena daftar yang dibuat dengan peserta berada di ruangan cenderung mengarah pada apa yang ingin mereka lakukan, bukan apa yang manajer siap untuk serahkan.

Apa bedanya ini dengan rencana peningkatan kinerja?

Sangat berbeda dalam tujuan dan dalam hukum. Rencana pengembangan untuk seseorang yang berkinerja baik dan sedang dipersiapkan untuk lebih. Rencana peningkatan kinerja menangani kinerja di bawah standar yang diperlukan dan membawa konsekuensi formal. Jangan pernah mencampur dua dokumen atau kosakatanya, karena rencana pengembangan yang terbaca seperti peringatan merusak kepercayaan dan bisa dibaca melawan Anda di kemudian hari.

Bagaimana jika manajer saya tidak mau mendelegasikan apa pun?

Tanyakan sekali, secara spesifik, untuk satu keputusan dengan tanggal, bukan untuk pengembangan secara umum. Jika jawabannya masih tidak, cari cakupan di luar wewenangnya: proyek lintas fungsi, komite, atau inisiatif dengan sponsor yang berbeda. Tahap 3 pada tabel pengurutan di atas sengaja membahas orang-orang yang tidak melapor kepada Anda, dan tahap itu sering tersedia bahkan ketika manajer Anda sendiri masih bertahan.